Сегодня мы хотим продолжить и закончить разговор о логике организационных трансформаций. В двух предыдущих статьях мы уже рассмотрели логику эволюции и логику адаптации в процессе изменений, а теперь перейдем к персональной логике и посмотрим, как все три логики могут сочетаться.
Персональная логика
Может показаться, что описанные механизмы исчерпывают основные логики трансформации: либо эволюция, либо адаптация. Однако это не так. Во многих случаях трансформация начинается совсем по другой причине.
В 2000-х годах консалтинговые услуги чаще всего заказывали топ-менеджеры, которые пришли в российский бизнес из крупных международных корпораций. Они стремились преобразовать российскую компанию по образцу своей “альма-матер” — первой западной компании, в которой они освоили науку управления, при этом очень часто их реформаторские задумки не соответствовали ни адаптационной, ни эволюционной логике. Был момент, когда в России стала популярна книга Нортона и Каплана про сбалансированную систему показателей, и это породило немалое число трансформационных проектов, основанных на данной технологии. Позже ИТ-компании распространили идеи эджайл, которые были проинтерпретированы намного шире, чем собственно технология управления проектами — начались эджайл-трансформации. Герман Греф популяризовал книгу Фредерика Лалу о бирюзовых организациях, и это привело к росту запросов на “бирюзовую трансформацию”.
Да, идеи правят миром, и потому трансформации очень часто являются персональными: они затеваются конкретным лидером — персоной — только потому, что он верит, что одна модель управления по той или иной причине может оказаться лучше другой. Один руководитель по своему характеру не может руководить иначе, чем сломав все правила и построив систему Survive; другие верят в эффективность централизации и регламентации (Run); третьи — в дивизионализацию (Change); кому-то близки идеи холакратии и “бирюзы”. Мы привыкли искать в трансформационных проектах объективную логику — эволюционную или адаптационную — и недооцениваем “роль личности в истории организации”. В реальности многие трансформации коренятся в тех или иных убеждениях первого лица. Часто это “души прекрасные порывы”. Нередко они подчиняются моде, и увлечения яркими идеями следуют одно за другим.
Однако давайте не будем осуждать первых лиц, поддавшихся романтическим мечтаниям о реформах и отдавших дань моде. Увлечение теми или иными идеями ведет к экспериментам в области организационного строительства, и они не дают организации костенеть, а некоторые делают ее сильнее. Искренняя убежденность первого лица позволяет ему поднять флаг реформы и с его помощью сплотить и воодушевить свой коллектив. Да, изначально эти идеи могут не подходить организации ни с эволюционной, ни с адаптационной точек зрения, но энтузиазм первого лица иногда оказывается важнее, чем объективная “правильность” затеянных им реформ.
Выводы. Если ключевая логика трансформации персональная, то:
1. Потратьте серьезные усилия, чтобы подобрать или воспитать единомышленников. Беседуйте с людьми тет-а-тет, выступайте, проводите сессии, организуйте встречи с представителями тех компаний, модель управления которых вам близка. Помните, что у организации нет объективных причин для изменений, а значит вы должны заразить своих соратников своими ценностями и идеалами.
2. Найдите/изобретите эволюционную или адаптационную логику дополнительно к персональной. Создайте набор веских аргументов доказывающих, что трансформация нужна не только потому, что ваша идея сама по себе прекрасна, но и вследствие тех или иных объективных причин. Так вам будет проще “продать” трансформацию не только близкому кругу единомышленников, но и всем сотрудникам.
Сочетание трех логик трансформации
Все описанные причины могут инициировать организационную трансформацию, причем нередко они сосуществуют, накладываются друг на друга, и одна логика “запускает” другую. При всем многообразии их взаимодействия можно выделить несколько типичных сочетаний:
Сценарий 1. Приходит новый лидер со своими трансформационными идеями и “выталкивает” компанию в непривычный для нее рынок, что делает актуальной адаптационную логику. Например, руководитель, верящий в цифру, приходит в традиционный банк, провозглашает цифровую Disrupt-трансформацию и заставляет банк играть на рынке цифровых продуктов. Тут уже персональная логика сменяется адаптационной, поскольку традиционный банк без серьезных изменений на рынке цифровых продуктов не выживет.
Сценарий 2. Эволюционные потребности организации стимулируют появление нового лидера. Например, организация находится в кризисе бюрократизации и это способствует выдвижению лидера с ценностями стадии Change, который начинает внедрять стратегическое управление по целям.
Сценарий 3. Внешний кризис и необходимость адаптироваться могут ускорить взросление организации. Например, в 2020 году именно внешний кризис подтолкнул некоторые компании к более быстрому переходу от Change к Disrupt, потому что иначе было не выжить. Без внешнего кризиса, только на основе эволюционного развития, такая трансформация стала бы актуальной значительно позднее.
Перед нами цикл, где одни трансформационные потоки вызывают к жизни другие, и со временем уже забывается, что было в начале: толчок от внешней среды, накопившиеся внутренние проблемы или менеджерские верования лидера. Тем важнее с определенной периодичностью заниматься рефлексией, нацеленной на осознание актуальных логик трансформации.
Организация доросла до нового этапа и пребывает во внутреннем кризисе, который не может быть преодолен без кардинальных изменений? Или бизнес столкнулся с резким изменением внешней среды и без быстрой трансформации он не выживет? Или же трансформация вытекает из ваших ценностей, из ваших убеждений о том, какая модель управления и культура являются правильными?
Любой ответ возможен. Ни один из них не свидетельствует о том, что трансформация затеяна напрасно, но крайне важно осознанно с открытыми глазами вступать на этот тернистый путь. Возможно, вы осознаете, что в той или иной мере работает каждая из логик: присутствует внутренний кризис; изменение рынков грозит внешним кризисом, и вам лично чужда текущая модель управления. В этом случае вы должны ответить себе, какая из логик является первичной, какая стала движущей силой изменений. Этот анализ не требует специальных исследований. Здесь важно умение понимать собственные мотивы — то, что называют осознанностью. Такую рефлексию хорошо проводить наедине с собой или в диалоге с коучем. Итогом вашего анализа должен стать образ организации, которую вы собираетесь построить: моно-модальную или мульти-модальную; включающий такой набор изменений, которые максимально соответствуют всем актуальным для вас логикам трансформации.
Об авторах
Павел Безручко — управляющий партнер консалтинговой компании “ЭКОПСИ Консалтинг”.
Марк Розин — управляющий партнер консалтинговой компании “ЭКОПСИ Консалтинг”.
