Имперские болезни

По мере того как кристаллизуются представления о грамотных методах ведения бизнеса, вопросы повышения стоимости компаний, оптимизации управления становятся актуальными для каждого собственника. Рано или поздно акционеры, нахватавшие в эпоху накопления капитала множество разнородных активов, приходят к необходимости реструктуризировать бизнес и сделать его более управляемым. В этих целях создаются корпоративные центры, призванные координировать группу в целом.

Начинаем с “обрезания”

На этапе принятия решения о формировании управляющей компании Иван Компан, партнер по корпоративным финансам Deloitte Украина, советует соизмерить активы империи со стратегией развития и вычленить “балласт” — звенья бизнеса, слабые с точки зрения управления прибыли, а также не соответствующие концепции развития. Лишь “почистив” активы, можно определить, какая форма управления сработает наиболее эффективно.

Естественно, готовых рецептов и ответов при выборе этих форм не существует. Больным с одинаковыми диагнозами могут понадобиться различные методы лечения.

“Существует масса факторов, определяющих развитие компании. От них, собственно, и зависит то, какой должна быть структура управления, — говорит Иван Компан. — Немаловажно и то, какие ресурсы на реализацию проекта готова направить компания. Работа над выстраиванием управления крупных бизнес-групп длится годами и обходится в десятки миллионов долларов”.

При этом надо учитывать изменения стратегии компании, вызванные усложнением внешней конкурентной среды. Переход на новые этапы развития влечет за собой необходимость адаптации организационной структуры к новой стратегии.

Котлеты — отдельно, мухи — отдельно

После прихода нового собственника в “Вниихимпроект” было принято решение о реорганизации бизнеса. Тогда в структуре института находилось предприятие конгломератного типа, объединявшее на одном балансе несколько диверсифицированных производств: косметику, бытовую химию и технические моющие средства, полиграфию, машиностроение. Два вида деятельности (полиграфия и машиностроение), которые показались акционерам бесперспективными, были закрыты. Как объяснил Игорь Арцимович, председатель наблюдательного совета АО “Институт “Вниихимпроект””, эти рынки высококонкурентны, поэтому шансы предприятий были ничтожно малы.

Остальные направления выделили из института в отдельные юридические лица. А для управления ими создали управляющую компанию “Инвестиционно-консалтинговый центр”. Она сосредоточила на себе общие для всех предприятий функции: финансовую, кадровую, маркетинговую, создания стратегических планов, операционного планирования.

При этом между управляющей компанией и каждым предприятием выстраивается своя модель отношений, в которой степень делегирования полномочий и централизации определяется способностями и возможностями менеджмента и тем этапом, на котором находится предприятие.

Группа компаний “ТАС” в конце прошлого года создала в качестве управляющей компании инвестиционно-финансовую группу “ТАС” (ИФГ “ТАС”), в зону ответственности которой вошли все вопросы, связанные с управлением и развитием банковского, страхового и инвестиционного направлений. Одни менеджеры группы ответственны за стратегическое и текущее бизнес-планирование, контроль результатов курируемой компании. Другие отвечают за реализацию утвержденных проектов в рамках всего бизнес-направления.

А группа компаний “Хенкель” в Украине, по словам ее спикера Роланда Кашни, не видит необходимости в создании корпоративного центра, несмотря на многочисленность активов в различных рыночных секторах: у каждого из продуктовых подразделений исторически сложились свои управленческие подходы.

Дилемма акционера

По словам Николая Виноградова, председателя наблюдательного совета АКБ “ТАС-Комерцбанк”, необходимость организации управляющей компании диктуют такие обстоятельства, как рост бизнеса, потребность в консолидации финансовой отчетности, управления финансовыми потоками и ресурсами, создания прозрачной и понятной внешним пользователям структуры собственников. Последние два пункта особенно важны для выхода на внешние рынки долговых и капитальных заимствований.

С одной стороны, создание корпоративного центра позволяет владельцам бизнеса экономить время и силы. Это, по словам Бориса Краснянского, управляющего партнера PricewaterhouseCoopers Украина, главный побудительный мотив. В постсоветских экономиках собственники, как правило, очень тесно связаны с операционным управлением. Но по мере роста группы они инициируют построение управляющих структур, которым делегируется все больше прав.

С другой стороны, корпоративный центр позволяет эффективнее контролировать бизнесы и упорядочить информационные потоки. Он аккумулирует их и подает результаты в виде обобщенного отчета, осведомляющего владельца о наиболее важных процессах.

