ДТЭК открывает свою бизнес-академию

“Ты ходил на корпоративные тренинги? — Конечно. — Чему учили? — Тайм-менеджменту. — А в следующем году чему будут учить? — Снова тайм-менеджменту. — И сколько таких тренингов уже посетил? — Да, наверное, пять. — Научился? — Да нет”.

Такой диалог привел Александр Кучеренко, замдиректора по управлению персоналом ДТЭК, чтобы нагляднее проиллюстрировать свою точку зрения на проблемы корпоративного обучения. А именно — фрагментарность и отсутствие системы. В Академии ДТЭК от этих “болезней” избавились сразу. “Прежде чем открывать Академию, мы выстроили систему, в которой есть этап оценки персонала, этап определения потребностей и затем этап обучения, — пояснил Кучеренко. — И все это объединили в единый цикл”.

Инвестиции в будущее

В создание Академии ДТЭК компания инвестировала 20 млн. грн. Большая часть средств пошла на здание и на создание образовательных программ, “заточенных” под компанию. К этому процессу подключились такие известные международные бизнес-школы, как Лондонская школа бизнеса и INSEAD, а из национальных — Киево-Могилянская бизнес-школа. С международными школами бизнеса компания подписала соглашения на получение степени MBА для верхушки топ-менеджмента. Программу назвали “Энергия лидерства”. И уже этой весной 15 руководителей высшего звена начнут свое образование. А еще 65 человек в ближайшее время приступят к полуторагодичному курсу MBА, который будут читать в Академии как преподаватели Киево-Могилянской бизнес-школы, так и внутренние тренеры. Эта программа называется “Энергия знаний”. Всего же в ближайшие несколько лет высшее бизнес-образование за счет компании получат 200 руководителей, которые входят в кадровый резерв. Цифры говорят о масштабности затрат — курс MBА в украинских бизнес-школах стоит на сегодня около 20 тыс. евро.

Учат всех

Причем получение MBА топ-менеджментом — это лишь верхушка “образовательного айсберга”. В основе Академии — система электронного обучения — это когда менеджеры имеют доступ к электронным курсам по таким темам, как управление конфликтами, лидерство, работа в команде и т.п.

В Академии учатся и те, кто совсем недавно начал работать в ДТЭК, для них разработана программа адаптации под названием “Мир ДТЭК”. По словам гендиректора ДТЭК Максима Тимченко, капитальные вложения в корпоративное образование акционеры компании считают одной из самых эффективных инвестиций. На вопрос “ДЕЛА”, по каким критериям топ-менеджмент и владельцы компании будут оценивать, не выброшены ли на ветер миллионные суммы, Максим Тимченко ответил: “Есть четкий критерий эффективности — сколько ежегодно вакансий заполняется собственными ресурсами”.

К 2013 году в ДТЭК планируют заполнять собственным персоналом 80% вакансий высшего и среднего менеджмента (сейчас этот показатель на уровне 37% в корпоративном центре и 62% на предприятиях). “Начиная с этого года наша компания выходит на национальный и международный уровень. И мы хотим, чтобы нашими представительствами в Европе управляли наши люди”, — прокомментировал такую стратегию Сергей Кордашенко, директор по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК.

Упор на наставничество

Максим Тимченко рассказал “Делу”, что он тоже станет студентом Академии. В рамках программы “Энергия лидера” будет учиться на программе MBА Лондонской школы бизнеса. “Я учусь постоянно, — заметил он. — Прослушал две программы в бизнес-школе INSAED и две программы в Лондонской школе бизнеса. Но я еще и преподаю в Академии”.

Не только гендиректор ДТЭК, но и все руководители компании являются студентами и наставниками одновременно. На передачу опыта здесь делают основной упор, а наставничество считается наиболее эффективным способом развития профессионализма сотрудников.

ДТЭК серьезно подходит к формированию высшего кадрового резерва. Начали с того, что определили руководящие позиции, потеря которых является критичной для компании. Сначала их было 50, и соответственно, программу подготовки преемников назвали ТОП-50, со временем число ключевых позиций увеличили до 70. Протестировав кадровый резерв, сформировали пул кандидатов.

Также существует и более широкая группа, в которую входят кандидаты на замену руководителей среднего и младшего звена. Как выяснилось, в компании есть кадровый голод и на позиции руководителей второго эшелона. В кадровом резерве люди остаются или, напротив, выбывают из него по результатам ежегодной оценки деятельности, а также оценки, которую проходят раз в два года по методике специально созданного для этого Центра развития. Причем информация о кадровом резерве открыта. В компании считают, что такая политика мотивирует руководителей постоянно развиваться.

Ежегодная оценка персонала вводилась в ДТЭК поэтапно, начиная с 2005 года. На сегодня по ее итогам специалисты и менеджеры всех звеньев обязательно получают образовательный минимум. Он включает программу на развитие профессиональных знаний и программу на развитие управленческих навыков. А с этого года — еще и три электронные программы.

Ноу-хау Академии

Как отмечают создатели Академии, практическая польза от обучения — главное ее ноу-хау. Так, кандидаты на ключевые позиции получают консультации коучера и возможность пройти стажировку в зарубежных компаниях.

Кроме того, чтобы получить степень MBА, нужно не просто прослушать курс, но и разработать реальный проект в небольшой рабочей группе, защитить его перед топ-менеджментом, а затем реализовать в компании.

В Академию ДТЭК пока не входит обучение рабочих. Но для них принципы образования остаются те же — максимальная приближенность к нуждам производства, наставничество, системность. Например, есть в компании уникальный тренажер, так называемый “Полигон” — единственный подобный в Украине. Он находится в учебно-производственном центре в Кураховке. И на этом компьютерном комплексе (аналогичное оборудование сегодня стоит $200-250 тыс.) операторы ТЭС учатся работать в любых внештатных ситуациях.

Не так давно создан институт внутренних тренеров с частичной занятостью. “Для этого лучших специалистов — бригадиров, мастеров, начальников смен, которые давно работают в компании, имеют авторитет, определенную харизму, — мы учим, как учить взрослых”, — рассказал Александр Кучеренко. По его словам, из 2 тыс. протестированных отобрали 200, обучили, и будут лицензировать на проведение одной программы в месяц в “Школе бригадиров” или в “Школе начальников смен”.

Кстати, у Александра Кучеренко есть свой взгляд на оценку эффективности корпоративного образования. Он считает, что ставить “пятерку с плюсом” корпоративной школе можно только тогда, когда сотрудники оценивают систему обучения как дополнительную мотивацию работать именно в этой компании. Ведь это значит, что человек понимает, что компания в него серьезно инвестирует. Что если на входе он стоит столько-то, то годы, проведенные в компании, позволяют ему приобрести дополнительное конкурентное преимущество.

Елена ГЛАДСКИХ