Даже подозрение в коррупции — повод для увольнения снабженца

В начале марта стало известно об отставке Бу Андерссона, главы российского автогиганта “АвтоВАЗ”. Главной причиной увольнения называют образовавшиеся убытки. Но не менее весомым мотивом увольнения, пишет Financial Times, стала борьба Андерссона за эффективные закупки. Нетерпимый к коррупции, “варяг” с железной волей занял жесткую позицию по отношению к поставщикам, чем вызвал недовольство многих влиятельных людей. В итоге, как написал один российский ресурс, “поставщики свалили Андерссона”.

Интерпайп столкнулся со схожими проблемами на этапе реформирования закупок. Но, в отличие от “АвтоВАЗа”, реформа закупок в Интерпайпе прошла успешно. Компания уже получила первый экономический эффект от реформирования.

Борьба с внутренней коррупцией, уход от посредников к прямым поставщикам, оценка затрат по принципу совокупной стоимости владения позволили сэкономить $124 млн за 2,5 года изменений. Что нас к этому подтолкнуло?

Когда бизнес компании расширялся, а продажи росли, от закупок требовалось обеспечить производство необходимыми материалами и услугами по наилучшей цене.

Когда же бизнес стал сокращаться (потеря российского рынка и начало военных действий в стране), пришло время оптимизироваться и бороться с неэффективностью. Мы нашли множество ранее не известных резервов. И даже теперь, спустя 2,5 года усилий, продолжаем находить еще.

Работали одновременно в 4 направлениях:

искоренение коррупции;

уход от посредников и формирование долгосрочных отношений с поставщиками;

высвобождение средств, замороженных в запасах;

закупка с учетом совокупной стоимости владения.

Теперь подробнее о каждом из них.

1. Искоренение коррупции

Особенность коррупции на постсоветском пространстве в том, что о ней, по большому счету, всем известно. Нужно желание, чтобы ее признать, настойчивость и контроль — чтобы ее искоренить.

Самый болезненный, но и самый важный процесс — работа с людьми. Даже подозрение в причастности к коррупционным схемам было поводом для немедленного увольнения. По тем или иным причинам нам пришлось заменить практически половину штата. Действовали жестко, порой допуская перегибы, но другого пути не было.

Те, кто сегодня работает в команде, получают достаточно высокие зарплаты и премии. Это позволяет нашим сотрудникам не думать о заработке на стороне.

Ведь наивно было бы полагать, что человек, управляющий миллионом долларов ежемесячно, не будет подвержен искушению украсть, имея оклад в 4 тыс. грн.

Следующим шагом было устранение влияния отдельно взятых сотрудников на принятие решений. Функцию закупок централизовали, разработали жесткие процедуры и регламенты.

Все закупки без исключения начинаются на публичной тендерной площадке на сайте компании — любой поставщик может самостоятельно аккредитоваться и получить информацию обо всех проводимых тендерах.

Подача коммерческих предложений также осуществляется через площадку. Решение о закупках на сумму до 100 тыс. грн самостоятельно принимает ответственный менеджер на основании сравнения цен поставщиков, которые, соответственно, подали свои предложения через тендерную площадку. Решение о закупках свыше 100 тыс. грн всегда утверждает закупочная комиссия.

Обязательным условием для решения является неоспоримый факт целесообразности закупки. Т.е. инициатор закупки должен аргументировать необходимость приобретения данных ТМЦ в данном объеме и в данное время.

2. Формирование долгосрочных отношений. Управление поставщиками

Весь 2014 год мы работали над созданием новой базы поставщиков ТМЦ. Отказались от сотрудничества с посредникам и недобропорядочными компаниями. Сегодня лишь незначительная часть закупок осуществляется через посредников, в приоритете — производители.

Показателен пример поставок твердосплавного инструмента: два года назад 90% закупок мы делали через дилеров и трейдеров, сейчас 95% — прямые поставки от производителей.

Обновленная база включает 600 аккредитованных поставщиков основных ТМЦ (не включая услуги и логистику), что в 2,5 раза меньше той, которая была в конце 2013 года. Каждому поставщику ТМЦ с учетом истории взаимодействия присвоен определенный статус: стратегический, надежный, квалифицированный, обычный. Фокус наших усилий — долгосрочные отношения со стратегическими и надежными поставщиками.

3. Высвобождение средств, замороженных в запасах

Создание новой системы работы с поставщиками дало возможность сократить запасы на складах. За 2014-2015 годы мы “разморозили” $ 44 млн.

В первую очередь перестали закупать “впрок”. Это позволило сэкономить $7 млн. Чрезмерные запасы деталей, инструмента и прочего — это деньги, которые лежат “мертвым грузом”. Поэтому сейчас закупается только то, что действительно необходимо, — и необходимо именно сейчас.

Долгосрочные отношения со стратегическими поставщиками позволили организовать поставки технологической продукции и сырья “just-in-time”. Мы усовершенствовали систему, придуманную японцами. У них она работает на склад, который находится за территорией завода и с которого везут ТМЦ на производство, а у нас по-настоящему — все работает без складов! Продукция приезжает именно туда, где она необходима в данный момент. Общий период оборота запасов в Интерпайп — 33 дня (по нашей оценке — это лучший показатель в мире в трубной отрасли).

Вторым шагом стало сокращение складов в 2,5 раза — за счет использования взаимозаменяемых материалов и комплектующих. Мы составили попозиционный перечень, а каждую новую заявку на закупку мы анализировали на предмет того, можно ли требуемую позицию заменить чем-то, имеющимся на складе. Если аналог находился, потребность удовлетворялась за счет складских запасов.

4. Закупки с учетом совокупной стоимости владения

Мы подсчитали: принятие решения о закупке по принципу наименьшей цены отрицательно сказывается на конечной себестоимости. Поэтому стали подходить к закупочным процедурам на основании расчета совокупной стоимости владения — цены закупки плюс стоимости всех издержек, связанных с жизненным циклом продукта.

Это позволило нам снизить удельные затраты ТМЦ на тонну продукции, повысив при этом качество выпускаемой продукции.

Приведу пример: известь поставщика А дороже извести поставщика Б на 25%. Но в работе расход извести Б оказывается в три раза выше, чем А. С учетом этого закупка извести А — более выгодна.

Мы рассчитываем стоимость владения там, где возможно. Пока, к сожалению, нельзя применить этот принцип ко всей номенклатуре ТМЦ. Но с каждым тендером мы используем данный подход более активно.

За 2,5 года мы смогли построить прозрачную и эффективную систему закупок в коммерческой компании. Получили не только финансовый результат, но и новые бизнес-возможности, которых раньше не могли увидеть. Следующий шаг — применение аналогичных подходов в металлоломном бизнесе.

Бу Андерссон внедрял похожую модель на российским предприятии. Возможно, его преемники завершат начатое. Все зависит от их воли и нетерпимости к коррупции в любых ее проявлениях.

Евгений ГОРОДЕЦКИЙ, директор по закупкам и логистике Интерпайп