Тест на экспата

Чтобы менеджеры легче адаптировались в чужой стране, нынешней весной в компании введена специальная система подготовки.

Двадцатипятилетний Ярослав Смирнов работает начальником отдела внутренних коммуникаций боксито-глиноземного комплекса “Фрия” (Гвинея) уже полтора года. Адаптация, вспоминает он, была “стрессовой”. Для начала Смирнов обнаружил, что не совсем понимает, о чем говорят его коллеги на французском. На том самом языке, который он — выпускник МГИМО — знал в совершенстве.

Ежегодно UC Rusal отправляет за рубеж 20-25 специалистов, а всего на иностранных предприятиях и в представительствах компании работает около 600 командированных, в том числе около 150 — в Гвинее, по 80 — в Нигерии и Гайане. Стандартный контракт — два года, потом он может быть продлен. Семья специалиста в большинстве случаев остается на родине. “Конечно же, мы трудоустраиваем жен специалистов, но детей они оставляют дома на попечении бабушек и дедушек, поскольку климат во многих наших филиалах тяжел, да и обеспечить нормальным образованием детей довольно сложно”, — рассказывает Виктория Петрова, директор по персоналу UC Rusal. Тем не менее желающих отправиться за границу немало. В среднем конкурс на вакансию — 2,5 человека. Ведь если кандидат едет на ту же позицию, какую занимал в России, зарплата вырастает в 1,2-2,5 раза. Но обычно сотрудники переводятся в другие страны с повышением в должности, что само по себе предусматривает рост оклада. Точные цифры в компании называть отказываются. “В конце прошлого года мы рассматривали кандидата на релокацию, который ранее занимал должность финансового директора одного из африканских филиалов UC Rusal, его оклад там составлял 7000 дол. , бонусы достигали 50% от суммы оклада”, — говорит Сергей Игнатов, управляющий партнер хедхантинговой компании “Игниум”. Другая компания, по словам ее представителя, сотрудничала с HR-менеджером, который работал в одном из африканских филиалов UC Rusal на условиях 60 000 долларов в год плюс проживание в вилле на побережье.

Разрабатывая принципы отбора и подготовки кадров для зарубежных филиалов, в UC Rusal, по словам Петровой, проанализировали опыт российских компаний. И пришли к выводу, что россияне предпочитают посылать опытных менеджеров-мужчин в возрасте около 50 лет, которые отлично знают технологические процессы и принципы управления в своей компании, но не знают (или почти не знают) иностранные языки и, самое главное, не имеют никакого опыта коммуникаций с иностранцами, поскольку они, будучи продуктом советской эпохи, ни разу не были за рубежом. “Сталкиваясь с первыми проблемами в другой стране, такой специалист замыкается в себе, следовательно, его эффективность для компании оказывается крайне низкой”, — говорит Петрова.

Год назад в UC Rusal была создана Единая база управленческого резерва, в которую внесены данные 300 кандидатов на должности менеджеров среднего звена. Кандидатов предлагают действующие менеджеры компании, которые дают им письменные характеристики. Профильные специалисты и рабочие могут и сами предлагать свои кандидатуры менеджерам по персоналу. Информация о вакансии одновременно распространяется во всех отделениях компании благодаря внутреннему интранет-порталу. Окончательный отбор происходит в московском офисе компании.

Систему тестирования, официально принятую в марте этого года, дирекции по персоналу не пришлось изобретать. “Мы взяли готовые тесты на толерантность, разработанные в прошлом веке Ричардом Льюисом, автором книги “Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию” и еще множества работ, на создание которых в прошлом веке его сподвигли путешествия и опыт преподавания английского языка детям японского императора”, — рассказывает Петрова.

Кандидата, который прошел тест, ждет двухдневный тренинг, в ходе которого его обучают правильно вести себя в новой среде. “К примеру, с ирландцами россиян роднит открытость, дружелюбие и чувство юмора. Но нашего экспата не поймут, если он, не успев сделать что-то на неделе, не явится на работу в субботу — лень там осуждают, — рассказывает Петрова. — А вот в Китае мы столкнулись с другим феноменом: если начальник попытается заставить подчиненных повиноваться при помощи крика, то его там просто перестанут слушать. Китайцы считают: если ты не способен справиться с собственными эмоциями, то как сможешь решать проблемы других?”

“Мы пока не подсчитывали расходы на тестирование и тренинги, но, думаю, они обойдутся компании не очень дорого — порядка 60 000 долларов в год”, — предполагает Петрова.

Отправляясь на место работы, утвержденный кандидат получает корпоративную брошюру-справочник с необходимыми адресами и телефонами, а также советами на все случаи жизни: от информации, какую воду можно пить, до местных примет. Вот четыре универсальные рекомендации: составить таблицу часовых поясов, чтобы понимать, в какое время можно контактировать с коллегами в России и других странах; решить проблему языка, обеспечив поддержку переводчика или колл-центра; разобраться в субординации, понять, кто и за что отвечает; посетить предприятия и завести знакомства с коллегами.

Есть и специальные рекомендации. К примеру, итальянский буклет предупреждает, что в дождливую погоду не стоит ставить зонт сушиться при входе в офис — это считается дурной приметой. А китайский предостерегает от того, чтобы дарить местным жителям часы (пусть и с корпоративной символикой), поскольку такой подарок могут расценить как пожелание смерти.

По любым другим вопросам администрация UC Rusal советует обращаться к специалистам, имеющим опыт проживания в стране (их телефоны есть на интранет-портале), либо к специалистам по кадрам. “Однако после такой подготовки вопросов кадровикам от “иностранных” сотрудников почти не поступает, — радуется Петрова. — Во всяком случае, их в десятки раз меньше, чем от российских работников”. Она вспоминает недавнюю историю, когда женщина из Курска прислала на ее адрес требование “вернуть мужа”, который, работая в Гвинее, влюбился в местную жительницу. “Я написала ей письмо, где выразила сочувствие и объяснила, что времена парткомов миновали — компания не вправе вмешиваться в личную жизнь сотрудников”, — говорит Петрова.

Михаил МАЛЫХИН