Мы сегодня “перезаливаем фундамент” банка — глава правления Укрэксимбанка

- В начале года было заявлено о планах пересмотреть стратегии развития госбанков. Пока что сроки утверждения этих документов затягиваются. Но если в отношении ПриватБанка и Ощадбанка дискуссии все еще касаются действительно стратегических вопросов, то, судя по всему, в отношении Укрэксимбанка правительство и Минфин четко определились: банк останется государственным и будет отвечать за экспортно-импортные операции, за крупные международные и инфраструктурные проекты с участием государства.

Правда, в последнее время появились также идеи о создании на базе Укрэксима банка развития и Экспортно-кредитного агентства. Отсутствие окончательно утвержденной стратегии не сдерживает вас, правление и наблюдательный совет? Остаются ли еще “белые пятна”, какие цели Укрэксимбанк должен достичь в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе и какими средствами?

- Хорошо, что идут дискуссии вокруг банка: в них ведь рождается истина. Как менеджмент банка, мы работали с наблюдательным советом, им было принято решение нанять компанию McKinsey, которая провела глубокую диагностику состояния Эксима. И на сегодняшний день и менеджмент, и набсовет, и компания-консультант сформировали свое видение стратегии банка и направили его на рассмотрение собственнику — Кабинету министров, который должен эту стратегию утвердить.

Ведь это гармоничный процесс: собственник должен продиагностировать ландшафт всей банковской системы, государственной доли в ней, принять решение, что делать с каждой из частей и прорисовать общую стратегию развития всего банковского сектора. Надеемся, что результат нашей работы полностью состыкуется с видением государства, но принять стратегию только Эксима, очевидно, нельзя, так как свои блоки готовят все четыре госбанка и утверждать их все необходимо комплексно — только тогда это работает как единый механизм реформы.

Касательно нашего проекта стратегии, мы — большой экспортно-импортный банк, с большими кейсами, с большими же клиентами и поддержкой госсектора, с ориентированием на розницу в части удержания и поддержания объема ресурсов и отношений с собственниками больших компаний (государственных и коммерческих).

Мы вполне отдаем себе отчет, что мультинациональные компании зачастую предпочтут иностранные банки. Но все же мы бы хотели их обслуживать и поэтому планируем бороться за них эксклюзивными сервисами, которых нет у иностранных банков.

Ориентируемся также на муниципалитеты, областные администрации и коммунальный сектор — для нас это зона интереса и развития, наша команда понимает, что делать в этом секторе. Сегодня децентрализация привела к желанию регионов развиваться, строить, реализовывать инфраструктурные проекты, утеплять… — масса всего интересного. У нас уже есть департамент, который будет отвечать за муниципалитеты, за коммунальную сферу и за предприятия со средним уровнем капитализации.

Подразделение, которое занималось бы исключительно МСБ (малым и средним бизнесом), у нас отсутствует. Но это совершенно не значит, что мы не видим у себя “на борту” предпринимателей или небольшие компании — однозначно будем их обслуживать, давать им нужный сервис. Просто сейчас я говорю о нашей природе, о том, что у нас есть некая уникальная экспертиза, которой больше нет ни у кого из коллег в системе. Поэтому в основном мы фокусируемся на больших корпоративных клиентах.

- В отчетности за первое полугодие у вас сказано, что прирост средств корпоративного сегмента составил 82%, но выросли и средства МСБ и физлиц — соответственно на 14% и 7%…

- Конечно. Я же не сказал, что мы не будем развиваться. Сейчас, пока мы говорим о докапитализации, то не очень активно кредитуем, но активно возвращаем клиентов обратно в банк, очень активно привлекаем новых, предлагаем им попробовать наш новый подход. И клиенты на это реагируют: очень многие из них возвращаются, в том числе и из сегмента МСБ.

Мы уже пошли навстречу им, поменяли тарификацию, которая раньше выглядела скорее как заградительная: если ты “маленький” — к нам не суйся, но если вдруг уже попал, то выйти еще дороже. Мы это меняем, становимся банк open space — с открытым входом и выходом. Нужно клиента удерживать другими какими-то фишками и сервисами, ему надо дать свободу.

—  Речь о новой тарифной сетке, которую вы ввели с 31 июля?

