Раджив Сури: “Лидерство не было нашей целью”

Этой осенью руководство штаб-квартиры Nokia Siemens Networks (NSN) в очередной раз посетило Россию — одну из ключевых для компании стран. Во время этого визита гендиректор NSN Раджив Сури встретился и с “Ведомостями”. В первом полугодии 2010 г. NSN оказалась единственным крупным производителем телекомоборудования, не потерявшим рыночную долю, заявил он. Но проблема в том, что рынок в целом сокращается. Чтобы вернуться к росту, NSN приобрела подразделение беспроводных технологий Motorola и активно развивает сегмент услуг.

— Какова была цель вашего приезда в Россию?

— Для нас Россия одна из приоритетных стран. Всего их шесть, и в этих странах мы периодически проводим совещания правления. А одновременно пользуемся возможностью повстречаться с сотрудниками местных офисов, заказчиками, правительствами.

— А остальные пять стран?

— Бразилия, Индия, Китай, США и Япония.

— Насколько удачным, на ваш взгляд, получилось объединение бизнеса Nokia и Siemens по производству оборудования для сетей связи?

— Прежде всего, теперь масштаб нашего бизнеса гораздо больше. Конечно, был получен и синергетический эффект — около 2 млрд евро, причем на год раньше, чем планировали. Кроме того, в последние три года нам удалось трансформироваться из производителя оборудования, “железа”, в компанию, которая гораздо больше сфокусирована на предоставлении решений на основе ПО и оказании услуг. Наша выручка сейчас очень существенно зависит от программного обеспечения и услуг.

С другой стороны, очень полезным оказалось объединение беспроводного бизнеса Nokia с бизнесом Siemens по выпуску оборудования для фиксированных сетей связи. Сети современных стандартов [мобильной связи] — HSPA, LTE и т. д. — очень зависят от наличия мощной проводной инфраструктуры, оптоволокна. А у Siemens был как раз этот бизнес.

В какой-то момент мы поняли, что есть несколько сегментов, где мы хотели бы укрепить присутствие. В тот момент географический охват нашего бизнеса был не самым сбалансированным, и мы приняли решение приобрести бизнес Motorola по выпуску оборудования для беспроводных сетей. Это резко усилило нас в США, Японии, Китае, в некоторых странах Ближнего Востока.

— А инвестиции в разработки после объединения увеличились?

— Мы вкладываем в исследования и разработки (R&D) примерно по 2 млрд евро в год. Конечно, это больше, чем компании тратили до объединения. Но важно было убедиться, что мы не просто так тратим деньги, что мы сфокусированы на производительности. В последние 3,5 года мы существенно поменяли ситуацию с R&D, переместив разработки из стран с высокой стоимостью труда в страны с более низкой. Кроме того, наши R&D-центры приблизились к приоритетным для нас рынкам. В результате теперь мы вкладываем в исследования гораздо больше человеко-часов, чем прежде, — примерно на 38%, а операционные затраты процентов на 15 сократились.

— Иногда сливающиеся друг с другом компании сталкиваются с проблемами, пытаясь совместить несовместимые корпоративные культуры. А вы?

— Выравнивание корпоративных культур — это непрекращающийся процесс. Но я не думаю, что мы столкнулись с какими-то серьезными проблемами. Собственно, я уверен, что у нас не было тех трудностей, с которыми столкнулся кое-кто другой на нашем рынке. Мы начали с того, что задумались, что именно мы хотим сделать: влить одну компанию в другую? А может быть, стоит воспользоваться моментом и переосмыслить ценности? В итоге мы решили, что теперь мы новая компания, не Nokia и не Siemens, и должны создать новую корпоративную культуру, установить новые цели. В этой работе участвовали очень многие, практически весь топ-менеджмент. И мы разработали новую корпоративную культуру и новую структуру, взяв лучшее из того, что было в каждой из двух компаний.

Конечно, процесс [объединения] продолжается по сей день. Это не так просто: берешь 20 000 человек с одной стороны, 40 000 с другой, потом сокращаешь около 10 000… Но то, что компания представляет собой сейчас, сильно отличается от того, что было вначале. Я бы сказал, что объединение оказалось очень успешным.

