Забудьте о Гарварде

В первый раз я приехал в Россию в 1991 году. Я прочел несколько лекций, но желания продолжать там работу у меня не возникло. Я обнаружил, что в России на тот момент люди ещё не созрели, чтобы применять мои теории и методы. В то время люди были очень заняты расхищением государственной собственности, и разговоры про взаимное доверие и уважение прозвучали бы как насмешка.

Благодаря усилиям Сергея Мясоедова и Ашота Сеферяна из Академии народного хозяйства в 2008 году я приехал еще раз, смог опубликовать свои книги на русском, и в целом начал активно выступать с лекциями и консультировать в этой стране.

Ниже привожу ряд моих наблюдений из полевого опыта.

Авторитет начальства не ставится под сомнение

Как-то раз я читал лекцию для руководителей компаний в Киеве. Случайно я положил слайд под проектор боком. В результате зрители должны были поворачивать голову почти на девяносто градусов, чтобы иметь возможность прочесть текст на слайде. А я заметил свою ошибку только в конце лекции.

Интересно, что никто, ни один из присутствующих — и это всё были топ-менеджеры — не указал мне на мою ошибку.

Я повторил эту ошибку еще раз в России во время лекции перед 800 студентами, изучавшими менеджмент, и руководителями компаний. На этот раз я сделал ошибку намеренно. И снова никто не поправил меня.

Я предположил, что люди в странах с коммунистическим прошлым не осмеливаются поставить под сомнение авторитет человека, обладающего властью.

В своей работе я также нахожу подтверждения этой гипотезе. Генеральные директора нескольких компаний в разное время говорили мне, что им не стоит присутствовать на моих сессиях, если там предполагаются дискуссии. Они были уверены, что в их присутствии никто не осмелится ничего обсуждать открыто.

В одной их компаний руководители высокого уровня подвергались денежным штрафам, если не перезванивали генеральному директору в течение 15 минут. Некоторые сообщали мне, что суммарно такие штрафы могли превысить их месячный оклад. Некоторые руководители добираются до работы по два часа в одну сторону — не из-за расстояния, а из-за того, что в пробках машины еле-еле едут. Тем не менее, не слышно ни единой жалобы, ни малейшего проявления недовольства. Не говоря уж о сидячих забастовках. Начальство сказало — значит, надо делать.

Права работников в России находятся примерно на том же уровне, что в Америке в начале XIX века. Не очень много прав, не слишком хорошая их защита. Предполагалось, что в России диктатором будет пролетариат, но развитие пошло в ровно противоположном направлении. Как получается, что никто не бастует?

Коррупция в России цветет пышным цветом. Люди могут пожаловаться на это наедине, конфиденциально. Но, по моим ощущениям, когда я их слушаю, за их словами нет энергии бороться и менять ситуацию. Это смиренное признание факта, они просто пожимают плечами, как будто это данность, с которой бессмысленно пытаться что-либо сделать.

Непрозрачность

Один консультант по организационным структурам поведал мне интереснейший случай. В начале семинара для разогрева аудитории он попросил участников рассказать про себя что-нибудь, что о них вообще никто не знает.

Все молчали.

В перерыве он попытался выяснить у них, почему упражнение не удалось.

Его спросили: “Как вы собираетесь использовать эту информацию?”

Страх — одна из особенностей этой системы. Люди боятся что-либо рассказывать о себе, свободно говорить о чем угодно. Это еще один фактор, который препятствует развитию, гибкости и здоровой системе управления в компаниях.

Эра коммунизма наложила свой отпечаток на культуру, и нужно будет долгое время, чтобы преодолеть культуру страха.

Почему так важно не испытывать страх перед властями и начальством? Потому что Россия хочет быть страной инноваций и предпринимательства. Президент Медведев поставил эту задачу как одну из наиболее приоритетных для своего правления.

Без открытости, готовности спорить и дискутировать инновации и предприниматели, как минимум, сильно ограничены в возможностях развиваться.

Но ни споров, ни дискуссий не наблюдается, по крайней мере, если судить по текущему состоянию менеджерского образования.

Не та модель

В русском языке нет прямого аналога слову “management”. Используется английское слово “менеджмент”. С Америки копируется не только само слово, но и вся идеология управления компаниями. Почему? Потому что типично американская практика управления “сверху вниз” хорошо сочетается с русским верховенством начальства. Прибыль как основной фактор при принятии решений — это еще одна привлекательная черта американской практики управления. Это реакция на полное игнорирование понятия прибыли при социалистическом режиме — вот чего они хотели бы избежать.

Российские бизнес-школы очарованы Harvard Business School, не осознавая, что менеджмент — это не строгая наука. Это система, основанная на определенных ценностях, на определенной идеологии индивидуализма, конкуренции и стремления к прибыли, которое главенствует над человеческими проблемами. Это гоббсовская философия: принцип “человек человеку — волк” в действии.

Я считаю, что это некритичное безоглядное копирование американских управленческих теорий вредно для России. Российская культура нуждается в практиках, которые положат конец главенству страха и незыблемости власти начальства, а не в тех практиках, которые их укрепляют. России нужно разработать свои собственные теории и практики — то, что уже удалось Японии и Германии с их идеей о представлении интересов работников в правлении компании.

Культурные предубеждения

Необходимость в собственной, адаптированной теории и практике менеджмента видна уже на уровне языка. Я нашел много английских слов, которые не переводятся на русский. А если нет слова, то и понятия нету тоже, иначе для понятия появился бы термин. Я уже указал, что нет прямого перевода слову “management”.

Для слова “efficiency” тоже нет буквального перевода. Его переводят как “эффективность”, а “effectiveness” — как “результативность”.

Но достижение “результатов” не обязательно приведет к тому, что организация будет обслуживать своих клиентов “эффективно”.

Как я понимаю, само понятие эффективности и результативности очень размыто и искажено в русской культуре.

Понятиям “accountability” (“индивидуальная ответственность”) и “privacy” тоже нет аналогов в русском языке.

Как можно внедрить управленческие теории, в которых эти слова существуют и важны, в условиях страны, в языке которой этих слов нет?

Только вчитайтесь в эти поговорки (они иллюстрируют культуру, о свойствах которой я говорил выше): “Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак” и “С горки виднее / cверху виднее”. Заметьте, как в этих языковых выражениях проявляется авторитарность всей культуры.

Задача

Вместо копирования гарвардских управленческих теорий России нужно обратить внимание на другие управленческие практики, где ценятся открытость, свобода выражения мнения, предприимчивость, совместное управление, командная работа.

Русским есть что позаимствовать у Японии и Германии. И много чего еще нужно развить, чтобы стать самими собой.

Ицхак АДИЗЕС