Михаэль Отто, председатель наблюдательного совета Otto Group: “Нам все равно, что продавать”

C момента капитуляции Германии не прошло и пяти лет, страна лежит в руинах. В Гамбурге беженец, инвалид войны и бывший политзаключенный 40-летний Вернер Отто с двумя детьми на руках основывает обувную фабрику. На севере Германии не было нужных специалистов, в итоге его обувной проект потерпел неудачу. Имея 6000 немецких марок, кое-какие производственные площади и 120 бывших работников фабрики, он сидел за столом в раздумьях, как жить дальше, когда ему на глаза попался обувной каталог, по которому можно заказать вещи. Идея понравилась Отто. Первый собственный каталог сезона осень/зима 1950/51 г. тиражом 300 экземпляров Отто вместе с коллегами собирал вручную, аккуратно вклеивая по две фотографии на каждую из 14 страниц. Хотя определил судьбу компании другой случай. В первые годы работы руководитель бухгалтерии был настолько завален работой, да и сам по себе не слишком расторопен, что годовые балансы за 1950 и 1951 гг. Вернер Отто получил только в 1952 г. и понял: первые два года компания находилась в таком глубоком минусе, что давно должна была объявить себя банкротом. Но в 1952 г. она уже показывала очень хорошую прибыль, которая с лихвой перекрывала отрицательные показатели предыдущих лет. Otto, Bonprix, Frankonia, Witt, 3 Suisses International, Crate & Barrel… — сегодня все это Otto Group, вторая в мире после Amazon торгово-посылочная компания, объединяющая свыше 120 компаний в 20 странах Европы, Северной Америки и Азии. В России группа работает через агентов с 1990 г., но активную кампанию по завоеванию клиентов начала лишь четыре года назад, создав СП с Direct Group. Особенно успешным для Otto Group в России стал 2009 год — Otto Group выкупила у Direct Group доли в СП “Надом” и “Директ каталог сервис” и приобрела российский бизнес обанкротившейся немецкой Quelle. Решение о самостоятельной работе на российском рынке группа действительно приняла с некоторым запозданием, но рынок был готов к заходу с обоих фронтов — через каталог оборудования и интернет, объясняет старший сын основателя группы Михаэль Отто: “Россия для нас — один из важнейших рынков будущего”.

УПРАВЛЕНИЕ

— Доктор Отто, вы руководили компанией больше четверти века. Почему вы решили сконцентрироваться на стратегии именно в 2007 г.?

— Я всегда говорил, перед моим 65-м днем рождения я оставлю пост председателя правления и уйду в наблюдательный совет. Потому что 65 лет — это тот возраст, когда нужно сосредоточиться на стратегии и уступить место молодым. Мне известно много примеров отличных бизнесменов, которые отстроили суперкомпании, отлично ими управляли, но которые так и не решились оставить вовремя компанию, что в итоге очень сильно вредило бизнесу. И вообще, всегда хорошо уходить вовремя. Лучше слышать вслед “жаль, что он ушел”, чем “наконец-то он ушел”.

— Почему сейчас никто из семьи Отто не участвует в оперативном управлении компанией?

— Господин Шрадер, который сменил меня на посту председателя правления, уже очень долго [работает] в компании, и у нас с ним прекрасные отношения. Лучшего преемника я не могу себе представить.

Мой сын после учебы стал самостоятельным, создав с нуля собственную компанию, сейчас там работают 65 сотрудников. Но у него есть интерес позже заняться делами группы. Так что преемник из семьи у нас есть.

— Почему вы решили пойти по стопам отца? Ведь из вас пятерых только вы и ваш младший брат Александр (возглавляет девелоперскую компанию ECE. — “Ведомости”) продолжили его дело.

— Я вырос вместе с компанией. Маленьким мальчиком я видел, как мой отец создавал компанию. Школьником я на каникулах здесь подрабатывал. Для меня всегда было ясно, что когда-нибудь я ее возглавлю. После окончания школы я все же еще раз обдумал, действительно ли хочу пойти по этому пути. Альтернативой для меня могла стать медицина, но я все-таки сделал выбор в пользу предпринимательства и должен признаться, что до сих пор не раскаялся. Считаю, что бизнесмен или менеджер должен [уметь] работать двумя полушариями мозга. С одной стороны, он должен обладать аналитическим мышлением, с другой — быть креативным в построении и развитии компании, уметь находить решения в кризисных ситуациях.