— Но номером один на рынке телекоммуникационного оборудования NSN все-таки не стала. Первенство по-прежнему у Ericsson.

— Лидерство на рынке и не было нашей целью. Объединяясь с Siemens, мы предполагали, что в этой индустрии останутся три долговременных игрока, каждый из которых будет пользоваться преимуществами масштаба и будет способен выжить и сохранить конкурентоспособность даже на падающем или стагнирующем рынке. Вот одним из этих трех игроков мы и стремились стать.

Так же я считаю и сейчас — на рынке останутся три крупные компании. Это не обязательно значит, что они консолидируют всех остальных, я просто предполагаю, что настоящего эффекта масштаба добьются только трое.

Когда мы объединились, то стали вторыми после Ericsson. В 2009 г. мы упустили второе место, в какой-то момент его занял наш китайский конкурент (Huawei. — “Ведомости”). Но потом, в конце 2009 г., мы снова вернулись на вторую позицию. А в I и II кварталах 2010 г. оказались единственной компанией в отрасли, сумевшей увеличить рыночную долю в ключевых сегментах рынка, таких как оборудование для мобильного интернет-доступа, услуги по управлению сетями и т. д. Конечно, предстоит сделать еще больше, у нас большие амбиции. Приоритет номер один для нас — вернуть компанию к росту, номер два — стать лидером рынка с точки зрения эффективности затрат.

— И как с этим обстоят дела?

— Первые два квартала прошлого года мы завершили с падением выручки на уровне 21% к аналогичным периодам 2008 г. В IV квартале 2009 г. падение составило 16%, в I квартале 2010 г. — 9%, во II квартале — 5%. Сейчас все [компании в отрасли] так или иначе сокращают доходы, но у нас дела идут лучше, чем у конкурентов, потому мы и увеличиваем долю рынка. В III квартале 2010 г. мы ставили цель добиться роста объемов продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — и очень довольны достигнутым ростом в размере 7%.

— А рынок еще долго будет падать? Каков ваш прогноз?

— Когда мы начинали этот год, спрос находился примерно на том же уровне, что и сейчас. Посмотрим, что будет по итогам года, но впечатление такое, что рынок стоит на месте — это в лучшем случае. А может быть, он даже немного сократится. В сегменте фиксированной связи — системы широкополосного доступа, DSL и др. — спрос снижается, на оборудование мобильного широкополосного доступа он растет, а сегмент услуг расширяется, но не теми темпами, на которые мы рассчитывали. В довершение всего в сегменте оборудования продолжается ценовая конкуренция.

Но точно ситуацию оценить сложно, в том числе и потому, что отчетность наших конкурентов из Китая не так прозрачна, как наша, и оценка долей рынка превращается в нетривиальную задачу. Тем более что мы традиционно отчитываемся по крайней мере на неделю-две раньше конкурентов, и в этом смысле у них преимущество. Мы рассказываем о своем видении рынка, а потом иной раз оказывается, что ситуация сложнее, чем нам казалось.

Другой вопрос — в какой валюте оценивать доходы компаний. Китайские компании отчитываются в юанях, Ericsson — в шведских кронах, мы — в евро, и при пересчете возникают курсовые разницы.

В любом случае ситуация стала гораздо лучше, чем была в первой половине года. За последние два года наши позиции крепче всего сейчас. У нас 187 заказчиков в области 3G — больше, чем у кого бы то ни было; 20 контрактов на строительство сетей LTE — вдвое больше, чем у наших ближайших конкурентов. Самый крупный LTE-контракт — на 7 млрд евро — мы заключили в США. За прошлый год мы заключили 39 договоров с операторами об управлении их сетями, в этой части наш бизнес растет быстрее рынка. Думаю, что в какой-то момент все это трансформируется в рост выручки.

— Какую долю глобального рынка, по вашему мнению, занимают сейчас китайские Huawei и ZTE? Все говорят, что они быстро растут благодаря заимствованным на Западе технологиям, дешевой рабочей силе и огромной экономии масштабов. Можно иметь успешный бизнес, даже сотрудничая всего с одним оператором, если это China Mobile.

