“Б’ємося об заклад на машину з йогуртом, що ти не встигнеш до цієї дати”, — казав Маск інженеру SpaceX Стіву Дейвісу. Йшлося про нові випробування системи бортових комп’ютерів у ракеті. Дейвіс знав: після такої ставки шанси зробити заявлене невчасно звелися до нуля.
Серед лідерських талантів Маска — вміння знаходити способи мотивувати працівників, пише Ерік Берґер у книзі “Зліт: Ілон Маск та перші відчайдушні дні SpaceX”. Автор здобув науковий ступінь із астрономії в Техаському університеті. Він у деталях описує, як будували та випробовували ракети, що раз за разом не вдавалося відправити у космос.
За 20 років існування SpaceX запустила в космос найбільшу кількість комерційних супутників, першою розробила багаторазові ракети, а в 2020-му вивела людей на орбіту. Шлях до результату був непростим. Запоруку успіху Маск вбачав у людях. Утім, на початку “хороші кандидатури не хотіли приєднуватись, а в поганих не було сенсу”. Тож головним інженером компанії став сам підприємець.
Йому вдалося зібрати команду, яка понаднормово працювала на результат і була захоплена цією справою. Як він це зробив? Частина відповіді — у скороченому уривку з книжки “Зліт: Ілон Маск та перші відчайдушні дні SpaceX”, що вийде у видавництві “Наш формат”.
Ранні роки
Коли Маск знаходив людину, яку хотів найняти, він робився невгамовним. Навесні 2004-го Б’юлент Алтан завершував навчання за магістерською програмою з аеронавтики в Стенфорді. Він планував шукати роботу в районі Затоки у Сан-Франциско, де його дружина Рейчел Сірлс уже працювала на омріяній посаді в Google. Але кілька магістерських друзів-інженерів Алтана недавно переїхали в Лос-Анджелес працювати на SpaceX. Один із них, Стів Дейвіс, написав Б’юленту, щоб той приїхав подивитися — йому сподобається.
Алтан — уродженець Туреччини, говорить англійською з відчутним акцентом. Тоді він жив в Америці лише два роки. Після навчання комп’ютерних наук у Німеччині йому сподобалася Північна Каліфорнія. Думка про швидкий переїзд, особливо до людного і брудного Лос-Анджелеса, його не дуже вабила. Тож він поїхав, лише щоб побачитися з Дейвісом та іншими друзями. Але щойно зустрівся з ними на виробництві в Ель-Сегундо, як атмосфера SpaceX заворожила його: компанія тоді саме завершувала першу готову до польотів версію ракети Falcon 1. Ще до зустрічі з Маском він зрозумів, що хоче тут працювати. Та як бути з планами на Затоку?
Дейвіс передбачив товаришеву заковику. Він переконав Маска, що цей молодий і блискучий інженер-турок мусить стати частиною команди, тому все впиралося в усунення Алтанової проблеми. Його дружина має роботу в Сан-Франциско? Тобто їй знадобиться робота в Лос-Анджелесі? “Ці проблеми можна було розвʼязати, а краще за Ілона проблем не розвʼязує майже ніхто”, — каже Дейвіс.
Тож Маск на співбесіду з Алтаном прийшов підготовленим. Десь посеред розмови він сказав: “Я чув, ви не хочете переїжджати в Лос-Анджелес, і одна з причин — ваша дружина працює на Google. Я щойно говорив із Ларрі: вони переведуть дружину в Лос-Анджелес. Що ви тепер скажете?”
Щоб зняти питання, Маск зателефонував своєму товаришеві Ларрі Пейджу, співзасновникові Google. Алтан хвилину вражено мовчав. А тоді відповів, що з огляду на все це переїде працювати на SpaceX.
Наступного дня його дружина прийшла на роботу в Google, і керівник розповів їй, що сталося дивне: зателефонував Ларрі Пейдж і сказав — мовляв, якщо хоче, вона може переводитися в лос-анджелеський офіс компанії.
Як порівняти з іншими аерокосмічними компаніями, Маск мав що запропонувати потенційним працівникам і працівницям. До співбесіди на роботу з повною зайнятістю в SpaceX Флоренс Лі стажувалась у Boeing і NASA. Маск умів переконливо ділитися власним баченням космічних польотів. Ба більше, він окриляв своїх інженерів. Нові люди у SpaceX могли швидко нарощувати навички й набирати нових обов’язків. Управління як такого тоді майже не було, і всі працювали над ракетою.
“Головне було навчитися думати, — розповідає Лі, — бо ніхто не давав шаблонних завдань і не казав, над чим працювати. Вони й справді зробили з нас набагато кращих інженерів”.
Іноді старший інженер авіоніки Філ Кассуф телефонував, щоб обмінятися враженнями, колишнім одногрупникам, які попереїжджали на роботу в Остін (штат Техас) або Тусон (штат Аризона). Один його друг працював у Lockheed Martin над літаком-невидимкою F-35. Для компанії це була вигідна програма: Військово-повітряні сили США мали купити понад 2000 одиниць за ціною $85 млн кожна. Звучить пафосно, але насправді було не так. Друг Кассуфа мав на роботі єдине завдання: знайти постачальника болтів для шасі літака і пересвідчитися, що товар відповідає всім вимогам якості. Єдиний болт — ото й уся його робота. І хоча друг зізнався, що так працювати нудно, зате йому подобалися його дім і життя поза роботою. У SpaceX усе виявилось інакше. Завдання були цікавими та різноманітними. “Важко описати якусь одну роль, яку я виконував у SpaceX, бо вони постійно мінялися, і то так швидко, що взагалі неможливо було розрізнити зміну ролей”, — каже Кассуф.
