Дидье Леруа: “Мы с самого начала знали, что проблем нет”

Новый президент Toyota Motor Europe (TME) Дидье Леруа с таким жаром рассказывает о своей компании, что его можно принять за профессионального маркетолога, не желающего видеть ничего, кроме продуктов своей компании — “самых лучших в мире”, — и теперь пытающегося обратить в свою веру вас. Но это впечатление ошибочно: Леруа — дипломированный инженер, который прошел все ступени карьерной лестницы для технаря, включая должность гендиректора завода Toyota во Франции. Просто он очень любит автомобили Toyota и компанию, в которой прошла большая часть его жизни. На Парижском автосалоне осенью прошлого года, комментируя многомиллионный отзыв автомобилей Toyota Motor Corp. (TMC), связанный с непреднамеренным ускорением автомобилей Toyota и Lexus (в Европе ни одного случая “самопроизвольного” ускорения зафиксировано не было), и шумиху, поднявшуюся в связи с этим в СМИ, Леруа говорил трагическим голосом: “Рабочие спрашивали меня: “Зачем журналисты так с нами? Пусть они приедут к нам на завод, посмотрят, как мы работаем, на наши автомобили…” Я пытался объяснить людям, что у журналистов такая работа, но они искренне не понимали”. Полгода спустя на автосалоне в Женеве голос Леруа звучит совсем по-другому. Амбициозный план, предложенный новым президентом TME после назначения в июле прошлого года, — продать в 2010 г. 800 000 автомобилей — оказался перевыполнен. План на этот год — не менее 880 000 автомобилей, на долю России должно прийтись более 10% продаж. О том, как TME развивается под руководством первого президента, не являющегося японцем, Леруа рассказывает “Ведомостям”.

— Министерство транспорта США объявило, что электронные системы, использующиеся в автомобилях, выпущенных Toyota Motor Corp., непричастны к непреднамеренному ускорению ваших автомобилей. Что лично для вас значит это решение?

— Было очень много слухов на протяжении многих месяцев [что к этому могут быть причастны электронные системы]. Американские власти глубоко изучили устройство наших электронных систем и обнародовали свой вывод. Эксперты американского минтранса заявили, что электронные системы здесь совершенно ни при чем. Но какой вывод мы должны из этого сделать? Все, что мы можем делать для потребителя — не только на этапе производства, но и позже, — должно быть абсолютно прозрачно. И мы продолжим эту политику без компромиссов по качеству. Это значит, что, даже если у нас возникают малейшие сомнения по поводу малейшей детали — и не обязательно в первые три или пять лет после продажи машины, — мы должны сделать все, чтобы эту проблему решить. И все наши отзывы находятся в русле этой логики. Да, эти объявления [об отзывах] могут быть стрессом для покупателей, но такова наша политика абсолютной прозрачности. Потому что многие наши конкуренты действуют по принципу: жалоб нет — забудем. Мы действуем по-другому: мы абсолютно прозрачны и объявим об этом, даже если это малейший риск для покупателя и мы никогда не фиксировали инцидентов, связанных с этой проблемой. Например, мы объявили отзыв Avensis в Восточной Европе из-за возможных проблем с топливной трубкой, под отзыв попали даже машины 2002 года выпуска. Многие мои коллеги из других компаний спрашивали меня: “Ребята, вы что, с ума сошли? Зачем вы отзываете девятилетние машины? Сколько инцидентов вы зафиксировали?” Я отвечал: “Ноль. Но в нашей корпоративной культуре, если мы находим потенциальный риск, мы должны его устранить. Это вопрос уважения покупателя”.

— Для вас лично что значило это решение, что вы почувствовали?

— Мы с самого начала знали, что этих проблем нет. Но для нас было важно, что не только внутренние, но и внешние эксперты высказались: нет никаких проблем с электроникой в наших машинах. Мы удовлетворены, но это не означает, что проблема закрыта, — мы должны постоянно улучшать свое качество. Такова моя персональная реакция как менеджера.

— Осенью прошлого года в Париже вы говорили мне, что Toyota Motor Europe требуется время, чтобы понять реакцию покупателей: разочаровались ли они и переключились на другие бренды или просто взяли паузу, чтобы посмотреть, чем закончится вся эта история с “непреднамеренным ускорением”. Каковы ваши ощущения полгода спустя, компания чувствует себя увереннее?

— В календарном 2010 году у нас было два разных периода. Первый начался с момента отзывов, т. е. в январе — феврале, и закончился в конце августа. В феврале — апреле мы наблюдали падение наших продаж, в мае — июле — стабилизацию, а с сентября началось восстановление. Которое, конечно, было поддержано общим оживлением рынка в Западной Европе, а также ростом продаж в конце года в России. Но наш рост произошел не только благодаря восстановлению рынка, но также из-за того, что от страны к стране, от дилера к дилеру мы серьезно укрепили наш бойцовский дух.

