“Мы не созданы для таких условий”: как не терять мотивацию даже в самые трудные времена

Еще до пандемии большинству из нас казалось, что на работе постоянно происходят изменения — в предпочтениях потребителей, ожиданиях клиентов и работников, конкурентных преимуществах. COVID-19 изменил и то немногое, что казалось относительно предсказуемым: где мы проводим рабочее время, как сотрудничаем с коллегами и нужно ли нам ежедневно переодеваться в рабочую одежду. Сегодня руководители в разных отраслях лихорадочно пытаются понять, какой должна быть “новая норма”, которая, как кажется, постоянно меняется.

Чтобы сохранять мотивацию в условиях беспрецедентного уровня неопределенности во всех аспектах нашей жизни, нам следует понимать, что человеческий мозг попросту не был создан для таких условий. Зная, с чем наш мозг справляется хорошо, а с чем на удивление плохо, мы можем гораздо яснее понять, какие стратегии нам необходимы, чтобы не просто выживать, а преуспевать.

Большую часть истории люди были охотниками и собирателями и жили в группах с устоявшимися ролями и образом жизни. Жизнь была иногда опасной, но в целом предсказуемой. Наш мозг научился очень хорошо распознавать шаблоны и формировать привычки, превращая очень сложные наборы моделей поведения в действия, выполняемые на автопилоте. (Бывало ли, что вы доезжали от работы до дома и не помнили, как ехали? Вот о подобных вещах и идет речь.)

Привычки и знакомые шаблоны — норма для мозга, и эволюционно он склонен избегать неопределенности. Когда ситуация становится менее предсказуемой и, следовательно, менее контролируемой, мы ощущаем угрозу. Вероятно, вы уже знаете, что чувство опасности вызывает у нас реакцию “бей, замри или беги”. Но, возможно, вы не знаете, что в этом состоянии снижается мотивация, концентрация внимания и гибкость, а также оно отрицательно влияет на совместные действия, способность к самоконтролю, понимание цели и смысла и общее ощущение благополучия. Кроме того, угроза создает значительные помехи в вашей рабочей памяти: вы не можете удерживать в голове множество идей для решения проблем и извлекать из долгосрочной памяти всю необходимую информацию, когда она вам нужна. Угроза неопределенности буквально делает нас менее дееспособными, поскольку наш мозг просто не приспособлен иметь дело с такими ситуациями.

Однако хорошая новость заключается в том, что за многие десятилетия изучения человеческого мозга и поведения мы довольно много узнали о том, как превратить ощущение угрозы из непреодолимого во вполне контролируемое. Вот три стратегии, опирающиеся на научные данные: их можно применять, чтобы успокоить свой мозг и не терять мотивацию и заинтересованность. Руководителям они тоже пригодятся, чтобы поддержать подчиненных.

Устанавливайте ожидания с реалистичным оптимизмом

Концепция реалистичного оптимизма проста, но эффективна: верьте, что все будет хорошо, но имейте в виду, что путь может оказаться нелегким. Исследования одно за другим демонстрируют, что иметь позитивные ожидания — или, как называл их социальный психолог Альберт Бандура, чувство самоэффективности — необходимо для сохранения мотивации перед лицом препятствий и неудач. Иногда люди ошибочно считают, что быть “позитивным” значит верить, что добьешься успеха с легкостью или что успех случится сам. Работы профессора Нью-Йоркского университета Габриэль Эттинген показывают, что нереалистичный оптимизм ведет к неудаче: когда вы думаете, что все получится легко, вы редко бываете готовы к тому, что все окажется не так просто.

Поэтому думая об изменениях и неопределенности, которую принесет пандемия (и рабочая жизнь в целом), смотрите в будущее, свое и других людей, с реалистичным оптимизмом. Верьте, что все получится, и признавайтесь себе и другим, что, чтобы все сделать правильно в условиях неопределенности, потребуется поэкспериментировать. То есть не все получится сразу. Но если мы будем держаться, в конце концов станет лучше, чем сейчас.

