Одному из моих клиентов, назовем его Карл, никак не удавалось мотивировать свою команду. Карл казался довольно суровым, даже когда улыбался, и стиль его выступлений на совещаниях команды был беспристрастным и взвешенным. В общении один на один Карл проявлял себя как хороший слушатель и внимательный начальник, но на больших совещаниях обычно держался отстраненно, предлагал быстрые решения или делал акцент на официальной позиции компании, когда ему задавали сложные вопросы, вместо того чтобы поделиться собственным мнением. Что в результате? Аудитория чувствовала его формальность, не видела искренности, и сотрудники низко оценивали его способность вдохновлять.
Когда-то считалось, что образ эффективного лидера ассоциируется с умением любой ценой контролировать свои эмоции и ничего не говорить в своих выступлениях о себе. Однако становится все более очевидным, что, если вы хотите, чтобы люди шли за вами, необходимо делиться личными историями, демонстрируя уязвимость, юмор и смирение, которые помогут слушателям по-человечески вас понять и вдохновиться.
Почему? Личные истории вызывают больше доверия в отношениях. Исследования показали, что доверию способствуют три основных фактора: искренность, логика и эмпатия. Мы склонны доверять тем, кто, как нам кажется, не кривит душой и относится к людям с пониманием. Вы завоюете больше доверия, если сможете быть более настоящим, живым человеком, и действенный способ к этому прийти — рассказывать личные истории.
К счастью, этому можно научиться. Вот четыре шага, которые помогут вам в ваших выступлениях быть ближе к аудитории и вдохновлять команду.
Подготовьте три истории неудач
Истории неудач помогают нам установить контакт, показать, что провалы — это нормально, и сблизиться с людьми. Если история заканчивается уроком стойкости, она вдохновляет аудиторию двигаться вперед. Карл рискнул и на последней встрече команды руководства рассказал о важной ошибке, допущенной перед уважаемым коллегой. Он показал, что риск — это нормально, и несколько человек ему потом написали и поблагодарили за то, что он не побоялся этим поделиться. Запишите три свои истории неудач и подумайте, где в ближайшее время могли бы их рассказать.
Демонстрируйте уязвимость
Исследования показывают, что, когда мы вспоминаем лидеров, которые сумели выстроить эмоциональный контакт, усиливается активность в областях мозга, связанных с положительными эмоциями и чувством привязанности. Отвечая на вопросы, находите быстрые и простые способы показать свою уязвимость. Начните с фраз вроде “я чувствую, что”, “мне неприятно этим делиться” или “не уверен, стоит ли говорить об этом” — так вы сможете проявить большую открытость, показать, что вы думаете, и быть ближе к слушателям.
Говорите о том, что вас волнует
Теперь Карл начинает ежемесячные общие собрания с личной истории о чем-то, что повлияло на него и может быть важно и для остальных или связано с текущими событиями и бизнесом. Эти истории не всегда позитивные, но по откликам он понимает, что люди это ценят, что это сближает. Потратив несколько минут на то, чтобы подготовить историю и набросать заметки, он добавляет теплоты и искренности в обсуждения на собрании.
Изучайте вдохновляющие истории других людей
Смотрите любимые выступления на конференции TED и слушайте подкасты, обращайте внимание, как рассказывают свои вдохновляющие истории те, кто умеет говорить с незнакомой аудиторией убедительно и ярко. Когда вы чувствуете наибольшую связь с выступающим? Что он сказал, что вы почувствовали его искренность, чем он вызвал ваше расположение? Отмечайте свои любимые методы и пробуйте включать их в свою повседневную речь для тренировки.
Добавляя в презентации свои личные истории, вы сможете установить контакт и донести свои мысли даже до большой аудитории. Когда вы научитесь быть более искренним, быть ближе к слушателям и вдохновлять их, вы увидите положительные результаты в работе, сотрудники поймут, что тоже могут делиться своими историями. Карл стал придерживаться этих правил и спустя несколько месяцев получил более высокие оценки от младшего персонала, сотрудники оценили его открытость и расположение, ему удалось лучше донести до своей команды видение группы. Лидеры, которые не прячутся за стеной непоколебимого стоицизма и позволяют аудитории увидеть за строгим деловым фасадом живого человека, получают больше влияния, и за ними охотнее готовы последовать.
Об авторе
Джиа Стормс (Gia Storms) — консультант в области лидерства и член The Boda Group, занимается фасилитацией команд и консультирует руководителей высшего звена в Лос-Анджелесе.