На сегодня в Украине не так много классических управляющих компаний, которые отрабатывают свой функционал и позволяют более эффективно развивать бизнес. Гораздо чаще главным мотивом их создания для акционеров является возможность тотального контроля компании, или же это не что иное, как дань моде. Оказывать реальное влияние на эффективность развития бизнеса удается немногим.

Модель для подражания

Форма и содержание управляющей компании зависит от степени диверсификации бизнеса и количества юридических лиц, которые объединяет холдинг. Борис Краснянский отмечает, что даже в компаниях, объединяющих два-три бизнеса, актуален вопрос создания корпоративного центра. Разросшимся бизнесам, к которым относятся крупные ФПГ, как правило, не хватает одного корпоративного центра, и группа компаний начинает дробиться на субхолдинги по отраслевому признаку. Яркий пример тому — корпорация “СКМ” создает холдинги под каждое направление, Чтобы решиться создать корпоративный центр, по мнению Игоря Арцимовича, нужно сопоставить расходы организации по управлению разнородными бизнесами раньше и на содержание управляющей компании.

Создавать корпоративный центр имеет смысл в том случае, когда он привносит в бизнес положительную динамику, позволяет сокращать расходы на управление. При этом главный критерий эффективности управляющей компании — ее возможность создавать дополнительную стоимость компании.

Существует достаточно много моделей построения управляющих компаний. Выбор той или иной модели зависит от целей и задач, поставленных собственниками, степени централизации и формализации в принятии решений, отраслевой структуры контролируемых компаний и др.

“В идеале, чтобы в будущем не заниматься реорганизацией, желательно учитывать принятые в мире принципы и стандарты управления”, — говорит Николай Виноградов.

McKinsey выделяет четыре модели корпоративных центра с условными названиями: финансовый холдинг, оператор, стратегический архитектор и стратегический контролер. Это схемы, отражающие суть того или иного подхода к организации деятельности корпоративного центра. В чистом виде они практически не применяются.

Выбор модели центра зависит от стратегии группы, целей и требований владельцев, их готовности к изменениям, стиля управления первого лица, а также типа холдинга (вертикально или горизонтально интегрированный, многопрофильный или смешанный).

Разделение полномочий

В разных моделях функции управляющих компаний могут варьироваться. Скажем, если компания работает в смежных отраслях, собственник может централизовать систему закупок. Довольно часто в корпоративном центре объединяются поддерживающие функции. Наиболее распространенная — управление финансами в частности ведение учета и отчетности, управление HR и PR -политикой компании.

Так, управляющая компания корпорации “ Рідна марка” (ТМ “Мр і я”,“ Морс “Лісова ягода ” ”, “Оранжев і соки”, “Пшеничне Еталон”) объединяет департа менты маркетинга, сбыта, логистики, а также производственный, технический, снабженческий, технологический, финансово-экономический и юридический отделы.

Задача корпоративного центра состоит в формировании идеологи и методологии управления различными направлениями. Брэндами руководит департамент маркетинга, менеджеры которого отвечают за продвижение марок отдельных продуктовых направлений. Их задача состоит в том, чтобы вместе с департаментом сбыта формировать концепцию и правила игры, которые потом озвучивают региональным исполнителям.

Кстати, именно вопросы разделения полномочий в маркетинговой сфере при создании управленческой компании эксперты считают одними из самых сложных. Практика показывает, что стоит разделять управление, если компании группы занимаются разными категориями клиентов — В2В и В2С.

Борис Краснянский говорит, что при распределении обязанностей нужно руководствоваться степенью централизации и ответственности. Чем больше централизация в самом корпоративном центре, тем меньше ответственность компаний, входящих в группу, и наоборот. Поэтому важно определить баланс между уровнем централизации в принятии решений и контролем со стороны корпоративного центра и объемом полномочий руководителей компаний, обеспечивающих управление текущей деятельностью.

Но опять-таки многое зависит с чего начиналось построение корпоративного центра. Если он стартовал, когда в группе уже существовало много самостоятельных компаний, то управляющий центр скорее всего станет выполнять координирующие функции. В этом случае он играет роль, близкую к “финансовому холдингу”. Но со временем его функционал начнет разрастаться.

Если управляющая компания создается на довольно ранних стадиях формирования группы, то, наоборот, спектр полномочий будет максимально обширным за счет различного рода оперативной деятельности. Но по мере роста и диверсификации группы деятельность управляющего центра будет сужаться.