Взгляните на более широкую картину

Практически о чем угодно можно думать в разной степени абстрактно или конкретно. Психологи называют это уровнем интерпретации. Например, голосование можно описать как “участие в демократии” (интерпретация высокого уровня) или “проставление галочки в бюллетене” (интерпретация низкого уровня).

Уровень интерпретации при обдумывании своих действий в немалой степени определяет наше поведение. Когда мы думаем о более широком значении или цели, которой служат наши действия (интерпретация высокого уровня), то чувствуем больше вдохновения и мотивации, и это подкрепляет чувство самоуважения и благополучия. Когда мы спускаемся на уровень мельчайших подробностей того, что делаем или должны сделать, то лучше решаем конкретные проблемы и предвидим препятствия. Каждый уровень интерпретации имеет свои преимущества, поэтому лучше переключаться, поднимаясь вверх и опускаясь вниз по мере необходимости.

К сожалению, очень легко зайти “в дебри” и надолго застрять в этом состоянии: когда мы сталкиваемся с трудностями или неопределенностью, наш мозг привычно переключается на нижний уровень интерпретации. Однако с точки зрения мотивации именно в эти моменты нам необходимо помнить, почему мы делаем то, что делаем. Понимая это, мы в компании EY разработали уникальную программу: сотрудникам EY предлагается найти и четко сформулировать в формате сторителлинга свою профессиональную цель и видение. Это позволяет им увязывать свои личные цели и понимание сути с работой, выполняемой ими каждый день, и подниматься на уровень “большой картины”, когда это необходимо. Неудивительно, что люди, прошедшие программу, сообщают, что могут значительно лучше фокусироваться на самом важном и сохраняют большую устойчивость перед лицом проблем.

Поддерживайте прямые и открытые коммуникации

Нам приходится работать в условиях многочисленных изменений и иметь дело с неожиданными неудачами, поэтому обязательно нужно постоянно и честно общаться друг с другом и вместе создавать новые нормы и привычки. Это касается не только предоставления обратной связи по поводу результатов, но и повседневных разговоров о том, что получается, а что нет, без них невозможно прийти к пониманию новой нормы.

Конечно, подобная прямота дается нелегко. Люди волнуются, что о них подумают другие, если они станут честно делиться своими взглядами. Они беспокоятся, что их мнение могут не приветствовать или не оценить. Они боятся оскорбить чувства и нанести ущерб отношениям. И хотя эти волнения вполне понятны, на практике гораздо больший ущерб возникает из-за того, что не хватает прозрачности и эмпатии. Люди понимают, когда им говорят не все, и это может создавать беспрецедентную угрозу неопределенности.

В EY мы создали программу Everyday Candor, в рамках которой работаем над открытыми и честными коммуникациями на некомфортные темы. В отличие от типичных семинаров эта программа представляет собой набор инструментов для команд, помогающий выявлять, что препятствует прямым и открытым коммуникациям, и решать, какие новые привычки необходимо выработать совместно. Важно, чтобы эта работа выполнялась на уровне команд, потому что только так вы можете создать новые нормы и обеспечить необходимую поддержку друг другу, когда дискомфорт усилится. Участники этой программы ежедневно спрашивают друг друга: “Могу я быть с тобой откровенным?” и “Могу я узнать твое откровенное мнение?”, что создает новый общий язык, помогающий нам лучше находить новые нормы.

***

Добиться успеха в условиях изменений и неопределенности нелегко. Однако мы уверены, что в сочетании с правильными стратегиями, позволяющими помочь себе и другим, (реалистичный) оптимизм сработает. Помните о том, что для вас важнее всего, поддерживайте поток честных коммуникаций и знайте, что, в конце концов,станет лучше. 

Об авторах

Хайди Грант (Heidi Grant) — социальный психолог и специалист по мотивации, исследователь, докладчик,директор по исследованиям и разработкам в сфере обучения в EY Americas. Автор книг “Nine Things Successful People Do Differently” и “No One Understands You and What to Do About It” (опубликована в России подназванием “Меня никто не понимает”), ее очередная книга называется “Reinforcements: How to Get People to Help You. 

Таль Голдхамер (Tal Goldhamer) — директор по обучению в EY Americas, один из составителей программы по поиску личных целей.