— Кстати, о кризисных ситуациях. Ваш отец писал, что он предвидел кризис 1974-1975 гг. и на вопрос “как ему это удалось?” всегда отвечал вопросом “откуда у вас столько оптимизма верить в вечный рост [рынка]? Потому что такого человечество не знало за всю свою историю”. Вы также предвидели нынешний мировой финансовый кризис и готовились к нему?

— Мой отец, конечно, не предвидел всего охвата кризиса 1974-1975 гг. Он просто тогда говорил, что вечно так продолжаться не может и нужно готовиться к худшим временам. В действительности сейчас повторяется то же самое. Все прекрасно видели, что финансовый сектор показывал несоизмеримый, чрезмерный рост и вечно так продолжаться не могло. Все же никто — и мы тоже — не мог предвидеть масштабов. Но дали себе установку: если ситуация на рынке ухудшится, мы должны просто суметь быстро на нее среагировать.

— Что значит быстро реагировать?

— Быстро реагировать — значит тотчас же суметь пересмотреть ассортимент, потому что в такие времена важны товары с особенно агрессивными ценами. Мы сделали значительный упор на ценовой демпинг, специальные предложения и акции. Также мы сократили свои расходы. В общем, работали по многим направлениям, чтобы в итоге остаться лучше и конкурентоспособнее.

— Первого сентября закончилось первое полугодие нового, 2010/11 финансового года. Какого результата добилась компания к этой дате?

— Мы чрезвычайно довольны результатами развития — на конец августа группа показала по всем направлениям рост выше 10%, это касается как многоканального торгового направления, так и финансового сектора и сервисных услуг.

— На июньской пресс-конференции, посвященной подведению итогов прошлого финансового года, было сказано, что компания ожидает в новом финансовом году роста прибыли, если, однако, рыночная конъюнктура и политическая ситуация в Германии, Европе, США и Азии не ухудшатся. Как вы оцениваете конъюнктуру и политическую ситуацию сегодня и, исходя из этого, о какой прибыли по итогам 2010/11 финансового года можно говорить?

— Наперед никогда невозможно наверняка сказать, как в итоге сложатся экономическая и политическая ситуации. В настоящий момент могу сказать, что Германия выглядит очень стабильной. Останутся ли на продолжительный период стабильными экономика и финансовый сектор, предугадать крайне сложно, потому что Америка восстанавливается медленнее, чем все полагали. Так же как в Европе есть страны, наиболее сильно пострадавшие от кризиса, например Греция. Поэтому сложно сказать, разовьется ли в связи с этим еще один новый кризис, что в принципе не исключено. Смотря на несколько месяцев вперед, мы исходим из того, что сохраним хорошее стабильное развитие. По крайней мере, наши показатели лучше средних по рынку.

ИНТЕРНЕТ

— Сегодня Otto Group продает продукцию через каталог, интернет и в стационарных магазинах. Хотя в прошлом финансовом году объемы электронных продаж превысили продажи по каталогу. Почему, на ваш взгляд, люди предпочитают онлайн прямым продажам в магазинах?

— В настоящий момент продажи через интернет — самый быстрорастущий сегмент розничной торговли во всем мире. Эту тенденцию мы наблюдаем в Германии, Америке, Японии, России — одним словом, по всему миру. И в ближайшие годы прирост будет далеко двузначным. Наше преимущество заключается в том, что мы начали продажи через интернет еще в начале 90-х и сегодня являемся номером один в мире в сегменте моды и lifestyle.

Совершать покупки через интернет, где можно сравнить все одним кликом, удобно. Здесь, например, можно посмотреть продукцию в движении в трех измерениях, можно сравнить несколько вещей одновременно, можно посмотреть, сочетаются они друг с другом или нет. Можно даже отсканировать собственное фото и примерить все к себе. Всего этого не может предложить ни стационарный магазин, ни каталог, это то, что дает торговле онлайн невероятную динамику развития.

Если мы посмотрим на Германию, то здесь на протяжении десятилетий на сегмент классической посылочной торговли почтой приходилось 5% от общих объемов розничной торговли. Благодаря онлайн-продажам доля выросла до 7,6%, и она продолжит расти.