- Да, она уже внедрена. Конечно же, абонентская плата в 2 тыс. грн, которая была за обслуживание или за открытие текущего счета предпринимателю, не способствовала привлечению новых клиентов. Поэтому мы поменяли стоимость платежей, стоимость входа, меняем тарифы вплоть до физлиц.

Мы также будем сейчас менять формат обслуживания корпоративных клиентов. Ведь еще недавно, когда клиент приходил, то должен был скитаться по коридорам и кабинетам в поисках нужного менеджера. А ведь у нас еще режимный объект — пропускной режим… И все это, мягко говоря, лояльности к бренду не добавляло.

Теперь же все будет происходить у нас внизу, в большом атриуме. И это будет уже не оперзал с кассами и прочей пафосной банковской атрибутикой, а почти привычный всем коворгинг, с вкусным кофе, куда люди будут приходить и встречаться друг с другом, куда нужные им менеджеры будут спускаться к клиентам. Будет большая дружественная территория с отличной связью, возможностью переговоров с контрагентами, проведения скайп- или зум-конференций, презентаций проектов и т.д.

Мы вообще сегодня основательно меняем структуру банка, так сказать “перезаливаем фундамент”: у нас отдельно выделяется вертикаль для государственного сектора, отдельно — для коммерческого сектора, отдельно — для муниципалитетов, коммунальной сферы, ОТГ и областных администраций. В этих отдельных вертикалях будут люди с правильно подготовленной экспертизой.

- Вы в свое время возглавляли направление МСБ в Укрэксимбанке. Ваш уход в 2015 году в Укргазбанк, по-моему, примерно совпал по времени с разворотом в Укрэксиме, когда он начал отдаляться от МСБ и показывать, что они — не ключевой партнер для банка.

- Это хороший вопрос — как нас воспринимают клиенты и на чем фокусируемся мы. Так вам скажу: я неплохо разбираюсь в электрике, могу дома разобраться с любым девайсом, подключить стиральную машину, даже сам соорудил у себя на даче систему орошения и полива. И все это делаю с удовольствием, но я не делаю это профессионально.

Укрэксимбанк профессионально обслуживает больших клиентов с большими кейсами, сложноструктурированные сделки с экспортно-импортным финансированием, с документарным бизнесом, фокусирован на госсекторе (железные дороги, оборонка) — все это мы умеем делать как никто другой. Быть же профессионально-идеальными абсолютно во всех сферах попросту невозможно, нужно найти своего клиента и дать ему максимально правильный сервис.

Естественно, как госбанк, мы очень надежны для физлиц, можем и будем давать им карточные сервисы, у нас есть мобильное приложение и так далее, но, признаем, есть банки, которые по своей природе заточены давать “физикам” сервисы глубже и лучше. Поэтому единственно верной стратегией будет пользоваться своим естественным опытом: десятилетиями накопленной экспертизой и самой широкой сетью банков-корреспондентов по всему миру.

- В июне премьер-министр Денис Шмыгаль заявлял, что правительство планирует создать Экспортно-кредитное агентство на базе Укрэксимбанка и сейчас активно работает над решением этого вопроса. Вместе с тем в апреле вы говорили, что агентство уже создано, просто не все о нем знают. Можете пролить свет на ситуацию?

- Краткая история: у всех развитых стран есть экспортно-кредитные агентства (ЭКА), и с ними нужно работать. Мы, как банк, работаем с рядом ЭКА других стран. Так, у нас открытый лимит в китайском SINOSURE, с польским KUKE, с немецким Hermes и так далее.

В нашей стране до недавнего времени такого агентства не было, хотя законодательно этот вопрос уже урегулирован и агентство создано. Просто для его полной функциональности еще не вся нормативная база прописана. Сейчас в агентстве проходит процесс формирования органов управления, идет открытый конкурс в наблюдательный совет, потом, наверное, будет доформирование правления. Но мы не ждем и уже вместе работаем над законодательными актами, которые быстрее позволят ЭКА включиться в эффективную работу. Мы уже подготовили совместный продуктовый ряд, есть и совместные субпродукты. Готовимся к первым небольшим тестовым сделкам с ЭКА. И дальше, уверен, нам предстоит счастливая совместная жизнь.