Чьи будете

Юридически управляющие компании оформляют по-разному. “В связи с тем, что владельцы отечественного бизнеса часто не желают “светить” все свои предприятия и фирмы, управляющие компании могут создаваться как “виртуальные”, без юридического влияния и связей с существующими бизнесами”, — говорит Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting .

Поскольку в организации многих бизнес-групп на постсоветском пространстве задействованы различного рода оффшорные компании, их юридический статус не всегда прозрачный, а сам корпоративный центр может находиться вне холдинговой структуры. Оптимально, когда юридическая управленческая схемы группы совпадают. К этому, например, стремится “СКМ”. Юридическое оформление корпоративного центра (если это необходимо), как правило, не занимает много времени, Основные усилия направляются на создание процедуры и системы отчетности, механизмов воздействия этого центра на компанию, разработку политики управления. Обычно выстраивание базовых процессов занимает год-полтора.

Количество штатных сотрудников управляющей компании зависит от модели возложенных на нее функций. Если ее роль сводится к консолидации финансовых результатов для собственников, то там может работать 20-30 человек. Но есть организации, объединяющие сотни людей. Хотя консультанты сходятся во мнении, что штат управляющей компании не должен быть чрезмерно велик.

Для финансирования корпоративного центра группами используются различные схемы. К примеру, заключаются договоры о консультировании. Некоторые управляющие компании получают плату за услуги юридических служб, секретариата или службы безопасности. Либо руководство корпоративного центра де-юре находится в штате предприятий, входящих в группу, и поэтому их иждивение прописано в бюджете того предприятия, к которому они привязаны.

Горячие точки

“Первая из опасностей, которая поджидает компанию при определении степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц и роли корпоративного центра — это кризис автономности, — говорит Андрей Длигач, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний MDN Group . — В рамках новой иерархии владелец вынужден делегировать какие-то управленческие полномочия сотрудникам, которые на своем уровне руководят частью бизнеса и отныне самостоятельно принимают решения”.

Практика показывает, что такие ситуации не всегда решаются безболезненно для обеих сторон: найти баланс между целью холдинга и целями отдельных подразделений достаточно сложно. Бизнес-единицы, получившие самостоятельность, стремятся к ее максимальной реализации, иногда даже в ущерб всей компании.

Кроме того, следует понимать, что такие подразделения не являются равнозначными как в отношении стратегии, так и в отношении прибыльности. Поэтому возникает необходимость в централизованном перераспределении некоторых ресурсов, а осуществить это можно с помощью управляющей компании.

Создание корпоративного центра, как правило, влечет серьезные изменения в деятельности всей группы компаний и вносит коррективы в статус ее ключевых топ-менеджеров. Менеджер предприятия, который до этого обладал высшей властью на своей территории, вдруг ощущает все прелести подчинения или вообще оказывается не у дел, поскольку новые управляющие сочли его квалификацию недостаточной.

В этом и состоит главный источник конфликтов: кто-то полномочия теряет, кто-то получает. В такой ситуации со стороны пострадавших возникает противостояние любым нововведениям, и уже не приходится сомневаться, что камнем преткновения будут любые решения, даже такие мелочи, как дата и место проведения корпоративной вечеринки.

Появление управленческой компании может повлечь управленческие потери. Конечно, ущерб от них просчитать напрямую невозможно. Но они точно имеют свою цену, которая в итоге скажется в виде падения стоимости бизнеса.

Чтобы предотвратить подобные сложности, специалисты McKinsey рекомендуют позаботиться о новых позициях для менеджеров, чьи должности будут ликвидированы, или для тех, кто опасается понижения своего статуса. Предложить им, например, возглавить команду аналитиков по стратегическим вопросам или позицию экспертов по отраслевым проблемам.

В идеале не помешает и долгосрочный план развития способностей менеджеров подразделений и специалистов корпоративного центра. Можно привлекать к работе в центре специалистов из бизнес-юнитов, проявивших способности к управлению, или перемещать ярко выраженных “операторов” из управляющей компании в департаменты.

Иждивенцы или реформаторы

Призванные повышать стоимость компании корпоративные центры, говорит Борис Краснянский, на практике нередко ее понижают. “Невозможно добиться ожидаемого эффекта при неправильном структурировании, легкомысленном подходе к процессам внедрения изменений”, — говорит он.

Обычно корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате может оказаться, что в компании размывается представление о его роли или же он начинает выполнять несвойственные ему функции. Если распределение обязанностей, полномочий и ответственности между центром и компанией были изначально очерчены неверно, то схема начнет давать сбои.