— В 1963 г. компания запустила продажи по телефону, но в итоге прекратила их. Значит ли это, что с развитием интернет-продаж от продаж по каталогу или даже в стационарных магазинах придется отказаться, потому что они больше не будут привлекать покупателей?

— Не думаю, что это случится так скоро. Тогда у нас действительно появилась возможность консультировать покупателей по телефону, но покупатель не использовал эту возможность в той мере, в которой мы от него ожидали. Вероятно, тогда, в начале 60-х, из-за высоких тарифов на междугородную связь мы поторопились. Позднее заказы по телефону стали набирать популярность, и сегодня эта услуга играет по-прежнему большую роль. Между тем покупатель уже привык общаться посредством интернета. При этом всегда остаются покупатели, которые предпочитают взять трубку телефона, но их число сокращается.

В своем значении поменялся и каталог. Сегодня каталог является очень сильным маркетинговым инструментом, который ведет в интернет. Потому что две трети всех онлайн-покупателей раньше получали информацию по каталогу. Они сначала что-то выискивают в каталоге, затем выходят в интернет и заказывают. И конечно, приятно взять каталог, сесть в саду или на балконе и полистать его.

— То есть каталог еще свой век поживет?

— Еще очень значительное время, прежде всего потому, что каталог важен [для увеличения продаж] через интернет. По нашим наблюдениям, даже исключительные приверженцы онлайн-покупок заказывают еще больше, если им в руки попадается каталог.

— Как регулярно выходит сейчас каталог Otto, не планируете ли вы обновлять его чаще?

— Мы по-прежнему представлены основными каталогами, ассортимент которых выходит в начале каждого сезона. Но сегодня недостаточно выходить раз в полгода, поэтому дополнительные каталоги с актуальными товарами и спецпредложениями выходят чаще. Ведь мода все быстрее и быстрее проживает своей век, как и техника. Конечно, онлайн мы можем обновлять ассортимент хоть каждый день, там происходит все еще быстрее. Но частота полного обновления ассортимента все же где-то должна иметь границы.

ТОРГОВЛЯ

— Отличается ли онлайн-предложение от предложения по каталогу?

— В интернете более широкое предложение. На нашей платформе otto.de можно найти предложения от таких производителей модной одежды и аксессуаров, как S. Oliver, Esprit и др. Причем в каталоге представлена лишь часть товаров, а полный ассортимент — на otto.de.

— Кто разрабатывает коллекции для группы?

— Ассортимент марок для группы определяют сотрудники отдела закупок. Причем у нас есть не только штатные дизайнеры, которые разрабатывают коллекции и продукты для группы, мы также включаем в наш ассортимент коллекции конкретных брендов, которые, по мнению отдела закупок, будут пользоваться наибольшим успехом. Все зависит от целевой аудитории — например, Witt обслуживает более старшую возрастную группу, а Heine ориентирована на клиентов с достатком выше среднего. Поэтому каждое направление четко выбирает такой ассортимент, которым оно максимально сможет удовлетворить своего покупателя.

— Кто производит товары для группы? Делают ли что-то компании группы, или Otto только продает?

— Нет, у нас нет никаких собственных производственных мощностей, мы размещаем наши заказы. Наши поставщики разбросаны по всему миру, с некоторыми из них мы сотрудничаем уже 20 лет.

— Вы сказали, что в прошлом году группа делала своим покупателям отличные предложения в честь юбилея. Кому пришлось пожертвовать маржей — Otto или вашим поставщикам?

— Да вы эксперт посылочной торговли! (Смеется.) Конечно, есть товары, где мы отказываемся от прибыли, потому что в этом случае к ним в дополнение покупатель закажет другие товары, что позволит нам увеличить обороты. В случае с юбилейными акциями, которые планируются заранее, мы просим поставщиков особые товары произвести для нас по особенно хорошим ценам.

— И поставщики соглашаются?

— Конечно, потому что, производя продукцию даже по более низким ценам, они смогут отнести ее исполнение на периоды межсезонья и таким образом загрузить производственные мощности и дать людям работу.

— Большинство ваших поставщиков работают исключительно с Otto? Является ли это обязательным требованием для сотрудничества?

