Недавно Кабмин утвердил новую стратегию “Укрзалізниці” на 2019—2023 гг.
Это результат совместной работы наблюдательного совета, сформированного в середине прошлого года, и менеджмента компании. Стратегия отвечает на вопрос, как “Укрзалізниця” будет готовиться к либерализации железнодорожного рынка, и имеет некоторое сходство с моделями, использовавшимися при создании Deutsche Bahn AG или польского PKP S.A. Так, согласно новому видению, будет проведена реорганизация предприятия, цель которой — подготовить “Укрзалізницю” к открытию рынка железнодорожных перевозок для частных перевозчиков, предполагается оптимизация процессов и затрат, а также переход на рыночное тарифообразование для перевозки грузов. Центр экономической стратегии в целом поддерживает дух документа, но также подготовил рекомендации на основе немецкого и польского опыта, которые помогут оптимизировать затраты, избежав необоснованного закрытия общественно важных пассажирских направлений и железнодорожных путей, и запустить рынок грузовых перевозок без возможности ручного политического управления.
О чем говорит новая стратегия “Укрзалізниці”
Во-первых, “Укрзалізниця” планирует создать дочерних пассажирского и грузового перевозчиков и отделить их операционно и финансово от управления путями и инфраструктурой. При этом компания планирует оставить за собой корпоративный контроль за этими активами (тягой и парком вагонов) как вертикально интегрированный холдинг. Компания определяет перевозку пассажиров и грузов как генерирующие доходность направления, а управление инфраструктурой — как сервисную вертикаль. При этом отдельная “ремонтная” вертикаль производства станет вспомогательной к основной деятельности.
В сфере грузовых перевозок дочерний грузовой оператор должен управлять и оперировать парком локомотивов и вагонов. После организационного выделения компания будет взаимодействовать с другими бизнес-вертикалями УЗ на платной основе.
В сфере пассажирских перевозок можно ожидать разделения на общественно важные пассажирские рейсы и коммерческие рейсы в дальнем сообщении, которое будет осуществляться дочерним пассажирским оператором.
Во-вторых, стратегия предусматривает дерегуляцию тарифов: разделение тарифа на локомотивную, инфраструктурную составляющие и пересмотр тарифа согласно изменению индекса-бенчмарка (предлагается взять за бенчмарк индекс цен производителей).
В-третьих, УЗ планирует разработать долгосрочную инвестиционную программу для капиталовложений в инфраструктуру и подвижной состав. Одним из вариантов увеличения объемов инвестиций “Укрзалізниця” видит привлечение частного капитала в форме государственно-частного партнерства и финансирование из государственного и местных бюджетов социально и экономически важной инфраструктуры и убыточных пассажирских перевозок.
При этом оптимизация сети и производственных подразделений станет вынужденным шагом снижения затрат (англ. cost cutting), что приведет к оптимизации численности обслуживающего персонала и протяженности путей.
Вместе с тем оставшаяся инфраструктура, с точки зрения компании, должна стать более эффективной: будут сокращены “узкие места”, обновлено оборудование для обследования путей, созданы хабы для трансграничной транспортировки грузов, модернизованы вокзальные комплексы.
Согласно утвержденной стратегии планируется разработать план мер с графиком реализации и KPI для бизнес-вертикалей компании. Правление компании будет отчитываться наблюдательному совету не реже, чем каждые полгода.
Центральной линией стратегии “Укрзалізниці” проходит предстоящее открытие железнодорожного рынка и соответствие требованиям директив Евросоюза. Перед такими же вызовами в прошлом стояли немецкая та польская железные дороги. Украинская модель рынка и деятельность УЗ схожи с этими странами: в стратегиях реформы железных дорог указанных стран мы нашли много общего, а путь их реализации дает нужные уроки для “Укрзалізниці”.
