“Метинвест” ликвидирует дивизионы

Как стало известно “Экономическим известиям”, 1 октября 2011 г. в “Метинвест Холдинге” должна завершиться процедура реорганизации. В пресс-центре группы “Метинвест” подтвердили, что в компании будут внедрены обновленная операционная модель управления и организационная структура, которые были утверждены в июне текущего года. “Изменения направлены на поддержание новой стратегии компании, принятой в конце 2010 г., и касаются управляющей компании группы “Метинвест”. При внедрении организационных изменений произойдет перераспределение функций между дивизионами и функциональными дирекциями управляющей компании. Обновление операционной модели не предполагает изменения количества и оргструктуры предприятий, входящих в группу “Метинвест”,— говорится в сообщении пресс-центра.

По итогам реформ будут кардинально изменены роль и структура ныне действующих дивизионов. В частности, будет ликвидирован дивизион угля и кокса (ДУК). Коксохимические и угледобывающие предприятия, которые находились в его подчинении, будут переподчинены металлургическому дивизиону (ранее дивизион стали и проката) и горнорудному дивизиону соответственно. Будет усилена роль других, в том числе вспомогательных, структурных единиц управляющей компании. В частности, дирекция по продажам будет выведена в подчинение непосредственно генеральному директору компании Игорю Сырому. Будет создана единая дирекция по закупкам и логистике, которую возглавит нынешний директор ДУК Владимир Гусак. Большинство сотрудников, отвечавших за вопросы стратегии и финансов в дивизионах, теперь будут работать в соответствующих единых дирекциях.

Опрошенные эксперты говорят, что большинство крупных украинских отраслевых холдингов развиваются по пути создания корпоративного центра, в котором сосредоточен ряд функций и общестратегических задач, но вряд ли можно сказать, что кто-то уже полностью выстроил подобную модель. Партнер “Делойт” Андрей Степанов говорит, что к функциям, которые ставятся перед управляющими компаниями, относятся задачи по инвестиционному планированию, по стратегии, возможно, по централизованному казначейству, использованию свободных средств холдинга, привлечению заимствований, финансирования и другие функции, поддающиеся централизации (финансы, IT, управление человеческими ресурсами). “Сегодня эти процессы находятся на этапе становления, а управляющие компании эволюционируют и развиваются”,— считает Андрей Степанов.

Напомним, что ныне действующая модель управления “Метинвест Холдинга” была презентована в июне 2006 г. Один из отраслевых экспертов, знакомый с историей создания группы, предположил, что выбор дивизиональной структуры тогда был связан с тем, что группа создавалась на основе нескольких компаний, владевших корпоративными правами в предприятиях той или иной отрасли. В частности, акционером металлургических активов была швейцарская Leman, угольных — компания АРС, а управление горнодобывающими предприятиями взял на себя один человек — нынешний губернатор Днепропетровской области Александр Вилкул. И такое решение было оправдано. “В случаях, когда у холдинга есть несколько групп активов, в зависимости от того, где они находятся в цепочке создания стоимости или в производственном цикле, логичной выглядит и применяется на практике дивизиональная структура. Эта структура предусматривает добывающий дивизион, перерабатывающий дивизион и еще один дивизион, который из переработанного полуфабриката производит уже готовую продукцию. Это достаточно логичная структура, объединяющая однородные активы в группы”,— говорит Андрей Степанов.

За пять лет “Метинвест” существенно увеличился, в частности, произошло слияние с горно-металлургическими активами “Смарт-холдинга” и ММК им.Ильича, были куплены прокатные предприятия в Европе и шахты в США. В результате возникла потребность в структурных преобразованиях.

Источник в группе на условиях анонимности рассказал, что неравномерное развитие структурных подразделений привело к возникновению конфликтов интересов между функциями подразделений. Так, отраслевые дивизионы имели достаточно широкие права и было сложно осуществлять контроль за их деятельностью. “Фактически это государства в государстве, с руководителями которых велись достаточно жесткие споры по многим ключевым вопросам”,— отметил эксперт.

Итогом внедряемых преобразований должна стать структура, напоминающая “цепочку ценностей” Портера. Это модель стоимостного анализа, на основании которого уже можно принимать управленческие решения и управлять стоимостью продукта. “Суть данной модели заключается в подробном и глубоком анализе производственной цепочки жизни продукта или услуги. В зависимости от действий, которые предпринимает компания, стоимость видоизменяется, происходит добавление этой стоимости. “Цепочка ценностей” Портера гораздо более глубоко и предметно позволяет изучить места и те действия, которые эту стоимость добавляют, определить их и понять, где мы создаем ценность продукта. Потому что если мы убираем из этой цепочки действие, не добавляющее стоимость, то мы снижаем себестоимость, повышаем экономическую активность, и мы становимся более конкурентоспособными”,— объясняет Андрей Степанов.

Новая операционная модель “Метинвеста” позволит перераспределить количество персонала, находящегося в подчинении у руководителей сопоставимого уровня, а также повысить контроль со стороны управляющей компании за прозрачностью решений, принимаемых на уровне активов.

Артем ИЛЬИН