Во время Парижского автосалона я говорил, что по итогам календарного 2010 года мы должны продать в Европе 800 000 машин (Toyota и Lexus). Честно говоря, когда я заявлял это, многие в моей команде говорили: “Слишком много, этой отметки мы не сможем достичь”. Потому что за несколько недель до этого, когда я задал им аналогичный вопрос, они ответили: “710 000-720 000 машин — реалистичная цель, 730 000-735 000 — очень амбициозная задача”. Я ответил: “Нашей целью должно быть 800 000, потому что нам нужно думать и о наших партнерах — наших дилерах, которые вложили большие деньги в поддержку нашего бренда. Мы должны уважать их и помогать им”. Конечно, нас много и критикуют по вопросам качества, но что чувствует покупатель (я сейчас не говорю о представителях масс-медиа)? А покупатель нам отвечал: все в порядке, я доволен качеством и моя следующая машина опять будет Toyota. Почувствовав это, мы ввязались в борьбу. И в результате продали 808 000 машин. Тренд на этот год еще более позитивный. Мы продолжим расти на таких рынках, как Россия, Турция и Восточная Европа. Западноевропейский рынок падает, для нас он останется нейтральным. В целом в Европе в 2011 г. мы хотим продать на 10% автомобилей больше, чем в 2010 г.

— Какую вы видите пропорцию в продажах гибридных и обычных машин компании Toyota в Европе?

— В 2010 г. в Европе пропорции были такими же, как в целом по миру: на долю гибридов пришлось 9% продаж — мы продали в Европе около 70 000 гибридных машин. Сейчас у нас есть шесть гибридных моделей: Toyota Prius и Auris, Lexus RX, GS, LS и новый CT200h. Мы продолжим вывод на рынок новых гибридов: во второй половине 2012 г. мы представим Yaris Concept Hybrid, в середине 2012 г. — Prius Plus — семиместный однообъемник, Prius Plug-In и другие. Мы ожидаем, что в 2013 г. доля гибридов в наших продажах вырастет с 9 до 20%.

— В своей речи на Женевском автосалоне вы привели данные из социологического опроса, согласно которому 16% европейцев допускают, что их следующий автомобиль может быть гибридом. Не слишком ли вы оптимистичны в отношении ваших потенциальных клиентов, не сыграют ли ваши завышенные ожидания с вами злую шутку? Ведь разница между “готов купить” и “куплю” огромна.

— Само собой. Когда мы 14 лет назад начинали разрабатывать гибриды, наши конкуренты улыбались и говорили: “У этой технологии нет будущего”. Но сегодня все понимают, что это технология для сегодняшнего и для завтрашнего дня, потому что вы можете ее использовать в автомобиле с традиционным двигателем внутреннего сгорания, в электромобиле и в автомобиле на топливных элементах, она дает добавленную стоимость. BMW и PSA только что объявили о создании совместной компании, которая займется разработкой гибридных технологий. Это еще одно подтверждение того, что это технология завтрашнего дня.

— Вы удовлетворены развитием Toyota Motor в России?

— В нашей корпоративной культуре мы никогда не бываем удовлетворены (смеется). И тем не менее мы очень горды тем, что у автомобилей Toyota Motor такой сильный имидж в России. Когда я был в России, то убедился, что наши автомобили завоевали в вашей стране очень высокую репутацию и люди гордятся тем, что водят машины Toyota Motor. Основываясь на этом, мы собираемся расширять наш бизнес, увеличивать производство в России и продавать больше. В прошлом году мы продали немногим более 89 000 машин, в этом году мы продадим значительно больше. Сейчас мы уже опережаем наш план по продажам в России. Что означает, что наш бизнес будет расти и компания вернется к прибыльности намного быстрее. В соответствии с соглашением с “Соллерсом” мы в середине 2012 г. начнем сборку Toyota Land Cruiser Prado на Дальнем Востоке. Объем производства — 1000 автомобилей в месяц. Мы также будем наращивать производство на нашем заводе в Санкт-Петербурге, т. е. увеличивать наши мощности в России шаг за шагом. Мы не отстаем от наших конкурентов.

— Эти два завода позволят вам достичь годового объема производства 300 000 автомобилей в России, чтобы получить новые льготы?

— Нет. Но наша стратегия — развиваться шаг за шагом. Это не означает, что это наш последний шаг.

— Toyota в России является частью европейского бизнеса компании. Кто будет управлять вашим дальневосточным заводом — TME или японская штаб-квартира?

