Управління бізнесом: цілі на 2020 рік потрібно коригувати. Ось як

Думаю, що ніхто сьогодні в Україні (та і в цілому світі) не скаже, що пандемія COVID-19 його не зачепила.

Вже півтора місяця в країні карантин, ми очікуємо його послаблення, але зрозумілим є те, що в докарантинний режим життя та роботи країна повертатиметься ще дуже довго. І не факт, що повернеться.

Мабуть усі компанії, які нещодавно завершили новорічні стратегічні сесії та встановили цілі на 2020-й рік, розуміють, що їх необхідно коригувати.

Деяким бізнесам оцінку продажів доведеться звести до нуля, а декому цілі потрібно переглянути у бік збільшення, особливо якщо ви виробляєте антисептичні засоби. Але перегляд цілей сьогодні стосується кожного.

Якщо цю ситуацію розглянути через призму управління проєктами та принагідно згадати, що стратегія компанії реалізовується портфелем проєктів, то очевидним стає необхідність перегляду такого портфеля.

Навіть якщо за інерцією кілька тижнів ви виконували заплановані раніше задачі, зміна цілей вимагає відповідних змін у портфелі. Наведу декілька рекомендацій щодо проведення таких змін.

1. Перегляньте пріоритети проєктів, щоб вишикувати їх в чергу по-новому. Почніть із заморожування активностей у проєктах, які по факту припинилися.

Впевнений, у багатьох є такі клієнти, бізнес-модель яких зазнала суттєвого удару від пандемії і яким тепер не потрібні результати вашого проєкту.

Так само зміна стратегічних цілей скасувала певні внутрішні ініціативи. Перегляньте уважно весь портфель, знайдіть проєкти, в актуальності яких сумніваєтесь, проаналізуйте ризики, і якщо вони великі, заморозьте будь-які активності в цих проєктах.

Перефразовуючи старе індіанське прислів'я: “Якщо результат проєкту нікому не потрібен, не варто вимагати виконання дедлайнів”.

Зрозуміло, що припинення активностей варто обговорити із замовниками та супроводити всіма необхідними документами.

З іншого боку, впевнений, що нинішня ситуація надає велику кількість цікавих ініціатив, які хотілось би запустити в роботу негайно.

Якщо дотримуватись економічних розрахунків в ухваленні бізнесових рішень, то такі проєкти-ініціативи варто додати в загальний реєстр портфелю проєктів та аналізувати їх, використовуючи єдину базу ухвалення рішень.

В умовах кризи надзвичайно важливими є два показники: “час до завершення” проєкту та “грошовий потік”.

Враховуючи те, що в більшості проєктів кінцевий платіж є зазвичай відчутним, а цінність та важливість проєкту не завжди напряму відповідають грошовому потоку, час до завершення — перший показник, який потрібно врахувати у ході пріоритезації.

І вже серед проєктів зі схожим часом до завершення пріоритетними стануть ті, що згенерують більший грошовий потік. Оцінюючи грошові потоки, врахуйте можливі штрафні санкції за порушення договірних умов.

У результаті ви отримаєте відсортований перелік, на верхівці якого будуть проєкти, що принесуть вам максимальні гроші за найкоротший час.

Перегляньте цей перелік уважно та підкорегуйте, якщо потрібно, враховуючи технологічні залежності, вони можуть вимагати певної послідовності виконання проєктів.

2. Пришвидшіть виконання кожного з проєктів. По-перше, це покращує фінансові показники, по-друге, ви зменшуєте ризики, що породжуються нинішньою невизначеністю. Ця невизначеність експоненційно зростає зі збільшенням тривалості проєкту.

Робота над переплануванням заради пришвидшення починається з відвертої розмови про цінність кожного проєкту для замовника.

У будь-якому проєкті можна виділити елементи, які є “необхідними” та “бажаними”. Варто запитати у замовника, наскільки в нових умовах “бажані” елементи є для нього цінними.

Впевнений, що відбудеться певна переоцінка важливості та бажаності. Для елементів, які залишились необхідними, подумайте про “достатні” вимоги до якості результату, актуальні тепер (принцип good enough).

Чи готовий замовник знизити вимоги за умови швидшого виконання проєкту? Який рівень якості результату задовольнить замовника?

Я не закликаю робити неякісні проєкти, але, наприклад, чи дійсно нам зараз важливо, наскільки блакитним є колір халату для медпрацівника в лікарні?