По словам Юлии Плиевой, довольно часто корпоративные центры выбирают менторский стиль поведения с “подопечными”. Это тоже мешает им достигать целей, поскольку при таком формате делового общения невозможно добиться партнерских отношений.

“Поначалу это может дать какой-то финансовый эффект, но, по большому счету, это путь в никуда”, — говорит эксперт.

Иногда затраты на содержание управляющей компании оказываются слишком высокими либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Менеджеры упускают из виду, что после запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром pecy рсы по мере делегирования полномочий.

Существуют и сугубо украинские с особенности построения и функционирования корпоративных центров. О сложившихся четких моделях управляют компаний в Украине пока говорить рано. Надежда Казначеева, ведущий финансовый аналитик департамента корпоративных финансов компании по управлению активами Castle Finance , говорит, что на данном этапе крупнейшие холдинги только учатся выстраивать взаимодействие между управляющими компаниями и бизнесами, объединенными под одной “крышей”.

Учитывая то, что владельцы до сих пор опасаются отдавать свой бизнес в управление (что фактически означает из-под тотального контроля), многие холдинги работают как стратегические планеры.

Структура, которая объединяет функции, представляет собой мощную надстройку. Она в конечном итоге начинает “проедать” эффект синергии и результат от повышенного контроля, которых от нее ожидали.

Безусловно, в Украине уже сейчас есть примеры грамотной организации управления бизнесом через построение корпоративных центров. Все, что повышает управляемость компании, приводит к повышению ее стоимости. Но пока их не так много. А о том, насколько они эффективны, можно будет судить только через несколько лет: время покажет, привело ли их формирование к росту стоимости группы.

Болезни трансформации

Андрей Длигач, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний MDN Group.

Сначала развитие корпоративной структуры идет по пути децентрализации, а затем — частичной централизации. Создается несколько объединенных бизнесов. К сожалению, в большинстве случаев, как показывает практика, это происходит неэффективно. Так, один из наших клиентов (торговая компания, которая стала заниматься производством) инициировала реструктуризацию. При этом в ведении организации помимо сбыта остались финансы, маркетинг, HR и юридический отдел. Получается, что кроме продаж она обслуживает все остальные подразделения. Это порождает неразбериху, сложности в выборе приоритетов, излишний бюрократизм. Руководство вынуждено было в каждой структуре создавать свою финансовую, маркетинговую службу, юридический отдел и т.д. В результате, обнаружилось, что в одной компании не загружен финансист, а в другой — юрист. Зачем же столько персонала, если у них нет должной нагрузки? То есть появляется необходимость централизации части функций.

Если же каждым направлением управляет отдельный менеджер, могут проявиться центробежные тенденции, которые уже достаточно сложно контролировать с помощью существующей структуры. Как раз в таких ситуациях и существует риск утраты контроля со стороны владельца над своим бизнесом. Тогда возникает закономерное желание: часть функций от подразделений централизовать, чтобы каждое звено само по себе не могло существовать отдельно от управляющего центра. Так корпоративный центр сосредотачивает еще и некоторые функции, присущие всем составляющим корпорации.

Когда уместен управленческий аутсорсинг

Татьяна Честнейшая, директор департамента управления активами ЗАО “Квадрат-Украина”:

— В торговой недвижимости невозможно обеспечить полноценное и эффективное функционирование торгового центра без управляющей компании. Практикуются два подхода: привлечение сторонней управляющей компании, либо создание собственной.

Разрешение вопроса создавать управляющий центр либо передать эти функции специализированной фирме зависит, во-первых, от стратегии развития компании-девелопера на рынке. Если организация функционирует преимущественно за счет аренды помещений, целесообразно задуматься над созданием собственного управляющего подразделения. Если же основной доход компании — прибыль от продажи ТЦ как готового бизнеса, управление лучше отдавать на аутсорсинг.

Во-вторых, от структуры предложения этой услуги на рынке. Если существуют профессиональные компании, которые специализируются только на управлении ТЦ, предпочтительнее покупать их услуги. Принятие решения о развитии управляющего центра внутри организации зависит от стратегии компании. На данный момент в Украине нет профессиональных специализированных управляющих фирм. Поэтому мы не стали сотрудничать со сторонней компанией и создали в ЗАО “Квадрат-Украина” собственное подразделение, занимающееся управлением торговых центров сети.

Елена СТРУК