Так что везде и всюду, в том числе в правительстве, я повторяю, что с ЭКА нам надо быть партнерами, работать под одним зонтиком: под Кабмином, Минфином — не столь важно под каким именно органом, но крайне важно быть рядом.

—  Но в целом базовая модель состоит в том, что за агентством закреплено страхование политических рисков, а за вами — финансирование?

- Да, это классическая модель ЭКА, я ее по-другому и не вижу.

—  Просто сначала были идеи, что ЭКА будет сам финансирование какое-то предлагать. Но сразу возник вопрос, откуда они его возьмут, если бюджет им дал только 30 млн грн.

- Да, я думаю, что за нами — финансы, за ними — страхование, и будем работать. Агентство создано, но пока еще не полнофункционально. Думаю, что уже недолго осталось ждать.

- Давайте вернемся немного назад, когда вы вернулись в Укрэксимбанк. Если я правильно понимаю, была проведена инвентаризация, по итогам которой банк наконец-то начал правильно классифицировать некоторые неработающие кредиты (NPL), хотя это и вылилось в убытки из-за необходимости формировать дополнительные резервы. Можете описать, каким вы увидели банк, когда вернулись в него спустя пять лет?

- Действительно, когда пришла новая команда, мы начали разбираться с каждым проблемным кейсом и с теми, которые проблемными на тот момент признаны не были. Можно поделить условно кредитный портфель на три блока.

Первый блок — это то, что уже четко классифицировано как проблемка, и по таким кредитам есть определенные нюансы и шероховатости. Например, некорректные оценки залогов. Мы это сейчас все дочищаем и вычищаем, приводим в правильное состояние, и, соответственно, когда мы проводим переоценки залогов, это чаще всего требует формирования дополнительных резервов.

Второй блок кейсов — это те кейсы, которые реструктуризированы, но имеют очень низкие процентные ставки. Рынок о них знает, я даже не буду повторять имена или названия. Мы уже точно понимаем, что вероятность, когда эти кейсы через два-три года оживут и начнут возвращать банку тело кредита или проценты, иллюзорна. Поэтому мы уже сегодня закатываем рукава и начинаем работать с заемщиками. Мы не будем так долго ждать.

Соответственно то, что когда-то по таким кейсам были расформированы резервы после реструктуризации — это ошибка, которую мы уже начали исправлять.

Ну и третий блок — все случаи четко подходящие под действие механизмов закона о финреструктуризации. Это один из самых действенных инструментов, который сегодня есть на рынке. Благодаря нему мы уже провели несколько реструктуризаций. И с его помощью мы сможем и дальше оперативно и эффективно отработать еще ряд кейсов, тем самым существенно продвинувшись в вопросе урегулирования NPL.

- Говоря о втором блоке,это кейс а-ля реструктуризация долга автомобильной компании “Богдан Моторс” на 1,3 млрд грн на 13 лет?

- А-ля. Таких кейсов хватает. Но мы сейчас говорим об общем концепте: есть часть кейсов, проведенных по закону финреструктуризации, а есть кейсы, которые банк делал самостоятельно. Не все они оживут — мы это точно понимаем, поэтому вынуждены сегодня, живя по правилам, которые нам выписал регулятор, формировать резервы. Соответственно те убытки, которые на сегодня формируются, это в большей мере убытки по доформированию резервов, а не совсем напрямую операционные убытки.

Хотя не хочу скрывать, что в операционном плане мы тоже не так эффективны, как хотелось бы. И сейчас корректируем модель: в банке есть ресурсы клиентские и ресурсы наших международных партнеров, часть из которых имеют высокие ценовые параметры. И этому вопросу тоже будем уделять самое пристальное внимание.

Поэтому докапитализация — да, необходима. Но это докапитализация не операционная. Это формирование резервов по кейсам, не вчерашним или прошлогодним — у некоторых из них история в 10-12 лет. И по ним мы сейчас начинаем остро и жестко работать, будем стараться их вернуть, но пока вынуждены дорезервировать, в результате чего банк выглядит в рейтингах не очень.

- А какова сумма или порядок этой докапитализации?

— Диалог идет с Национальным банком, с Минфином. Это диалог о необходимости покрыть капиталом эти резервы, которые мы формируем. И вторая часть — необходимость нашего развития. Уже сегодня есть программы, которые показывают, как динамично мы можем развиваться. Мы это видение показали нашему собственнику.