— Насчет China Mobile — это все-таки очень спорное утверждение. А насчет китайских производителей — их действительно по большому счету два, причем они сильно отличаются друг от друга. Одна из этих компаний, как я уже упомянул, обогнала нас в 2009 г. и стала номером два на рынке, но в IV квартале [2009 г.] мы снова вырвались на второе место. Конечно, соперничество серьезное. Но весь вопрос в том, как конкурировать.

У нас есть три вида бизнеса: сетевое оборудование, услуги и бизнес-решения. В первом из этих сегментов конкуренция самая очевидная, лобовая. Какие преимущества здесь есть у китайцев? Прежде всего — низкая себестоимость R&D и экономия на масштабах. Но и мы двигаемся к снижению издержек на R&D, увеличивая количество человеко-часов на единицу продукта. Параллельно мы перемещаем центры разработок в места, где себестоимость труда ниже, например, на Филиппины. По сравнению с Манилой, например, Шанхай — это уже дорогой город. И мы продолжим движение в регионы с низкой стоимостью разработки, повышая эффективность R&D.

Другой фактор — мы никогда не откажемся от своих технологических преимуществ. Мы много инвестируем в то, чтобы оставаться технологическими лидерами. Это важно, когда ты двигаешься от 2G к 3G, от 3G к 4G и т. д. Недаром именно на нашем оборудовании построена первая в мире коммерческая сеть LTE (компанией TeliaSonera в Стокгольме. — “Ведомости”).

Второе направление, где мы конкурируем с китайцами, — это услуги. От 45 до 50% доходов в зависимости от квартала нам приносят сервисы. Прежде всего — управление сетями операторов. Сейчас мы управляем сетями, которые обслуживают 300 млн абонентов, это огромные масштабы. Причем в половине случаев мы управляем этими сетями дистанционно. У нас почти 250 контрактов на управление сетями, а если взглянуть на некоторых наших [китайских] конкурентов — не уверен, что у них наберется и десяток. Здесь мы опережаем их на целые годы!

И третье направление конкуренции — это решения для бизнеса. Мы помогаем операторам предотвратить угрозу превращения в “трубу”, которая нужна абоненту, только чтобы пользоваться услугами других компаний вроде Google. Помогаем операторам разрабатывать собственные приложения. К примеру, операторы сейчас имеют дело с огромными массивами данных о пользователях, которые разбросаны по разным частям сети. Мы помогаем собрать всю эту информацию в одном месте и использовать ее так, чтобы заработать еще больше. Например, идентифицировав абонента один раз, оператор может предоставлять ему доступ во все приложения — Twitter, магазины контента и др. — уже по умолчанию. И десятки паролей окажутся уже ненужными. Далеко не все наши конкуренты даже задумываются о таких решениях. А если задумаются, то им придется переместиться из разряда низкозатратных в разряд высокозатратных (смеется). Мы же двигаемся в противоположном направлении.

— Телекоммуникационное подразделение Siemens незадолго до объединения с Nokia попало в не очень красивую историю. Выяснилось, что еще в 1990-х гг. топ-менеджеры Siemens подкупали крупных заказчиков в разных странах, в том числе и в России, чтобы те покупали оборудование у них. Эту тему удалось свести на нет? Или для вас это по-прежнему репутационный риск?

— Это происходило до объединения и осталось в прошлом. По завершении объединения мы внедрили, я думаю, самые высокие в отрасли этические стандарты. И у нас абсолютная нетерпимость к любым видам подкупа. Все сотрудники ставят подпись под этическим кодексом компании.

— Я в этом не сомневаюсь, только боюсь, что, задай я аналогичный вопрос гендиректору телеком-подразделения Siemens пять лет назад, услышал бы то же самое. Мне кажется, весь вопрос в том, как контролируется исполнение существующих правил сотрудниками.