Заохочуючи колектив затримуватися на роботі довше, Маск створив такі умови, у яких хотілося б перебувати вдень і вночі. Компанія подавала лате, а пізніше й їжу. Кожен підрозділ мав бюджет на харчі. Департамент бортової електроніки під керівництвом Ганса Кеніґсманна (віцепрезидент із авіоніки / головний інженер пуску) розширився та переїхав у сусідній квартал, Невада 211, де Маск щотижня видавав працівникам $250 на перекуси із супермаркету Costco. Їх колеги готували по черзі. Один інженер-випробувач на ім’я Хуан Карлос Лопес пригощав вишуканими стравами типу печені. Інші обирали щось простіше, теж калорійне, наприклад чипси й солодощі.
Тож коли департамент бортової електроніки брав перерву в роботі над друкованими платами, випробуванням обладнання чи написанням польотних програмних засобів, усі йшли їсти снеки й грати в пінг-понг.
“Просто треба було чимось перебивати постійне стимулювання робити все швидше, ніж ми робили, — каже Алтан. — Якби не ота безжурна атмосфера в SpaceX, пережити перші роки було б дуже складно”.
Маск відрізнявся від конкурентів іще дечим важливим: він не забороняв помилятися. У майже всіх інших аерокосмічних компаніях старанно уникають помилок, щоб це, чого доброго, не позначилося на річних оцінках ефективності. Натомість Маск заохочував команду рухатися швидко, будувати й ламати. У якійсь урядовій лабораторії або великій аерокосмічній фірмі інженер за кар’єру може напрацювати стоси документів, але так і не торкнутись обладнання. А ось інженери-проєктувальники ракети Falcon 1 більшість часу проводили на виробництві й перевіряли ідеї, замість обговорювати їх. Менше говори, більше роби.
Але в SpaceX помилятися було можна. Одна з причин — бос часто просив команду робити неможливе. На нарадах Маск міг загадати інженерам зробити щось таке, що на перший погляд видавалось абсурдним. Коли вони заявляли, що це неможливо, Маск відповідав запитанням, покликаним відкрити їхні уми на проблему й можливі рішення. Він запитував: “А що для цього потрібно?”
Якби Маск попросив Кассуфа перестрибнути через 15-метровий паркан, він не хотів би почути у відповідь, що це неможливо. Він хотів би, щоб Кассуф попросив стрибальну планку з певною пружиною або реактивний ранець і спробував це зробити. Маск підштовхував інженерів шукати нові підходи до складних проблем. Якщо в них з’являлися хороші ідеї, він давав на це ресурси.
Маск найняв кілька досвідчених голів, які очолили підрозділи з розробки рушійних установок, основної конструкції ракети й авіоніки — Томпсона, Мюллера та Кеніґсманна, — а потім долучав переважно свіжих випускників вишів. Більшість із них не були обтяжені іншими обов’язками й не питали, коли зможуть піти додому вечеряти. Вони жили у квартирах, а не будинках, біля яких треба косити газони. Не мали дітей, за якими треба доглядати. Тому засиджувалися довго, працювали важко, і Маск витискав із них усе, що міг. А вони здебільшого були готові віддавати SpaceX найкращі роки свого життя. Маск був сиреною, що закликала блискучі молоді уми в SpaceX піснею, якій неможливо було опиратися. Він пропонував їм п’янку суміш візії, харизми, зухвалих цілей, ресурсів, а також безкоштовних лате й кока-коли. Коли вони чогось потребували, він виписував чеки. На нарадах допомагав розв’язувати їхні найскладніші технічні проблеми. Пізніми вечорами його часто можна було побачити поруч із ними з головою в роботі. А коли їм не вистачало копняка під зад, він кидав на них фірмовий погляд або казав кілька гострих слівець.
Усім цим Маск постійно скеровував їх до запуску. Спочатку він хотів, аби SpaceX здійснила його до кінця 2003-го. Графіки запуску висіли над пісуарами в чоловічих туалетах. До цієї дати компанія не встигла, але в другій половині 2003-го відполірований виробничий цех почав наповнюватися компонентами ракети. Якихось два роки по тому, наприкінці грудня 2005-го, SpaceX мала ракету на пусковому майданчику на іншому кінці планети й вела зворотний відлік до старту. Цей навіжений поспіх на орбіту почався з Маскового покрокового впровадження робочої культури в офісі в Ель-Сегундо. Для цього він закасував рукави, проводив довгі технічні наради, під час яких ідеї вільно кружляли в повітрі, та допізна бавився з усіма в комп’ютерні ігри. Хтось не витримував. Ти або вливаєшся в цю вимогливу культуру і приймаєш її, або йдеш геть.