Думаю, что речь идет о дополнительном капитале в районе 10 млрд грн. Диалог уже на финишной стадии.

- Мы заговорили об NPL. Совет финстабильности 30 июня утвердил стратегию, где есть цифры и для вашего банка: с 57% до 32% за три года. Какие первоочередные шаги вы видите? Какая динамика выполнения этого плана и за счет каких мер?

— С показателем 32% я согласен однозначно, но с 57% — нет. Как я пояснил раньше, потенциально текущая оценка NPL больше. Мы не верим, что эти реструктуризированные кейсы будут погашаться по графику.

Какие меры будем использовать? Весь имеющийся арсенал. Мы уже активно работаем: очищаем баланс и уже потом будем дорабатывать эти кейсы на внебалансе. По части из них может быть использован закон финреструктуризации — это рабочий инструмент.

Еще по части кейсов — пока не буду называть имена — мы уже резко обострили ситуацию с заемщиками. На рынке уже говорят: “Что в банке начало происходить? Нас “не догоняли” десять лет — и тут на тебе…”

Да, заемщики, явные или скрытые, уже начинают чувствовать себя дискомфортно. Ко мне, к моим коллегам приезжают, выходят через разных переговорщиков очень интересные люди, которых мы не видели в кейсах и даже не понимали, что они там есть. И вот они стали разговаривать с нами. Не скрою, уже и были предложения “порешать”, чтобы их не трогали и дальше. Но — нет! Те, кто умнее, сразу предлагают сесть за стол переговоров, договариваться и погашать. И таких людей мы уважаем, договариваемся, расписываем модели. По некоторым кейсам — уже на финальной стадии реструктуризации, находим с клиентами компромиссы, усиливаем залоги, получаем дополнительные поручительства. Это будет давать денежный поток по погашению.

Такая модель нигде не прописана в нормативке. Но так можно. Я хочу, в том числе устами вашего ресурса, предупредить всех заемщиков: мы включим все инструменты — медиа, внешние службы… Мы будем “догонять” формальных или номинальных бенефициаров и здесь, и за границей. У нас ведь самая широкая сеть корреспондентов. Каждый должен понимать: спокойная жизнь “в тени” закончилась! И самый лучший вариант — прийти, договориться и погасить. Не нужно доводить нас до состояния, когда в результате наших действий заемщику станет совсем некомфортно и обратного пути не будет. Приглашаем к диалогу.

- Общеизвестная проблема для госбанков — возможность продажи активов с дисконтом, по себестоимости, потому что у всех на уме возможная реакция прокуратуры. Как эту проблему решать? Достаточно ли постановления Кабмина, решения Совета финстабильности? Вы можете использовать действительно все инструменты для решения проблемы NPL?

— Весь цивилизованный мир работает с дисконтами. Речь идет об NPV (Net present value - ИФ) — чистом денежном потоке, о цене денег во времени. Госбанки действительно исторически находятся в таком себе юридическом шпагате, когда мы, как экономисты, считаем деньги во времени, а правоохранительные органы, грубо говоря, считают только убыток первого дня. Мне кажется, учитывая тот факт, что и министерство, и НБУ, и правоохранительные органы являются институциями одного государства, то наш регулятор и наш собственник могут вовлечь эти институции в формирование единых документов, которые будут приемлемы для всех. Нужно научиться всем брать один калькулятор, пользоваться одним подходом и считать этот NPV, который дает возможность продавать что-то с дисконтом, если в этом есть экономическая целесообразность.

Закон о финреструктуризации частично это решает: в нем прописали, как и чьи заключения нужно брать, и банки по нему работают. Недавнее же постановление Кабмина, которым очень бы хотелось пользоваться, уже говорит “можно”, но пока не говорит “как”. Мы хотим поучаствовать в процессе и доформировать все поднормативные акты, чтобы было понятно “как”.