Переконайтесь, що відповіддю на питання “ЩО необхідно зробити в цьому проєкті?” залишилось дійсно важливе та необхідне сьогодні.

Переглянувши об'єм робіт в наших проєктах, варто подумати над тим, а хто ж буде ці роботи виконувати.

Проаналізуйте, хто (рідше — що) обмежуватиме швидкість виконання ваших проєктів — хто є ресурсним обмеженням?

Найімовірніше, цих працівників забракне найшвидше і ви відчуєте необхідність зробити так, щоб вони одночасно перебували в кількох місцях або одночасно виконували кілька задач.

Зрозуміло, коли спробуєте робити всі проєкти одночасно, то всі працівники стануть обмеженим ресурсом. Тому після зміни пріоритетів проєкти в роботу запускайте по одному, уважно спостерігаючи за тим, де виникають конфлікти з необхідністю працівників перемикатись між кількома задачами.

Для тих, хто належить до ресурсного обмеження, забезпечте особливі умови праці; пам'ятайте, що кожна хвилина, коли такий працівник не зайнятий проєктною задачею, — це хвилина затримки в завершенні проєкту.

Спробуйте перерозподілити обов'язки та делегувати всю роботу, яку можуть виконати інші робітники, залишивши для ресурсного обмеження лише ті задачі, які крім них ніхто виконати не здатен.

Як показує практика, навіть в дуже дисциплінованих компаніях, перерозподіл обов'язків та розумне делегування можуть дати додатково 20-25% продуктивності для ресурсу обмеженої потужності.

Я не закликаю забути про посадові інструкції, але, наприклад, чи потрібен вам на посаді водій, щоб відвезти замовлення клієнту, чи, можливо, достатньо відповідальної людини з водійським посвідченням?

3. Позбудьтесь прикрих затримок та перепрацювань. Чітко проговорюйте кінцевий результат кожної задачі з виконавцем.

Як показує практика, це дозволяє додатково скоротити час на виконання окремих задач, суттєво зменшивши кількість неприємних помилок. У світі ІТ такий інструмент дуже популярний і називається Definition of Done або ж “визначення Зроблено”.

Проговорюйте з виконавцями, як має виглядати результат виконаної задачі, до того як вони почнуть її виконувати. Це суттєво скоротить час на ймовірні переробки в майбутньому.

До речі, проговорюючи завершення задачі, можете поцікавитись у виконавця, а що ж йому необхідно, аби приступити до роботи. Це називається принцип “повної комплектації” — виконавець приступає до задачі, коли все необхідне для її безперервного виконання укомплектоване заздалегідь.

Таку комплектацію може робити малокваліфікована людина за попередньо складеним чек-лістом, як і я можу купити все необхідне для млинчиків, якщо дружина заздалегідь підготує мені детальний список чого і скільки треба купити.

Цей підхід дозволяє зменшити навантаження на кваліфіковані кадри (які часто бувають вашим ресурсним обмеженням), а також зменшує ризики переривання задачі, коли в процесі виконання не вистачило чогось важливого.

При розмові з виконавцем про те, чим має завершитись задача, яка комплектація забезпечить неперервну роботу над нею, поцікавтесь також, за який мінімальний час таку задачу теоретично можна виконати і скільки часу вона потребуватиме, якщо щось піде не за планом.

Оцініть час з точки зору оптимістичного та песимістичного сценаріїв. Різниця в таких оцінках часу виникає внаслідок ризиків, частину з яких ви можете зменшити чи взагалі прибрати.

Постійно намагайтесь зменшити можливі ризики, а надто в тривалих задачах. Купуйте швидкість виконання робіт.

З таким підходом ви отримаєте оновлений реєстр проєктів з вашого портфелю, будете чітко розуміти проєкти максимального пріоритету, переконаєтеся в тому, що ви плануєте робити лише те, що є необхідним та цінним для замовників, а ваші працівники сконцентровані на максимально швидкому виконанні задач.

Запускайте проєкти в роботу, уважно спостерігаючи за ресурсом обмеженої потужності.

Щойно побачите, що його завантаження близьке до 100%, це стане сигналом про те, що ви досягли максимальної продуктивності вашої системи управління проєктами.

Запуск наступних проєктів може відбуватись лише за умови завершення максимально пріоритетних. Це додатковий фактор, що спонукає організацію до якнайшвидшого виконання проєктних робіт.

Сергій ПОТАПОВ, викладач програм з бізнес-освіти Київської школи економіки