Зеркало для героя

Различие стратегий двух мировых лидеров сталелитейной отрасли обусловлено историческими причинами. Лакшми Миттал, владелец Mittal Steel, создавал свою империю с нуля путем приобретения активов, которые представлялись ему перспективными. При выборе объектов поглощения, г-н Миттал отдавал предпочтение проблемным предприятиям (что обеспечивало возможность приобретения их по дешевке), но имеющим высокий потенциал, наличие дешевых трудовых ресурсов и инфраструктуры, а также — доступ к энергии и сырью. Эти приоритеты автоматически ограничивали сферу его расширений странами третьего мира, где принятые им способы сокращения издержек быстро приводили к блестящим результатам.  Безнадежные заводы обретали рентабельность и начинали приносить прибыль. Эта стратегия привела к тому, что на сегодняшний день у г-на Миттала просто нет “лишних” предприятий.

Ситуация не изменилась и после того, как он осуществил “приобретение века” — дружественное поглощение американской International Steel Group (ISG), в результате чего империя г-на Миттала вышла на первое место в мировой иерархии производителей стали. Дело в том, что ISG — необычная компания. Она была учреждена несколько лет назад, когда американская сталелитейная промышленность в целом оказалась на грани банкротства и добилась от президента Джорджа Буша введения защитных тарифов против импорта стали. Тогда все были уверены, что доменное производство в США не может быть рентабельным — в стране быстро расширялся и консолидировался сектор прокатных мини-заводов, выплавляющих сталь в электродуговых печах. В это время на сталелитейной арене страны появился банкир Вильбур Росс, который объявил, что эти представления ошибочны. Он начертал на своих знаменах лозунг о светлом будущем интегрированных производителей, занялся скупкой банкротов, начав с LTV Steel, на базе которой создал ISG и успешно посрамил своих оппонентов. В эту группу вошли шесть американских компаний. Поскольку г-н Росс, как и г-н Миттал, приобретал только те предприятия, которые считал перспективными, и обладал не менее ярким талантом возвращать к рентабельности банкротов (правда, иными средствами), на момент слияния в составе ISG “лишних” заводов тоже не оказалось.

Объединение с ISG увеличило подконтрольные Лакшми Митталу мощности от 48 до 70 млн. тонн в год. При этом свежеиспеченные партнеры — Лакшми Миттал и Вильбур Росс — фактически “нашли” друг друга: между ними не возникает конфликтов на почве стратегических концепций. А поскольку все три компании — ISG Росса, Ispat International и LNM Group — были созданы путем исходно дополняющих друг друга приобретений, их интеграция протекает сравнительно безболезненно, и этот процесс не препятствует дальнейшим расширениям Mittal Steel.

Своя игра

История создания Arcelor — совершенно иная. Эта группа вынуждена была иметь дело с рядом нерентабельных предприятий, не имеющих серьезного потенциала из-за неудачного географического положения. Правда, удаленность от источников сырья и дорогой труд европейских рабочих в комбинации с высокими ценами на энергию отчасти компенсировались близостью к рынкам сбыта продукции высокого передела. Тем не менее, основным приоритетом группы с момента ее учреждения было решение проблемы выживания, чем и обусловлены особенности ее стратегии. В 2000 году, когда перепроизводство стали привело к очередному глубокому кризису на мировом рынке — совокупный выпуск составил 838 млн. тонн, а потребление дошло только до 741 млн. тонн — вся отрасль оказалась на грани банкротства. Правда, сталелитейную промышленность государства всегда относили к разряду стратегических отраслей и создавали ей условия, в которых законы рыночной экономики регулировали ее деятельность лишь до определенных пределов. Обычно, при возникновении критической ситуации, в правительственных органах любой страны всегда возникали силы, способные отстоять “интересы отечественных производителей”, обеспечить им необходимые бюджетные и внебюджетные субсидии и организовать режим наибольшего благоприятствования. Тем не менее на этот раз даже привычные к своей исключительности корпорации США не могли рассчитывать на государственные инвестиции.

Угроза краха всей мировой отрасли вынудила 39 государств заключить предварительную договоренность о сокращении объемов своего сталелитейного производства на 97,5 млн. тонн.

Казалось бы, в этой ситуации о консолидации не могло быть и речи. По словам исполнительного директора US Steel Томаса Ашера, “даже мысль о приобретении какой бы то ни было компании из нашей отрасли воспринималась в такой момент не иначе, как бредовая идея о покупке дома ценой в 100 тысяч долларов, на котором висит полумиллионная ипотечная закладная”. Тем не менее именно в это время в Люксембурге руководители местной компании Arbed, ее испанского партнера Aceralia и французской сталелитейной корпорации Usinor договорились о заключении союза, планах увеличения выпуска продукции и строительстве самой большой в мире металлургической структуры, получившей впоследствии название Arcelor.