Сегодня менеджмент любого госбанка находится в определенном дискомфорте, принимая решение об этом “как” на свое усмотрение, поэтому нужен диалог. Все правоохранители, регулятор, собственник должны сесть за стол переговоров и сообща решить: вот так это работает. Нужна методология, чтобы не было коррупционных рисков? Не вопрос — пусть не банки считают, а внешние какие-то компании. Как их отбирать — тоже пропишите. Пусть внешний консультант считает NPV, приносит в банк заключение, мы уже по нему будем смотреть: если в нем есть экономика — мы будем на него соглашаться и дисконтировать кейсы.

Конечно, при наличии такого инструмента мы давно бы реализовали огромное количество объектов и закрыли вопрос. Более того, у нас есть смешные кейсы, когда банк когда-то взял какие-то объекты по высокой цене, а сейчас мы их продать не можем, так как рыночная цена сейчас ниже. Например, в Эксиме мы нашли 14 тонн ложек, вилок и ножей, которые десятилетия хранятся на балансе, плюс три килограмма серебра. Все лежит с бирочками, все хранится и блестит. Как в том анекдоте: ложечка нашлась, но осадок остался. Вот и мы нашли эту “ложечку”, но не знаем, что с ней сделать…

Поэтому мы бы с удовольствием избавились от непрофильной для себя деятельности, продали эти залоги, пусть и с дисконтом. Нам нужно разорвать этот порочный круг. Не нужно, чтобы олигархи по кругу десятилетиями пользовались своими активами, а потом выкупали это с дисконтом и считали банковскую систему идиотами. Лучше бы мы сегодня пустили эти активы на иностранные площадки всех развитых стран и пригласили бы инвесторов купить это все. Да, с дисконтом, но купить. Поэтому мы очень хотим, чтобы этот инструмент стал работоспособным на 100%.

- И до принятия соответствующих документов вы пока не намерены продавать никакие объекты с дисконтом?

— Прямо сегодня мы готовимся, как продавать это с дисконтом. Мы работаем над этим вопросом, но пока что не так много времени было. Готовим инициативы и находимся в диалоге со всеми рабочими группами: с Нацбанком, Минфином. Пока похвастаться результатом не получается, но я уверен, что мы найдем компромиссы.

- Коронакризис. У вас на сайте прочитал, что банк свой контакт-центр разделил на два. То есть риски сохраняются?

— По контакт-центру есть две причины. Первая — это обеспечение технической беспрерывности нашей деятельности: мы должны обеспечивать клиентов круглосуточной поддержкой. Энергетические аварии и сбои бывают в разных районах города, и поэтому мы просчитали, что эффективнее иметь две площадки. Это правильно, хотя ранее этот вопрос не поднимался в Укрэксимбанке. Теперь же мы развели по двум локациям контакт-центр, и если вдруг энергетически отключается какой-то район, у нас контакт-центр продолжает обслуживать клиентов. При тяжелой и длительной аварии мы можем переместить часть людей и увеличить количество рабочих мест.

Вторая причина — это, увы, коронавирус. Мы по многим критическим точкам (отделения, контакт-центр) разделили штат на два состава: основной и резервный, то есть в любом месте у нас две группы менеджеров. Первая группа работает, вторая дома, “на удаленке”, поддерживает ряд операций. Если вдруг в первой появляется инфицированный или контактировавший с заболевшим, эту группу немедленно мы выводим на тестирование. Пока служба безопасности помогает нам определить круг контактировавших (первое приближение, второе приближение), вторая группа заходит на площадку и начинает работать.

Мы приняли такое же решение по правлению: если кто-либо из нас будет инфицирован, банк должен остаться работоспособным. У нас четко прописано, что в случае такой ситуации у нас полномочия получают коллегиальные органы, и банк продолжает функционировать. Мы обслуживаем стратегические объекты в стране и не имеем права не то чтобы болеть — даже влюбляться.

- Вернулась ли активность ваших клиентов к докарантинному уровню?

— На этот вопрос трудно ответить определенно — бизнесы по-разному пострадали, клиенты по-разному реагировали. Даже в одной и той же сфере ситуация у разных бизнесов отличается. Кто-то так адаптировался, что даже стал себя лучше чувствовать, нашел в этом плюсы: минимизировал косты, офисы, персонал… В свою очередь кто-то пострадал сильнее и еще долго не сможет стать на ноги.