— Нет, как раз напротив. Мы особо следим за тем, чтобы мы были одним из значимых клиентов, но ни в коем случае не вызывали полной зависимости. Мы пытаемся занимать [под заказы] не более 30-35% общих мощностей поставщика, потому что в противном случае получим двустороннюю зависимость.

— У компании возникали в кризис проблемы с поставщиками?

— Конечно, в кризис некоторые поставщики выпали. Но вместе с этим оставшиеся очень радовались нашим заказам. Мы увеличивали наши объемы продаж, поэтому были на особом счету у поставщиков.

— По каким критериям группа отбирает поставщиков?

— Нам очень важно, чтобы наши поставщики соблюдали экологические и социальные стандарты. Несколько лет назад мы приняли так называемый Code of Conduct (кодекс поведения), где четко прописаны наши требования, которые должны исполняться: [кодекс] запрещает использовать детский труд, дискриминировать по половому признаку, этнической принадлежности, религиозным убеждениям, также кодекс обязывает соблюдать количество рабочих часов, максимальные часы переработки, предоставлять отпуск по уходу за ребенком и т. д. Мы не просто предъявляем эти стандарты нашим поставщикам, мы их разъясняем, обучаем, как этих стандартов можно достичь, после чего привлекаем независимых аудиторов для проверки на соблюдение стандартов. Зачастую с первого раза достичь стандартов не удается, тогда мы всячески поддерживаем наших партнеров, чтобы в итоге они смогли их достичь, и после этого проводим повторные аудиты. Если после повторного аудита стандарты в полной мере не выполняются, мы отказываемся от работы с этим поставщиком.

— Навсегда?

— На несколько лет. Позднее он сможет вновь попробовать наладить с нами совместную работу. Но я уверяю, после нашего обучения и повторного аудита добрые 90% наших партнеров достигают стандартов.

— Вы упомянули два вида стандартов. С социальными все более-менее понятно. Что значит “экологические стандарты”?

— Под экологическими стандартами подразумевается неиспользование вредных веществ при производстве, например тяжелых металлов в красках, или определенные химические элементы не должны содержаться в готовой одежде. Мы еще в 1986 г. экологичность и защиту окружающей среды сделали целью компании.

— Для компании и вас лично соблюдение экологических стандартов действительно важно или все же больше маркетинговый ход?

— И то и другое. С одной стороны, я нахожу важным, когда мы — каждый из нас, каждый гражданин, каждый предприниматель — озаботимся необходимостью оставить следующим поколениям жезнеспособный окружающий мир. С другой — здесь я говорю как предприниматель — если мы соблюдаем эти стандарты, то наши покупатели это воспринимают также в положительном свете. Сегодня потребитель все более информирован и просвещен, и он ожидает соблюдения соответствующих стандартов. Потребители хотят потреблять с удовольствием и не воспринимают [продукцию, при производстве которой использовался] детский труд или [уничтожалась] окружающая среда.

ЛОГИСТИКА

— Хорошо организованная логистика обеспечивает успех всего предприятия. Как устроена логистика Otto Group?

— Логистика является центральной темой в дистанционной торговле. В Германии, Англии, Франции, Италии, Австрии группа осуществляет доставку товаров независимой от традиционной почты посылочной компанией Hermes, входящей в группу.

В действительности это очень затратный и комплексный бизнес. Потому что товар по возможности всегда должен быть в наличии на складе, но к концу сезона на складе товара оставаться не должно. Это самое большое умение в этом деле. Здесь мы используем высокотехнологичные счетные системы, которые позволяют с самого начала определить, как товар будет продаваться в течение всего сезона, чтобы мы его весь смогли разместить.

Потом важно пакеты — по возможности централизованно — разослать и как можно скорее доставить покупателю. Наши покупатели могут получить заказ в течение 24 часов.

— Какой объем оборота логистическое направление делает для группы и сколько остается для открытого рынка?

— В структуре выручки Hermes около 820 млн евро приходится на сторонних клиентов. Исходя из общего объема выручки группы свыше 10 млрд евро это добрые 8%. Вместе с Otto Group выручка логистики достигает 1,8 млрд евро, но этот миллиард консолидируется.