— Мы много инвестируем в такой контроль. Постоянно напоминаем сотрудникам о принятых в компании ценностях, если что-то замечаем — принимаем меры, поддерживаем дисциплину. Все правила четко описаны в документах и хорошо осознаются [менеджерами]. Когда я говорю “нетерпимость”, я имею в виду именно нетерпимость. В каждом регионе у нас имеется специальный менеджер, отвечающий за соблюдение правил сотрудниками. Далеко не у каждой компании выстроена такая система. К тому же у нас экстремально высокие этические стандарты. Это касается, например, подарков — есть очень жесткие критерии того, что можно дарить и принимать в подарок, а что нет. В целом позиция такова: если есть места, где без таких вещей [как подкуп заказчиков] не обойтись, мы все равно не будем в этом участвовать. Лучше потеряем в этих странах долю рынка, но на компромиссы не пойдем.

— И много таких стран?

— Они есть, и из некоторых мы ушли. Наша выручка в прошлом году уменьшилась отчасти как раз потому, что мы свернули бизнес в странах, где требуется “идти на компромиссы”.

— Вы сказали, что у NSN 17 операторов — заказчиков систем LTE. Но ведь не все они построили коммерческие сети?

— В коммерческом режиме пока работают только две — у TeliaSonera и Deutsche Telekom.

— Тем не менее вы верите, что сети LTE станут успешными и коммерчески эффективными за короткий промежуток времени?

— Чтобы развернуть сети LTE на более или менее значительной территории, потребуется время. Время нужно и на то, чтобы сформировалась экосистема пользовательских 4G-устройств. Чтобы использовать возможности LTE, нужны не только смартфоны, но и устройства вроде iPad, планшетные компьютеры, ридеры и т. д. На все это уйдет несколько лет, после этого LTE станет мейнстримом. А первые запуски [сетей 4G], конечно, будут скромными.

Но много возможностей еще осталось и у технологии HSPA (программная надстройка к 3G, повышающая скорость передачи данных. — “Ведомости”). [В феврале 2010 г. на Mobile World Congress] в Барселоне мы показывали, как в сети HSPA можно передавать данные со скоростью 112 Мбит/с — при наличии подходящего частотного диапазона и при особой конфигурации сети. (В 4G-сети стандартом считается скорость в 100 Мбит/с.) Поэтому обычно я советую операторам пока пользоваться возможностями HSPA, а об LTE задумываться, только когда объемы [пересылаемых по их сетям] данных критически возрастают. Но в ближайшие пять лет трафик данных в мобильных сетях должен вырасти на 10 000%, и справиться с таким взрывом трафика сможет только LTE, которая изначально разработана как раз для этих целей.

Наше оборудование мультистандартное, одна и та же базовая станция может работать и в 3G-сети, и в HSPA, и в LTE. Требуется только обновление софта. Перенастроить оборудование с 3G на LTE можно примерно за полчаса, даже не посещая саму базовую станцию (хотя у некоторых других производителей для этого требуется полная или частичная замена оборудования).

Изменился даже внешний вид базовой станции. Сравнительно недавно у нас появились так называемые flexy base stations — красивые маленькие ящички, которые можно устанавливать на крышах, чердаках, в небольших помещениях. И если кто-то [из операторов] захочет мигрировать из 3G в 4G, это можно сделать достаточно быстро.

— Есть расхожее мнение: если оператор не получает частот для работы в стандарте LTE, его бизнес обречен. Считается, что стандарту GSM жить осталось недолго, он не выдержит конкуренции с LTE, где речь передается по IP-протоколу и себестоимость услуги радикально снижается. Вы с этим согласны?

— Я не думаю, что это решенный вопрос. Ситуация не черно-белая. LTE нужен в основном для передачи данных, интернет-трафика. Идея в том, что для голоса используется 3G, а для данных — LTE. Теперь представим себе оператора, которому не досталось частот для LTE и он вынужден продолжать работать с HSPA. Он все равно останется на плаву: как я уже сказал, модификация HSPA+ обеспечивает скорость передачи данных в 112 Мбит/с, так что с мобильным интернет-доступом проблем не будет — разница в скорости [с LTE] не такая кардинальная.

Давайте вернемся в 2001-2002 гг., когда только начали появляться сети 3G. Многие ли операторы с тех пор полностью отказались от 2G и переключились на 3G? Я знаю только один такой пример. А прошло уже 10 лет. И я думаю, что нет оснований ждать, что с 4G будет иначе. Конечно, взрывной рост интернет-трафика стимулирует операторов переходить на LTE, это наилучший способ справиться с ситуацией и самая совершенная из технологий, имеющих дело с данными. Но, повторюсь, ситуация не черно-белая.