Я смотрю на баланс банка, как на нас повлиял коронакризис. Наложились две ситуации: падение действующей клиентской базы и привлечение новой, но в сумме имеем плюс. Мы от своей нижней точки оттолкнулись в июне и уже пошли вверх по всем показателям: ресурсный, кредитный портфель, количество клиентов. Мы очень активно начали возвращать и привлекать клиентов.

- Глава НБУ Кирилл Шевченко сказал, что ситуацию с кредитными каникулами необходимо менять, так как дисбалансы нарастают. Как вы видите ситуацию для вашего банка, что бы вы предложили взамен этих каникул?

— Это тонкий лед. Любыми ситуациями нужно пользоваться корректно, по-партнерски. Когда объявили, что государство через банковскую систему, через НБУ поддерживает всех клиентов, предпринимателей, кто пострадал от пандемии, мы получили шквал обращений. Многие клиенты начали этим пользоваться. Приходят, кладут на стол заявление: “Снижайте мне ставку, давайте каникулы, у меня коронавирус”. А то, что его бизнес не принадлежит к пострадавшим секторам, его не волнует. “Ну так обещали же!” Но нет — правительство обещало помочь пострадавшим. Тут все три стороны — предприниматели, банк и государство — должны понимать: мы помогаем друг другу в этой ситуации. Поэтому были вынуждены с каждым кейсом разбираться. Помочь всем желающим мы физически не можем, только пострадавшим. Если мы перестанем получать процентный доход от клиентов, мы не будем выполнять свои обязательства перед вкладчиками.

В целом, конечно, принудительные кредитные каникулы нам не очень нравятся. Мы должны работать на рыночных условиях, оставаться в рынке. Чем меньше жестких регуляций, тем проще. Нам ведь тоже крайне важно сохранить клиента работоспособным, помочь ему встать на ноги и заработать с ним завтра.

- Вы разработали стандартные инструменты для реструктуризации займов физлиц после окончания кредитных каникул?

— У нас инструменты стандартные есть и по корпоративным клиентам, и по МСБ, и по физлицам. Заявки идут, достаточно большой процент уже прошел через реструктуризации. Они у всех разные. Мы совсем не розничный банк, чтобы говорить о том, что у нас есть некий стандарт для всего портфеля. У нас небольшой портфель по физлицам, поэтому не было необходимости в шаблонных решениях. Но всех, кто действительно нуждался, мы реструктуризировали. В основном это, конечно, были корпоративные клиенты. Например, альтернативная энергетика, где был кризис неплатежей. Часть пострадавших от пандемии тоже получила поддержку. Всем перенесли графики платежей, снизили процентные ставки на какой-то период.

- Сколько по времени банк еще сможет предоставлять клиентам кредитные каникулы?

— В зависимости от клиента. Мы смотрим на кейс. Если он, условно, “пандемический”, мы делаем реструктуризацию до конца карантина плюс пару месяцев на восстановление. Но это еще не финал. Карантин продлевается — мы возвращаемся с клиентом к кейсу, корректируем график. Это постоянный контакт с клиентом, нет такого, что мы берем одну модель.

- Мы говорили недавно с первым замглавы Нацбанка Екатериной Рожковой. По ее словам, уровень NPL в банках станет понятен только после окончания “кредитных каникул”. Вы делали для себя их оценку?

— Я думаю, что NPL за счет пандемии в нашем банке не вырастет существенно, потому что мы пока не видим, чтобы весомое количество наших клиентов чувствовало себя совсем уж плохо. У всех бизнес пострадал, но мы верим, что он восстановится через какое-то время. Я чисто пандемического глобального роста NPL не жду. Мы, конечно же, верим в то, что зеленая энергетика перезапустится: закон подписан — сейчас “Гарантированный покупатель” найдет ресурсы и начнет выплачивать. Да, реструктуризации определенные будут, удлинения сроков будут, но деньги к нам в итоге вернутся.

- Новый рост заболеваемости вас не очень пугает? Банк готов к этим рискам?

— Мы, конечно же, опасаемся, как и все, но у нас максимально приняты все меры предосторожности, чтобы мы могли управлять уровнем заболеваемости. Вас не взволновало то, что вы прошли сегодня в банк и к вам никто не подошел с термометром? На самом деле вам измерили температуру. У нас стоит камера на входе, такая же, как стояла у Майкла Джексона или как стоят в Офисе президента, в МВД — и делает температурный скрининг каждому входящему. И если она сигнализирует нашей охране, то к вам выйдут, и если показатель подтвердится, в визите в банк вам будет отказано.