— Но что такое предлагает Hermes и не может предложить Deutsche Post (“Немецкая почта”, аналог “Почты России”. — “Ведомости”)?

— Во-первых, хорошие цены, которые мы можем предложить, во-вторых, мы быстрее, и в-третьих, самое главное, предлагаемый нами сервис не может предложить почта. Например, готовые изделия мы доставляем выглаженные, на плечиках в целлофановой упаковке прямо на дом клиенту. Ведь намного приятнее выглядит то же платье или костюм, если они выглаженные, упакованные в защитную пленку, нежели сложенные в картонную коробку и совершенно помятые. По желанию мы также осуществляем доставку поздно вечером. Если покупатель по каким-то причинам хочет вернуть товар, ему достаточно нам позвонить, и мы приедем за этим товаром прямо к нему домой.

ФИНАНСОВЫЙ СЕКТОР

— Группа владела 25% в уставном капитале Hanseatic Bank, 75% которого в 90-е гг. были проданы Societe Generale. Сколько сейчас у Otto и как вообще в этом сегменте идет бизнес?

— Как и прежде, у Societe Generale 75%, у нас — 25%. В свое время мы создали Hanseatic Bank, чтобы проще было производить расчеты и работать с долгосрочными платежами. Но мы четко понимали, что со временем [на банковском рынке] появилось много новых финансовых продуктов, а Societe Generale был тем банком, который очень креативно подходил к их развитию. Поэтому тогда мы сказали себе, что есть смысл иметь такой банк в качестве партнера, тогда мы сможем сделать нашим покупателям больше интересных предложений, именно поэтому мы продали долю Societe Generale.

— Для чего вообще группе финансовый сектор? Ведь изначально он создавался как средство в помощь основному бизнесу — посылочной торговле.

— С 25% в Hanseatic Bank мы можем оказывать влияние на финансовую политику банка, в том числе по отношению к нашим клиентам. Это для нас важно.

К тому же наша сильная сторона в финансовом секторе — группа EOS, которая предлагает различные финансовые (в том числе управление дебиторской задолженностью) и инкассаторские услуги. Этот сегмент также напрямую выходит из нашего ключевого бизнеса [как и логистический бизнес]. Ведь это тот бизнес, который мы понимаем: традиция покупки с рассрочкой на 30 дней в Германии глубоко укоренилась, как и во многих западных странах.

— Последние два года были горячей порой для компании?

— Это правда.

— Otto кроме логистики предлагает сервисные услуги через свою Freizeit und Touristik Gruppe. Почему это направление также важно компании?

— По сути, досуг и туризм расширяют нашу палитру предложения: если мы предлагаем нашим покупателям платья или стиральные машины, почему не можем предложить им путешествия?

— То есть вы просто продаете и вам все равно, что продавать?

— Точно, все равно что. Но в случае с туризмом мы просто продавцы, не операторы.

— Правильно ли я понимаю, что вы за диверсифицированный бизнес?

— Абсолютно. Мы не идем в производство, мы остаемся на уровне исключительно продаж. Но здесь мы можем предложить абсолютно все, что может предложить продавец, имея широкий ассортимент, различным целевым группам по всему миру. Диверсификация дает нам стабильность. Потому что если какой-то один продукт продается плохо, то другой, наоборот, будет продаваться хорошо. Потому что я еще никогда в жизни не видел такого, чтобы одновременно во всех странах на все продукты спрос был плохим, как и того, что везде он оставался хорошим.

— А есть ли вообще товары, которые Otto не продает или не может продавать?

— Есть, конечно. Мы, например, автомобили не продаем. Пока. (Смеется.) Но сейчас мы охотнее думаем не о том, как расширить ассортимент, а о том, какие еще есть интересные страны, на рынках которых мы пока не представлены. Для нас, например, интересны Бразилия или Китай, в этом направлении мы ведем активную работу.

— Otto Group сегодня является второй в мире торгово-посылочной компанией после Amazon. В какие сроки компания ставит перед собой цель стать номером один?

— Размер для нас не самоцель. Потому что наращивание объемов продаж имеет только тогда смысл, когда компания остается рентабельной. С другой стороны, определенные объемы [продаж] важны, чтобы предложить хорошие условия покупателям. Так что размер — важная тема, но не единственная.

