Гром грянул зря

олько 14% российских компаний пересмотрели свой подход к риск-менеджменту после финансового кризиса — таковы выводы исследования КПМГ.

“Мы были уверены, что, осознав в кризис, насколько неэффективны существующие системы риск-менеджмента, наши бизнесмены изменят свое отношение к ним, — анализирует результаты исследования Эдуард Сафиуллин, старший менеджер отдела бизнес-консультирования КПМГ. — Но таких компаний оказалось совсем немного”.

Не хотят видеть

Аналогичное исследование примерно в тот же период проводилось аналитиками КПМГ в странах Северной Америки, Западной Европы и Азии. Сравнивая ответы на вопрос, какие риски наиболее опасны для деятельности компании, можно подумать, что бизнес в России — менее рисковое занятие, чем в Западной Европе или США.

Финансовый риск существенным посчитали лишь 37% российских респондентов против 51% иностранцев. Та же динамика прослеживается по валютным рискам — 29 против 46%, рыночных рисков опасается лишь 31% опрошенных российских менеджеров против 48% западных (см. график).

“На самом деле эти результаты говорят только о слабом понимании процесса и плохой информированности руководства, — констатирует Сафиуллин. — Они могут управлять компанией, не подозревая, какие риски скрыты внутри”.

По мнению эксперта, этими рисками порой управляют линейные менеджеры, не докладывая о них наверх. А самые неудобные риски вообще стараются не замечать, пока не грянет гром.

Не случайно 57% опрошенных главным барьером, препятствующим эффективному управлению рисками в их компании, считают недостаток взаимосвязи между функциональными подразделениями в части управления рисками.

Сафиуллин рассказал, как КПМГ внедряла систему риск-менеджмента в российской “дочке” крупного международного холдинга, потерявшей в кризис около $1 млрд. Бизнес “дочки” состоял в реализации товара, закупаемого за рубежом. В кризис курс рубля значительно упал против евро, но поднять фиксированные в рублях цены компания не могла — иначе она потеряла бы рынок, и в течение девяти месяцев товар продавался со значительным убытком из-за курсовых разниц. Когда стали разбираться в ситуации, выяснилось, что хеджированием в компании никто не занимался. Финансисты отговаривались отсутствием полной информации о закупках и продажах и отсылали к трейдерам, трейдеры кивали на финансистов. И это при том, что в компании для всех подразделений холдинга была установлена процедура: раз в месяц ответственный сотрудник из “дочки” должен был отправлять в штаб-квартиру электронное письмо, указывая свою незахеджированную позицию рубля к евро. Для того чтобы в конце месяца приходил ответ: захеджировали, результат сделки такой-то.

“Процедура занимала бы у сотрудника две минуты в месяц, но этого никто не делал! — возмущается Сафиуллин. — Более того, никто в компании, включая президента локального офиса, об этом не знал. Президент был уверен, что хеджирование происходило, но было неэффективным”.
Своих боятся

Лишь по одному показателю результаты опроса россиян оказались выше. 43% российских респондентов главным риском для деятельности своей компании считают риски, связанные с персоналом. На Западе сотрудников опасаются 39% опрошенных.

“Риски персонала действительно одна из наиболее существенных проблем для российских компаний, — констатирует Алексей Косарев, руководитель департамента управления рисками ЗАО “Комплексные энергетические системы”. — Инженерный персонал деградирует. Старые специалисты уходят на пенсию, а молодежи, которая должна была бы подхватывать опыт, недостаточно. Произошел разрыв в поколениях. Хотя на производстве персонал в основной массе лоялен, но риски мошеннических действий весьма существенны для любых компаний”.

“После кризиса мы усилили направление риск-менеджмента, а главное — систематизировали его, создав отдельный департамент риск-менеджмента, руководитель которого подчиняется непосредственно мне”, — рассказывает Ирина Кривошеева, генеральный директор УК “Альфа-капитал”. Кривошеева говорит, что после кризиса системой управления рисками в компании стали интересоваться даже клиенты. “Недавно на встрече с генеральным директором негосударственного пенсионного фонда один из первых вопросов он мне задал именно об этом. Подход стал более профессиональным даже со стороны клиентов — физических лиц”, — рассказывает она.

Но из операционных рисков риски, связанные с персоналом, самые существенные, признает Кривошеева: бизнес-процессы становятся более совершенными, но мошенничество есть, и в банковской сфере оно увеличивается.
Ради моды

И все же КПМГ отмечает посткризисный всплеск интереса к риск-менеджменту. 66% опрошенных уже ввели должность риск-менеджера, 21% собирается сделать это в следующем году, а 35 и 30% выделили в своих организационных структурах соответственно комиссию и комитет совета директоров по управлению рисками. При этом в Австралии, странах Азии, Западной Европы и Северной Америки лишь 35% компаний внедрили должность риск-менеджера, а создавших комиссию или комитет по управлению рисками оказалось 40%.

“Отчасти это следование моде, — объясняет такие результаты Сафиуллин. — И стандартная для российского бизнеса реакция на проблему — нанять человека, который должен проблему закрыть”.

Хотя особого сопротивления в своей компании Косарев не встречает, но признается, что потребуется определенный “инкубационный период”: сначала на всех уровнях управления люди будут понимать и принимать термины риск-менеджмента, а потом начнут мыслить этими категориями. Но самое сложное, на его взгляд, — сделать систему востребованной, замотивировать всех руководителей, начиная с самого низшего звена, должным образом показывать реально существующие риски.

По словам Сафиуллина, пока еще немногие руководители понимают, что риск-менеджмент будет эффективным, когда в него окажутся вовлечены руководители на всех уровнях. Система заработает, когда генеральный директор начнет проявлять настоящий интерес к тому, с какими рисками сталкивается компания, и будет лично выслушивать отчеты подчиненных.

Это мнение эксперта КПМГ подтверждают и результаты исследования: 73% российских респондентов убеждены, что активная поддержка со стороны исполнительного руководства — ключевой фактор построения эффективной модели управления рисками.

Римма АВШАЛУМОВА