Немецкий опыт: вертикально интегрированный концерн
Более 20 лет назад западногерманский Bundesbahn вместе с восточногерманским Reichsbahn был реструктуризирован в новую компанию — Deutsche Bahn AG. Реформа железнодорожного рынка продолжалась около десяти лет, включала в себя все то же, что сегодня предусмотрено в новой стратегии УЗ: разделение инфраструктуры и услуг по перевозке, открытие путей для третьих сторон с оплатой тарифа за доступ, финансовое правительственное участие в инвестициях в инфраструктуру и т.п.
Реорганизация немецкой железной дороги в 90-е годы прошлого века сопровождалась снижением объемов грузовых перевозок (на 9% с
1994-го по 2000 г.). Финансовое состояние DB ухудшалось, компания занялась сокращением затрат — закрывала неприбыльные линии (общая протяженность была уменьшена с 41300 км в 1994 г. до 36600 км в 2000 г.) и оптимизировала персонал (с 376 тыс. работников в 1994-м до 242 тыс. в 2000-м). Оптимизация позволила компании работать с небольшой прибылью. Износ основных фондов возрастал, и недоинвестирование привело к тому, что DB в 2001 г. впервые зафиксировал убытки. Вместе с этим индекс удовлетворенности пассажиров падал и в 2000-м был наихудшим за всю историю работы DB. Эти предпосылки ничего не напоминают?
Имея ограниченные ресурсы, Deutsche Bahn сформировал стратегию, состоявшую, с одной стороны, в максимальном снижении затрат, а с другой — в сохранении вертикально интегрированного холдинга, дочерние структуры которого предоставляют услуги по доступу к инфраструктуре и услуги по перевозке.
Стратегия грузовых перевозок предусматривала фокус на грузах, перевозившихся на дальние расстояния, большая часть перевозок на короткие расстояния были закрыты. Параллельно с этим DB запустил новый сервис — полный пакет услуг по доставке грузов как железной дорогой, так и другими видами транспорта (это называется мультимодальными перевозками). Таким образом был ликвидирован разрыв между железнодорожными станциями и конечными клиентами.
В пассажирском транспорте DB сконцентрировался на высокозагруженных направлениях движения. Незагруженные и убыточные направления были закрыты, а это касалось 25% всего дальнего сообщения. Основной аргумент DB — общественно важные перевозки должны инициироваться и финансироваться из бюджетов федеральных земель. Очевидно, для пассажиров это означало более долгие путешествия, больше промежуточных остановок и снижение комфорта.
Стратегия развития инфраструктуры предусматривала закрытие линий с низким трафиком и инвестирование в остальные сети. Дополнительно DB получил от федерального правительства финансирование, средства для этого были перераспределены с продажи лицензий на мобильную связь. Инвестиционная программа была сфокусирована на новых проектах.
Deutsche Bahn перед открытием рынка использовал агрессивную стратегию против конкурирующих операторов. Тестовый режим допуска к сети DB Netz частных операторов подтвердил, что установка тарифов и управление допуском к инфраструктуре должны осуществляться исключительно под надзором независимых регуляторов. Были постоянные жалобы во время теста, что DB Netz самостоятельно устанавливает разные тарифы и дает отдельным операторам привилегии относительно путей, временных слотов и т.п. Также были предусмотрены специальные нормы в контрактах, что проданные DB локомотивы и вагоны не могут использоваться для конкурирования с DB.
Ключевые выводы для “Укрзалізниці”: Германия подтвердила жизнеспособность корпоративной модели, объединяющей оперирование инфраструктурой и предоставлением услуг по перевозке. Такая структура предполагает экономию на масштабе, а следовательно, необходима оптимизация затрат и фокус на наиболее доходных и загруженных направлениях движения. Более того, развитие мультимодальных перевозок и качественная инвестиционная политика могут решить большинство проблем, которые будут возникать вследствие оптимизации деятельности.
