Неучи и скряги

Исследовательская компания Synovate по заказу “Ведомостей” в конце прошлого года опросила 1200 сотрудников компаний в семи регионах России. Целью исследования было выяснить, почему многие компании работают далеко не на пределе возможной эффективности. И характерны ли такие проблемы для управления страной в целом.

В результате получился народный рейтинг самых заметных бед российского менеджмента. Привычку экономить на персонале 44% участников опроса считают основной причиной низких эффективности и производительности труда. 35% респондентов винят во всем безграмотность управленцев — от собственного начальника до первых лиц российского руководства. Каждый пятый убежден, что развиваться компаниям и стране в целом мешает протекционизм, продвижение по блату “своих” кадров. 17% назвали причиной многих бед отсутствие бюджета на важные дела. А 13% уверены, что низкая эффективность — следствие нереалистичных задач, которые ставит руководство. Каждый десятый попенял, что у многих управленцев вообще нет лидерских качеств и они занимают чужое место.

Функция погонялы

Менеджеры в России таковыми, по сути, не являются, поскольку из четырех функций менеджмента — планирование, организация, мотивация и контроль — исполняют только последнюю, убежден Давид Шустерман, директор консультационной компании “Пятерка”.

По его словам, управленцы у нас на любом уровне работают чаще всего в качестве погонялы. Шустерман преподает менеджмент в АНХ и знает, о чем говорит, поскольку регулярно общается со слушателями-руководителями, работающими в российских компаниях: “В 99% случаев собственники им тотально не доверяют, не дают полномочий и власти, хотя среди них много умных и талантливых людей”. Как правило, они работают без менеджерского контракта, обязательного документа во многих странах, в котором описаны границы ответственности и права наемного управленца. “У нас генеральные директора и прочие руководители не знают, что собственники от них хотят, — замечает Шустерман. — Но человек не может сам себе ставить задачи и сам же за них отвечать. Как результат — низкие производительность труда и эффективность”.

“Менеджеры тоже приспосабливаются к безответственной ситуации: на рынке много таких, кто разорил две-три фирмы и ничему не научился. И они все равно находят работу! — усмехается Шустерман. — Пока существует такая феодальная система, пока собственники не научатся использовать менеджеров по назначению, преподавать менеджмент практически бесполезно: эту науку будет негде применить”.

Мотивация страхом

Петр Вакатов, младший менеджер отдела аудита предприятий энергетического сектора компании PwС, получив образование в США, в 2005 г. вернулся в Россию. По его словам, российские начальники часто строят отношения с подчиненными с позиции силы и непререкаемого авторитета, подчас ничем не подкрепленного. “В американском колледже преподаватели совсем по-другому ведут себя со студентами, нежели в России, — объясняет Вакатов. — Там учитель общается с учениками на равных, а не свысока”. В результате в американских компаниях подчиненные не боятся начальников, могут обратиться к ним с любым вопросом и благодаря этому складывается атмосфера сотрудничества, обучения новому — именно такой подход принят, например, в PwС, уточнил Вакатов: “В России же по-прежнему складывается другая модель отношений в компании: слаженная работа держится только на страхе перед начальником”.

Болезни роста

За последние 10 лет российские руководители сильно изменились, став более грамотными и компетентными, считает Антон Стороженко, партнер хедхантинговой компании Amrop Hever Group. “Наши исследования показывают, что в российских компаниях за это время сложилась новая модель управления — промежуточная между авторитарной и демократической”, — уточняет он. Она предполагает проявления жесткости и демократизма в нужной пропорции в зависимости от ситуации. Переход на такую модель помог многим компаниям повысить эффективность. “Поскольку для нас ближе авторитарный стиль управления, быстрый переход к более свободной модели невозможен: руководитель-демократ, приходящий в компанию, привыкшую к твердой руке, часто бывает неуспешен”, — говорит Стороженко.

И все-таки мы еще не пережили болезнь роста: об этом свидетельствуют частые ротации руководителей на верхнем уровне, напоминает Стороженко. Заметный прорыв, по его мнению, может произойти, когда компании всерьез задумаются о создании менеджерского резерва: “Самый эффективный и лояльный руководитель тот, что вырос внутри компании, ведь он испытывает благодарность за то, что ему дали шанс”.

Уходим от крайностей

Виктория Филиппова

партнер хедхантинговой компании Cornerstone:

“Российские компании всегда были склонны к двум крайностям. С одной стороны, неуемное расточительство, крупные расходы в погоне за рынками сбыта, которые должны быть охвачены любой ценой. С другой — тотальная экономия, порой в ущерб развитию бизнеса. Именно этот конфликт между коммерсантами, любыми средствами старающимися повысить продажи, и финансистами, стремящимися сократить издержки, приводил к дисбалансу в компаниях. Сейчас ситуация ощутимо улучшается, так как важной составляющей корпоративной культуры становится командная игра и постановка общих задач”.

Елена ГОРЕЛОВА