Очень важно, что в банке есть собственная амбулатория. У нас работает семь медсестер и врачей, которые обеспечивают правильный контроль над заболеваемостью. Есть экспресс-тесты, прямо здесь делаем сбор анализа на полный тест ПЦР и отвозим его в лабораторию. Поэтому достаточно оперативно реагируем: если поступает подозрение на инфицированность, тут же блокируются кабинеты, блокируется периметр, считаются люди и всех сразу отправляют в амбулаторию на тестирование. Сначала сдают экспресс-тест, потом полный ПЦР-тест, который делается в течение одного дня. В результате у нас на сегодняшний день один заболевший при коллективе в 3,5 тыс. человек.

Когда-то читал о нас в Facebook, что “все, кошмар, в Эксиме 60 человек заболели”. Нет, просто 60 людям ПЦР-тест сделали, потому что был контакт. То есть один сотрудник реально заболел, а мы сначала 20 человек (первый периметр), а потом 60 человек (второй периметр) проверили.

Сегодня мы умеем локализовать, блокировать, мерить, все решения приняты — у нас даже есть постоянно работающая группа по Covid, постоянно делаем обработку: люди в защите приходят и помещение полностью дезинфицируют. И насчет этого тоже паниковали в Facebook: “Кошмар, там в Эксиме внепланово всех вывели из банка”. Нет, именно что планово! Все спокойно, все в рабочем режиме, мы просто предвосхищаем какие-то события, действуем превентивно. Да, это не самые дешевые мероприятия, но здоровье сотрудников и клиентов для нас первоочередной приоритет, а функциональность банка — не менее важно для государства.

Я, как менеджер, который отвечает за такую стратегическую финансовую организацию, обязанность которой сопровождать госсектор, большие компании, не могу себе позволить потерять сотрудников, компании, работоспособность или функциональность банка.

—  Сколько тратите на тесты, маски, антисептики, камеру как у Майкла Джексона?

- Учитывая, что у нас есть своя амбулатория и все процессы идут как по накатанной, тратим миллионы, но не десятки миллионов. Хотя для всей системы банка, с учетом представительств по всем регионам, это не такие уж большие затраты, как у многих других организаций.

—  Все ли вернутся на рабочие места после завершения коронакризиса?

- У нас определенные перемены будут в любом случае. Пандемия и возможность работать на удаленном доступе дали нам новые знания и новые возможности. Мы на них точно отреагируем и будем пользоваться некоторыми из них по ряду подразделений. Плюс мы будем находиться в состоянии ревизии, инвентаризации всех активов, которые используем, и будем централизовать большое количество функций. Соответственно наши площади, особенно в регионах, будут высвобождаться: частично благодаря централизации функций, частично благодаря дистанционной работе. Какой объем — пока считаем, думаю, он будет планомерно увеличиваться по месяцам в зависимости от того, сколько сотрудников мы сможем эффективно задействовать дистанционно. То есть мы сначала централизуем функционал, а потом уже “удалим” персонал.

—  Пресс-служба Укрэксимбанка говорила, что банк не сокращал сотрудников. А пришлось отправлять в неоплачиваемые отпуска или на простои?

- Нет.

—  Планируете?

- Нет.

—  Но ведь вы планируете сокращать количество отделений, и даже с учетом этого вы никого увольнять не будете?

- Во-первых, мы сейчас не сокращаем отделения. У нас есть 60 точек, которые все работают. В будущем, согласно стратегии банка, возможно укрупнение, сокращение ряда точек — тех, которые сейчас слабо эффективны. Условно говоря, если у нас в “городе N” есть большая центральная точка и еще одна, то когда мы диджитализируемся до достаточного уровня, может быть, нам вторую не надо будет содержать. Но только тогда станет вопрос о персонале, сегодня точно нет. Мы платим всем полный оклад. Во многом это и наша социальная ответственность как нового правления. Мы понимаем, что для людей это важно, людей надо поддержать.

Дмитрий КОШЕВОЙ, Оксана КОТЛЯРОВА