Мы довольны конкуренцией с Amazon, но мы разные. По сути, Amazon представлен во всем мире как одна марка. Otto же представлен во многих странах Европы, Азии, Северной Америки различными марками, каждую из которых мы можем предложить определенной целевой группе. Это наша сильная сторона.

— Значит ли это, что стать номером один вы не жаждете?

— Наша цель — иметь одинаково сильные позиции в каждой отдельной стране нашего присутствия, чтобы мы как минимум входили в тройку лидеров рынка. Но в приоритете остается рентабельность — для нашего торгового бизнеса мы хотим иметь 4% [прибыли].

— Ваш отец писал, что его лучшие мысли посещали его, когда он выкуривал хорошую сигару, которая помогала ему найти внутреннюю музу, чтобы подумать о среднесрочной и долгосрочной политике компании. А что нужно вам?

— Ну от курения я отказался уже давно, как лет “дцать” назад. Я люблю думать где-нибудь на природе или дома, когда никто не мешает, или вечерами здесь в бюро, когда все встречи завершились. Думаю о том, что компания в целом хорошо структурирована, но у нее огромный потенциал, перед нами [открыты] новые рынки, например государств БРИК. Для нас важно также продолжать развитие стационарной торговли. Потому что, даже принимая во внимание невероятные темпы роста интернет-торговли, в Германии в ближайшее время доля дистанционной торговли в общем объеме розницы вырастет до 10-12%, а это значит, что 90% по-прежнему будет приходиться на традиционные магазины. Так что наш потенциал еще далеко не исчерпан.

ФИНАНСЫ

— В прошлом финансовом году компания показала рост в 1,4% к кризисному 2008/09 финансовому году. При этом рост обеспечили исключительно внутренние продажи на родном для компании немецком рынке (6,7%), тогда как продажи за рубежом упали на 4,9%. Как вы можете объяснить этот феномен?

— Мы всегда были хорошо подготовлены к подобным ситуациям. Мы позаботились о том, чтобы быть гибкими и суметь быстро среагировать на изменяющиеся обстоятельства. В 2008-2009 гг. нас всех коснулся мировой экономический и финансовый кризис, хотя необходимо заметить, что Германия прошла через этот кризис, сохранив относительную стабильность развития. В прошлом году Otto Group отметила свой 60-летний юбилей. В связи с этим мы запланировали и реализовали много мероприятий, обеспечивших нам в Германии особенно хорошую выручку. Тогда как в других странах Европы, Северной Америки, Азии мы сильнее ощутили на себе влияние кризиса, хотя все же чувствовали себя лучше, чем рынок в целом, и все равно мы вынуждены были там зафиксировать падение продаж. Хотя в общем рост продаж увеличился на 1,4%, и я считаю это очень хорошим результатом.

— Означает ли это, что немцы более лояльны к той продукции и тем маркам, которые развивает Otto Group?

— Мы действительно много сделали для нашего покупателя, разработали много интересных предложений и специальных акций к нашему юбилею так, что они покупали очень много именно у нас. С другой стороны, я уверен, что немецкие политики очень грамотно сработали в кризисной ситуации. Например, чтобы предотвратить массовые увольнения, работников до стабилизации ситуации перевели на неполный рабочий день и они продолжали получать зарплату, пусть и урезанную. Зато эти меры смогли обеспечить стабильность: у людей остался доход, соответственно, они могли продолжать совершать покупки.

— То есть антикризисные меры немецкого правительства помогли группе увеличить выручку и улучшить оперативные показатели?

— Немецкий рынок, конечно, развивался особенно стабильно и хорошо, это факт. Тогда как некоторое время назад основной рост нам обеспечивали продажи на международном рынке. Но в прошлом году основным рынком сбыта для нас стала именно Германия. Однако мы во многих других странах предприняли много мер, прежде всего в отношении расходов. В итоге это позволило нам улучшить наши оперативные показатели: EBITDA выросла с 229 млн евро до 314 млн евро.

— О каких именно мерах идет речь?

— Конечно, прежде всего сокращение расходов, мы оптимизировали наши бизнес-процессы. Мы сделали все для того, чтобы получить лучшие закупочные цены, чтобы вместе с тем улучшить наши предложения. Все это позволило, несмотря на трудности в наращивании оборотов, показать хорошие результаты развития, а на немецком рынке — даже рост продаж.