— Это совместное предприятие “Соллерса” и Mitsui. Toyota Motor Corporation будет поставлять комплектующие для сборки автомобилей, а также контролировать качество производства и вопросы обучения персонала совместного предприятия. Они намного ближе к Владивостоку, чем мы, так что было бы странно управлять этим заводом из Брюсселя [где находится штаб-квартира TME]. Дистрибуцией [собранных автомобилей] будет заниматься Toyota Motor Russia.

— Что изменилось после вашего назначения в TME, что нет и почему?

— Я бы не хотел, чтобы то, что я скажу, было воспринято как критика моего предшественника, поскольку Арашима-сан сделал очень много хорошего на протяжении тех многих лет, что он возглавлял компанию. Но когда я принял компанию 1 июля 2010 г., моральный дух и мотивация в организации были очень низкими — из-за отзывов и проч. Компания теряла деньги, компания теряла рыночную долю, продажи падали. Компанию атаковали в разных странах и континентах — часто, как мы обсуждали в начале разговора, без каких-бы то ни было фактов, просто на основании слухов и спекуляций.

Я решил сделать три вещи. Во-первых, поддержать наших дилеров — поскольку они инвестировали деньги и мы просто не могли допустить дальнейшего падения продаж, необходимо это было остановить. И мы начали расти. Но просто рост не имел смысла — он должен был быть прибыльным. Поэтому вторая задача — необходимо было вернуться к прибыльности, пересмотреть нашу структуру затрат. Чтобы даже в случае худшего сценария — если бы мы вообще не смогли расти и оставались на стабильном, но низком уровне продаж, — мы были бы прибыльными. И наконец, третье — бойцовский дух среди сотрудников и дилеров компании. С этим мы и начали реформы. Это было непросто. Но начиная с сентября 2010 г. каждый следующий месяц мы били собственные планы по продажам. 2011 и 2012 гг. — это тоже большой вызов для нас, но мотивация у сотрудников теперь гораздо выше.

— Что лично для вас значит стать первым неяпонским президентом Toyota Motor Europe?

— Это дополнительный вызов, поскольку каждый журналист теперь спрашивает меня об этом (смеется). Это большой вызов и большая честь. [Президент TMC] Акио Тойода предложил мне занять этот пост, и это показывает, как шаг за шагом Toyota собирается стать более открытой, более локально-ориентированной и предоставлять регионам больше ответственности. В прошлом многие люди говорили: “О, Toyota — это очень централизованная компания”. Я думаю, что этот шаг — первый важный знак не только для меня, но и для многих других неяпонцев, работающих на Toyota в разных странах мира, что Toyota готова отдавать ключи от бизнеса и ответственность даже неяпонцам, т. е. с национальностью это не связано.

— Что в вашем гараже?

— Lexus RX450h. Я всегда вожу его сам, поскольку люблю машины и очень люблю водить. Не только из дома на работу, но и когда, например, я посещаю наши офисы, предприятия и дилерские центры в Бельгии, Германии или Нидерландах.

Биография

Родился в 1957 г. во Франции. Закончил Ecole Superieure des Sciences et Technologies (Нанси) по специальности “инженер”. Получил MBA в CEDEP/INSEAD

1982 — начал работать в Renault

1996 — назначен замдиректора завода Renault в Ле-Мане

1998 — перешел в Toyota Europe на должность вице-президента по производству

2005 — назначен президентом Toyota Motor Manufacturing France

2009 — исполнительный вице-президент TME по продажам

2010 — с 1 июля назначен президентом TME

Один негибридный

На стенде Toyota на автосалоне в Женеве единственной новинкой с классическим двигателем внутреннего сгорания оказалась Toyota FT-86 II Concept. По словам Леруа, этот концепт-кар очень близок к той серийной машине, которая поступит в продажу в 2012 г.

Toyota Motor Europe

Подразделение Toyota Motor Corp.

Ведет операции в Европе, а также в Турции, России, Израиле, Азербайджане, Армении, Грузии, Казахстане, Таджикистане, Туркменистане и Узбекистане.

Выручка (9 месяцев финансового года 2010/2011, завершившихся 31 декабря 2010 г.) — 524 232 млн иен (4681 млн евро). Операционная прибыль по результатам 9 месяцев 2010 г. составила 2260 млн иен (20 млн евро).

продажи в 2010 календарном году — 808 311 автомобилей, в том числе 90 296 автомобилей в России (по данным AEB).

Тем временем в Японии

Сборка автомобилей Toyota и Lexus остановлена на 18 заводах Toyota Motor. Работа еще двух заводов по выпуску гибридных авто будет остановлена 30 марта, сообщил вчера представитель компании агентству Bloomberg. Toyota Motor объявила своим основным поставщикам, что производство на японских предприятиях компании может быть возобновлено не раньше 11 апреля, сообщает Reuters.

Александр ГУБСКИЙ