Существенно, что этот альянс не предусматривал никаких поглощений путем приобретения одной компанией других. Операция была проведена в форме равноправного объединения. Соответственно, при интеграции производственных, научно-исследовательских, технологических и управленческих сил этих компаний, ни от одного из партнеров не требовалось прямых финансовых затрат, весьма опасных в период кризиса. Результаты проявились быстро и оказались впечатляющими — уже в 2002 году доходы группы увеличились на 1,98 млрд. евро (годовой прирост 7,4%), а прибыль — на 185 млн. евро. 

Тем не менее, чтобы стабилизировать пошатнувшееся в разгар кризиса финансовое положение и заложить основу перспективного развития, руководству Arcelor пришлось осуществить серьезную реконструкцию, сопряженную с принятием весьма непопулярных мер — речь шла о перемещении доменного производства из континентальных регионов в прибрежные, либо к рекам, по которым можно было бы доставлять ЖРС крупнотоннажными баржами. В частности, группе пришлось закрыть несколько метзаводов и подготовительных производств в Италии, Португалии, Бельгии, Франции и Испании. Именно тогда люксембуржец Фернан Вагнер уступил пост исполнительного директора Arcelor французу Ги Долле. Бывший управляющий Usinor оказался более стойким к проявлениям общественного недовольства и занял твердую позицию: “У нас есть здоровые амбиции и реальные возможности для того, чтобы стать не только самым крупным, но и самым лучшим производителем стали в мире”.

Тогда же были сформулированы главные принципы стратегической программы развития Arcelor Sustainable Development, которые впоследствии планомерно проводились в жизнь. Очевидный рост экономических показателей в совокупности с неуклонным выполнением утвержденных социальных программ заметно снизил общественную напряженность.

Что дальше?

Понятно, что в отличие от Mittal Steel, имеющей сравнительно неплохую сырьевую базу, у Arcelor были иные приоритеты: группе требовалось обеспечить надежные поставки руды для европейских предприятий, что определило направление ее расширения еще до прошлогоднего взлета цен. Из этих соображений компания захватила плацдарм в Бразилии, который затем расширила путем серии приобретений. В последние месяцы Arcelor консолидировала свои латиноамериканские активы и стала присматриваться к Восточной Европе и Китаю — теперь основными приоритетами группы стали активы на перспективных рынках, желательно, обеспеченные сырьем. Однако расширение для Arcelor — отнюдь не самоцель. Поэтому на обоих октябрьских конкурсах — по Erdemir и “Криворожстали” — группа сразу объявила, что заинтересована в этих активах, но не собирается приобретать их “любой ценой”.

Тем не менее стратегия Arcelor в сфере сокращения издержек включает увеличение доли мощностей, расположенных вне Европы, от нынешних 25% до 50%. С этой целью компания собирается расширить свою производственную базу в Китае, Бразилии, Аргентине, Индии, России и Украине. Г-н Долле объявил, что Arcelor сохранила интерес к приобретению завода в Китае и рассчитывает заключить соглашение до конца текущего года, несмотря на новую политику Пекина, перекрывающую иностранцам возможности получения контрольных пакетов сталелитейных комплексов. Хотя г-н Долле не говорил, о какой именно компании идет речь, по сведениям The Wall Street Journal, подразумевается все та же Laiwu Steel. Кроме того, по сообщениям Bloomberg, Arcelor может также заняться скупкой миноритарных пакетов акций горнорудных компаний в Индии, России и Украине, если примет решение развивать свою деятельность в этих странах. Да и сам Ги Долле объявил: “Мы собираемся расширять свою деятельность в сталелитейной сфере за счет инвестиций в новые регионы, и при этом нам потребуется доступ к сырьевым ресурсам”.

Поэтому за приобретение Криворожского горно-обогатительного комбината окисленных руд разгорится серьезная борьба. Даже если этот долгострой уже обещан Лакшми Митталу, Arcelor приложит все усилия к тому, чтобы заполучить источник сырья, расположенный сравнительно близко к европейским заводам группы, а если окажется, что это невозможно — то, по крайней мере, вынудить Mittal Steel еще раз серьезно раскошелиться, как это уже было с “Криворожсталью”. При этом планы Arcelor относительно создания в Украине сервисных центров тоже могут изрядно потрепать нервы конкуренту, рассчитывающему на монополизацию внутреннего рынка.

Да и вероятное приобретение Arcelor канадской Dofasco вряд ли придется по вкусу Лакшми Митталу — очевидно, что прогрессивные технологии компании из Люксембурга, которая традиционно не скупится на финансирование научных исследований и технических разработок, обеспечат ей успех на емком рынке Северной Америки. Можно не сомневаться, что и на китайской территории этот фактор сыграет на руку Arcelor, особенно — в сфере производства сталей автомобильной категории, спрос на которые продолжит рост независимо от конъюнктуры в других сегментах рынка. Таким образом, конкуренция между стальными лидерами мира вступает в новую фазу. И может оказаться, что украинские же предприятия могут послужить разменной монетой в этой глобальной игре.