ЛИЧНОЕ

— Вас сравнивали когда-нибудь с вашим отцом?

— Мы руководили компанией в очень разные периоды. Мой отец в послевоенное время практически с нуля создал здоровую компанию. Передо мной стояла задача объединить отдельные предприятия в группу и вывести ее на международный уровень. Перед каждым из нас стояли разные задачи, поэтому мне очень трудно сравнивать.

— Ваш отец написал книгу “Группа Otto. Путь к большой компании”. У вас не было желания написать о пути группы к международной компании?

— Это могла быть тема! Но я еще об этом не думал, да и пока особого желания не было.

— Как вы проводите свое свободное время, если вы им, конечно, располагаете?

— С семьей, друзьями и путешествуя. Особенно я люблю путешествия-приключения. Так, я бывал во многих африканских странах и даже в бывшем СССР. В 1965 г. мы с моим другом проехали на VW-“жуке” от Санкт-Петербурга до Тбилиси, потом — через Сухуми и Сочи до Ялты. Веселые были времена! А еще я в Киргизии на лошадях поднимался в горы Тянь-Шаня, а в Монголии ходил 14 дней с караваном.

Биография

Родился 1943 г. в г. Кульм (Западная Пруссия). В 1962—1968 гг. изучал банковское дело в Merck, Finck & Co. (Мюнхен) и экономику народного хозяйства в Гамбурге и Мюнхене

1964 — начал самостоятельную деятельность в сфере недвижимости и финансов

1971 — вошел в правление компании отца Otto Group, отвечал за закупки текстильной продукции

1981 — назначен председателем правления Otto Group

2007 — председатель наблюдательного совета Otto Group

“На конец августа группа показала по всем направлениям рост выше 10%”

Сын-путешественник

“Свободное время провожу с семьей, друзьями. Особенно я люблю путешествия-приключения. Я бывал во многих африканских странах. В 1965 г. мы с другом проехали на VW-“жуке” от Ленинграда до Тбилиси, потом через Сухуми и Сочи до Ялты. В Киргизии на лошадях поднимался в горы Тянь-Шаня, в Монголии ходил 14 дней с караваном!”

Отец-писатель

Вернер Отто написал книгу “Группа Otto. Путь к большой компании”. По словам Михаэля, задачей отца была организация бизнеса, а его — вывод на международный уровень. Но писать книгу о втором этапе жизни группы он не собирается: “Пока об этом не думал, да и особо желания не было”.

Otto Group

Торгово-посылочная компания

Финансовые показатели (2009/10 финансовый год, закончившийся 28 февраля 2010 г., консолидированная отчетность, данные компании):

Выручка — 10,13 млрд евро, ebitda — 314 млн евро, чистый долг — 1,93 млрд евро.

Оборот группы в России — 189 млн евро.

100% контролируется семьей Отто.

“Мы с самого начала решили: не давать взяток!”

Александр Биркен, член правления Otto Group, отвечающий за бизнес в России:

“У России огромный потенциал для дистанционной торговли: в Германии на дистанционные продажи приходится более 7% всего оборота розничной торговли, в России — меньше 1%. В этом году выручка группы в России удвоится до 300 млн евро. 10% в общем объеме продаж группы — показатель, которого мы хотим достичь [в России] не через 20 лет, а значительно быстрее. В России доля посылочной торговли будет быстро развиваться благодаря интернету”.
“Хотя в России работать сложно: из-за размаха страны, административно-бюрократических принципов работы “Почты России”. Поэтому сейчас мы проводим тест, чтобы понять, можно ли доставлять товары не “Почтой России”, а нашей компанией Hermes. Бюрократия по всей России доведена до “совершенства” по сравнению с Германией, Англией, Францией, первые месяцы выдались очень напряженными. Например, чтобы растаможить первые контейнеры, нам потребовалось оформить 15-сантиметровую стопку документов. Но когда мы только решили выходить на российский рынок, четко дали себе установку: не давать взяток! Естественно, это затянуло процесс, наши первые грузовики стояли на границе по 3—4 месяца. Но в какой-то момент всем стало понятно, что мы не станем платить, с тех пор все прекрасно работает”.

Ирина СКРЫННИК