Игорь Ярославцев: “Мы не указываем нашим менеджерам, как торговать трубами”

Разделение функций управляющей компании и центров оперативного контроля играют ключевую роль в реформировании системы корпоративного управления крупных многопрофильных корпораций. В группе “Интерпайп” управляющая компания осуществляет стратегическое управление бизнесами и финансовый контроль. Функции оперативного управления передаются руководителям бизнесов, полномочия которых будут достаточно широки

— Игорь Владимирович, в докладе на конференции “Ренессанс — Украина” в начале февраля вы упомянули об уникальности управляющей команды “Интерпайпа”. В чем это проявляется?

— Уникальность нашей команды в том, что менеджеры группы имеют как сбалансированную комбинацию международного опыта и самого лучшего бизнес-образования, так и большой опыт ведения бизнеса в условиях постсоветского пространства. Несмотря на то, что возраст многих из них — около 30 лет, они уже успели побывать в роли первых лиц в крупнейших компаниях. Вместе с тем у нас сохранилась большая часть и предыдущей менеджерской команды, которая хорошо знает местную специфику и традиции работы “Интерпайпа”. Объединив усилия, мы представляем собой сплоченную команду, которая способна конкурировать как на местном рынке, так и на международном уровне. Мы можем эффективно работать как с местными компаниями по местным правилам, так и активно сотрудничать с международными компаниями, хорошо понимая их специфику работы и требования.

— Как распределяются функции и обязанности в управляющей компании группы?

— Управляющая компания не вмешивается в оперативное управление предприятиями группы, каждый из топ-менеджеров отвечает за определенное направление деятельности. Важные роли в управлении бизнесом играют два первых заместителя председателя правления. Максим Басов отвечает за стратегическое развитие всей группы и возглавляет управляющие советы нескольких перспективных бизнес-направлений.

Кроме того, как вы наверное уже знаете, в “Интерпайп” на должность первого заместителя председателя правления недавно перешел Игорь Смолькин, до этого возглавлявший корпорацию “Базовый элемент”. Это компания, управляющая бизнесами с прибыльностью 2 млрд. долларов. У Игоря Смолькина огромный опыт управления большими многопрофильными корпорациями, у нас он возглавляет направления, связанные с финансами, слияниями и поглощениями, юридическим сопровождением и другими стратегическими функциями.

Другие заместители отвечают за конкретные “функционалы” — к примеру, кадровую политику, безопасность, внешние связи и другие направления. Сейчас мы продолжаем реформирование нашей управляющей компании. К концу года планируем, что непосредственно в управляющей компании будет работать 175 человек. Эта группа будет отвечать за то, чтобы наш бизнес и его отдельные направления работали правильно стратегически. Конечно же, мы не будем подменять руководителей бизнеса, которые непосредственно осуществляют управление предприятиями в ежедневном режиме.

— Сегодня в управляющей компании “Интерпайпа” работают около 450 человек. Многим из них придется искать новую работу?

— Не обязательно. Большая часть людей перейдет из управляющей компании в отраслевые бизнесы, так называемые профит-центры (бизнес-единицы, которые координируют деятельность предприятий схожего профиля деятельности — ред.). Этим центры примут на себя часть несвойственных нам, как управляющей компании, функций, которые мы выполняли до нынешнего времени. То есть эти люди останутся в корпорации, хотя профиль их деятельности несколько изменится.

Не исключено, что с небольшой частью менеджеров, которые не удовлетворяют нашим требованиям и корпоративным стандартам “Интерпайпа”, придется расстаться.

— Группа “Интерпайп” (или ее отдельные предприятия) планируют проводить IPO?

— На данный момент мы это не рассматриваем.

— По какой причине?

— IPO не должно быть самоцелью. В мире работает огромное количество крупнейших компаний, которые являются полностью частными и их акции не котируются на бирже. К примеру, корпорация “Марс” с оборотом в 20 млрд. долларов или американская компания “Каргилл”, оборот которой тоже исчисляется десятками миллиардов долларов. На сегодняшний день я не вижу причин — финансовых и других, — по которым нам следует проводить IPO.

— “Интерпайп” разделяет свои бизнесы на три категории — стратегические, развивающиеся и непрофильные. В какой период группа планирует определиться с четкой архитектурой построения группы?

— Одна из основных задач у группы на этот год — формирование четкой корпоративной портфельной стратегии, то есть какие бизнесы мы развиваем, считаем стратегическими, а какие выводим из состава группы, продаем и т. д. Я думаю, что основная часть этой работы будет проведена в ближайшие полгода, и уже к концу года мы будем иметь четкую картину того, каким образом должен быть сформирован портфель активов группы.

“Интерпайп” уже сейчас работает как инвестиционный фонд по развитию тех направлений бизнеса, которые мы считаем перспективными. Более того, невозможно эффективно управлять бизнесами в оперативном режиме, если их более трех и они совершенно разнородные по своему профилю. Ведь в этом случае необходимо создавать отдельную сбытовую сеть, организовывать закупки для каждого направления. В рамках одной корпорации делать это эффективно вряд ли реально. Гораздо более целесообразно, по нашему мнению, помогать строить сильные команды по направлениям бизнеса, сосредоточив в руках управляющей компании функции финансового и стратегического планирования и контроля за выполнением этих планов. Именно по такой схеме, как инвестиционные фонды, работают крупнейшие мировые корпорации. Мы рассчитываем на поэтапное введение этой модели в “Интерпайпе”. В прошлом году около 10% наших доходов мы заработали за счет непромышленных направлений, остальное — за счет управления промышленными активами. До 2010 года намереваемся довести этот показатель до 40%.

— Вы планируете расширять свои активы за пределами Украины? В частности, “Интерпайп” активно участвовал в приватизации в Грузии...

— Конечно, мы планируем развивать наш бизнес и вне Украины. Я бы не хотел называть конкретные предприятия или отрасли, поскольку это является коммерческой тайной.

Что касается Грузии: несмотря на наш опыт работы в России и в Украине, для меня этот приватизационный процесс был уникальным. Процесс был никак не формализован, правила менялись каждый день, и на определенном этапе мы решили отказаться от участия из-за его крайней непрозрачности. Даже если бы мы и выиграли, работать в таких условиях было бы весьма проблематично.

Беседовал Сергей ВОВК