Польская реструктуризация: несколько волн реформ
Польские железные дороги столкнулись со сложной финансовой и операционной ситуацией в 1990-х годах. Падение объемов перевозок из-за реорганизации постсоциалистической промышленности и снижение государственного субсидирования привели к значительным убыткам. Подобно немецкой реорганизации, в 1995 г. были разработаны законодательные предпосылки для создания обособленных бизнес-вертикалей в PKP (Polskie Kolei Państwowe) — грузовой, пассажирской и инфраструктурной.
Реструктуризация сопровождалась сокращением объемов перевозок и соответственно доходов. В PKP начали сокращать персонал: если в 1994 г. штат составлял 245 тыс. работников, то на начало 2000 г. — 200 тыс. Несмотря на это, в начале 2000-го финансовое состояние компании ухудшалось, финансовая нагрузка росла, недоинвестирование инфраструктуры было значительным.
Как следствие, в 2000 г. PKP, подобно Deutsche Bahn AG, было реорганизовано в акционерное общество с холдинговой структурой управления обособленными дочерними компаниями: грузовым, пассажирским операторами, операторами инфраструктуры, тяги и других видов деятельности. Вместе с тем неэффективное государственное управление дочерними компаниями, несбалансированная долговая нагрузка не позволяли компании улучшить финансовый результат.
Однако действенная реформа польской железной дороги началась только с 2005 г., после вступления Польши в Евросоюз. Тогда была принята новая программа реструктуризации. Транспортная политика Польши того времени была сконцентрирована на переходе от автомобильного транспорта к железнодорожному.
Новый менеджмент PKP S.A. в 2005-м и 2009—2011 гг. внедрил корпоративные реформы, заключавшиеся в новых правилах внутренних процедур во всех дочерних структурах (процедуры закупок, подписание контрактов, избежание конфликта интересов), программе снижения затрат, стратегии для каждой дочерней структуры, централизованном внутреннем аудите и MBO (Management by Objectives) для надзора за дочерними компаниями.
При этом Польша пошла дальше по сравнению с Германией в плане либерализации рынка, разрешив частичную приватизацию своих дочерних структур, среди которых были удачные кейсы, такие как выход на IPO с ключевым грузовым активом — PKP Сargo S.A. при сохранении контрольного пакета в руках PKP, или приватизация PKP Informatyka, а также достаточно контраверсионные, например, энергетического филиала PKP Energetyka.
Ключевые выводы для “Укрзалізниці”: непрофильные активы необходимо полностью или частично продать; дочерние компании нуждаются в четкой стратегии, централизованном надзоре за их деятельностью, изменении и контроле процедур закупок и условий подписания контрактов с поставщиками; разделение компании на бизнес-вертикали должно способствовать улучшению операционных и финансовых показателей компании в целом.
Как учесть разные интересы в новой стратегии
Немецкий опыт свидетельствует, что доверять государственному предприятию заниматься тарифообразованием — значит, закладывать в новую парадигму мину замедленного действия. Тем не менее автоматическое тарифообразование требует качественной методологии, чтобы вместо ожидаемых результатов не получить попытку манипуляций с индексом. Поэтому необходима Нацкомиссия, которая будет отвечать за тарифообразование на основе утвержденной методики расчетов.
Опыт Deutsche Bahn также отвечает на вопрос, что делать с неприбыльными пассажирскими направлениями. Сотрудничество между Минфином и “Укрзалізницею” должно осуществляться на основе специального меморандума или контракта, где описаны показатели эффективности. Кроме того, Центр экономической стратегии предлагает пересмотреть процедуру выплаты прибыли как дивидендов в государственный бюджет на обязательство реинвестировать минимум 90% прибыли в основные фонды компании.
Реструктуризация активов, сокращение численности и оптимизация затрат в поддержку инфраструктуры могут быть решены частичной приватизацией непрофильных активов, тогда как компания сможет сосредоточиться на своей основной деятельности, которая генерирует прибыль и является социально значимой для граждан.
В конце концов, стратегия — это не монолит, который должен оставаться неизменным все годы, на которые она рассчитана. Польский и германский опыт свидетельствует, что важно ежегодно проводить аудит стратегии, анализировать достижения и вносить коррективы.