— Может, ваши слова немного успокоят российских GSM-операторов, для которых государство никак не найдет подходящих частот в 4G-диапазонах 2,3-2,4 ГГц и 2,5-2,7 ГГц…

— Мы с интересом следим за ситуацией в России. Но ведь LTE-сети можно запускать и на других частотах. Мы готовы производить оборудование для LTE-сетей, работающих в самых разных диапазонах. У нас будут все варианты. Если вы оператор и вам потребуется оборудование для вашего варианта LTE-диапазона, дайте нам знать — и через шесть месяцев вы его получите.

— Но это же наверняка обойдется заказчику очень дорого — уникальное решение специально для него и ни для кого больше?

— Нет, это выйдет не так уж дорого. Не так дорого, как это было бы в случае с 3G-оборудованием. Сейчас оборудование стало гораздо “умнее”, и для нас не большая проблема сделать специальный вариант базовой станции под конкретного заказчика.

— Для обывателя LTE — это самая продвинутая на сегодняшний день технология мобильной связи. Но для вас-то, наверное, уже нет? Что придет на смену?

— Ну, LTE прослужит еще много лет, да и HSPA тоже. Вообще, технологии не так уж быстро сменяют друг друга. Посмотрите на CDMA — операторы используют эту технологию уже лет 15, а кто-то и все 20.

Следующим шагом станет модификация LTE Advanced, еще более высокоскоростная. Параллельно мы смотрим на новые интересные технологии, когда базовые станции станут еще меньше по размеру, начнут совмещать в себе больше функций; изучаем альтернативные архитектуры беспроводных сетей; разрабатываем специальные решения для операторов, которые захотят мигрировать в LTE сразу из GSM, в обход 3G. Или, например, из WiMax.

— Российское правительство озабочено тем, как привлечь в страну зарубежных производителей телекоммуникационного оборудования. Оно очень хочет, чтобы здесь появлялись совместные предприятия, но настаивает: и контроль, и технологии должны быть переданы российской стороне. Как вам такая идея?

— В целом эти пожелания совпадают с нашими приоритетами. Россия — одна из приоритетных для нас стран не только потому, что мы хотим здесь больше продавать, но и потому, что мы хотели бы активнее заниматься здесь разработками. Для нас вопрос в том, какие инновации мы могли бы почерпнуть на данном рынке. Если посмотреть на Россию, у нее много талантливых специалистов, людей, готовых работать много и качественно, и разумная себестоимость труда. Все это для нас очень интересно с точки зрения R&D, это соответствует нашей долгосрочной стратегии. Размещение [в России] производства, возможно, не лучшая идея, это вообще устаревший подход — приходить в страну, создавая фабрики. Лучше мы будем создавать здесь дополнительную стоимость, используя потенциал разработчиков.

Если говорить о конкретных ближайших планах — мы планируем открыть до конца года свой R&D в России, под Нижним Новгородом. Кроме того, с приобретением Motorola мы приобретаем, например, ее разработки в области радиосистем беспроводного доступа нового поколения. Один из R&D-центров находится в Санкт-Петербурге. Еще одно принятое решение — это размещение в России четвертого в мире глобального центра управления сетями (Global Network Operations Center), который является основой нашего процесса автоматизированного удаленного управления аутсорсингом сетей операторов.

Что касается передачи российским партнерам технологий и программных кодов, с этим надо разбираться. Я пока не очень хорошо понимаю, что это за требование и зачем оно.

— Расскажите, как вы оказались во главе NSN?

— Я в отрасли уже 21 год, пожил и поработал в очень разных странах — в Западной Африке, в Кувейте (где, кстати, провел детство), в Индии (там я начинал карьеру в Nokia Networks), в Сингапуре, в Великобритании, в Финляндии… До прихода на должность гендиректора я жил в Индии и руководил бизнесом глобальных услуг NSN. В разное время я занимался технологиями, маркетингом, глобальной стратегией, руководил бизнесом Nokia Networks в Азиатско-Тихоокеанском регионе… Работа в Nokia Siemens Networks дала мне очень увлекательный опыт: постоянные переезды, смена мест, направлений работы. Каждый раз, когда переезжаешь в новый региональный офис, ты как будто оказываешься в другой компании — и в то же время замечаешь те вещи, которые делают компанию единой и сплачивают людей.

— Раз вы так много ездите по миру — как вам видится экономическая ситуация в разных частях света? Где сейчас точки роста, а где, наоборот, зоны риска?

— В целом ситуация в мировой экономике представляется стабилизированной после проблем, наблюдавшихся в 2009 г., хотя недавние заголовки газет, кричащие о проблемах в ряде регионов, не позволяют сделать вывод о переходе к устойчивой фазе восстановления. Что касается деталей, я могу говорить лишь о нашей отрасли и наших рынках, причем зачастую ситуация отличается от региона к региону. Наиболее оживленным рынком для нашей отрасли определенно можно считать США, однако положительные сдвиги наблюдаются также и в других регионах, в том числе в Латинской Америке и ряде стран Азиатско-Тихоокеанского региона, в частности в Японии. Российский рынок в настоящее время развивается очень динамично, тогда как в остальных странах Европы ситуация остается достаточно стабильной. Некоторые сложности сохраняются в странах Ближнего Востока и Африки, в которых доступ к финансированию остается ограниченным“.

Биография

Родился в 1967 г. в Нью-Дели. Окончил Mangalore University в Индии по специальности “электроника и телекоммуникации”

1990 — менеджер индийского офиса группы ICL (производитель химических удобрений)

1993 — руководитель подразделения по закупкам группы Churchgate (Нигерия)

1995 — перешел в индийский офис Nokia, став менеджером по маркетингу

1999 — назначен руководителем подразделения промышленной разведки глобальной Nokia

2007 — возглавил офис Nokia Siemens Networks по Азиатско-Тихоокеанскому региону, с 2009 — гендиректор этой компании

Прогноз Раджива Сури

“В начале года спрос [на телекомоборудование] находился примерно на том же уровне, что и сейчас. [Сейчас] рынок стоит на месте — это в лучшем случае. А может быть, он даже немного сократится. В сегменте фиксированной связи — системы широкополосного доступа, DSL и др. — спрос снижается, на оборудование мобильного широкополосного доступа он растет, а сегмент услуг расширяется, но не теми темпами, на которые мы рассчитывали. В сегменте оборудования продолжается ценовая конкуренция. Но точно ситуацию оценить сложно, в том числе и потому, что отчетность наших конкурентов из Китая не так прозрачна, как наша, и оценка долей рынка превращается в нетривиальную задачу”.

“Но все же если смотреть на два последних года, то наши позиции крепче всего сейчас. У нас 187 заказчиков в области 3G — больше, чем у кого бы то ни было; 20 контрактов на строительство сетей LTE — вдвое больше, чем у наших ближайших конкурентов. Самый крупный LTE-контракт — на 7 млрд евро — мы заключили в США. За прошлый год мы заключили 39 договоров с операторами об управлении их сетями, в этой части наш бизнес растет быстрее рынка. Думаю, что в какой-то момент все это трансформируется в рост выручки”.

Nokia Siemens Networks

Производитель телекоммуникационных систем

Выручка (9 месяцев 2010 г., МСФО) — 8,7 млрд евро.

операционный убыток (9 месяцев 2010 г., МСФО) — 687 млн евро.

акционеры: финская Nokia, германская Siemens (по 50%).

Создана 1 апреля 2007 г. в результате объединения бизнеса Nokia по производству оборудования для сетей связи и подразделения Siemens, выпускавшего телекоммуникационное оборудование. Штаб-квартира в Эспу (Финляндия). В конце 2009 г. в компании работало 63 927 человек. Nokia Siemens Networks является партнером более чем 600 операторов из 150 стран.

Цель приезда в Россию

“Для нас Россия — одна из приоритетных стран, — говорит Раджив Сури. — Всего их шесть, в том числе Бразилия, Индия, Китай, США и Япония, и в этих странах мы периодически проводим совещания правления. А одновременно пользуемся возможностью повстречаться с сотрудниками местных офисов, заказчиками, правительствами”.

Игорь ЦУКАНОВ