— Павел Евгеньевич, Вас называют одним из авторов проекта реструктуризации ОАО “Никопольский пивденнотрубный завод”. Сейчас этот проект скрупулезно перепроверяют и критикуют. Поэтому резонный вопрос — возможно ли было не дробить флагман трубной промышленности?

— Во-первых, хотел бы оговориться, что автором концепции реструктуризации НПТЗ все же был не я, а экс-директор этого предприятия Александр Неустроев. Я вместе с ним и Евгением Слабинским реально входил в состав команды, разработавших и реализовавших этот проект. Моя работа в тот период на НПТЗ заключалась в рассмотрении правовых и стратегических вопросов. Специально был создан отдел приватизации и реструктуризации, который мне подчинялся. Пришлось много работать с документацией, в том числе рассматривать бизнес-планы инвесторов.

В отношении дробления НПТЗ могу сказать следующее. Еще в 1993-95 годах правительство пыталось удержать этот завод на плаву, неоднократно освобождая от уплаты штрафов и таможенных сборов. Насколько я помню, реструктуризации завода, начавшейся в 1999 году предшествовали две или три попытки Фонда госимущества продать завод целиком, которые не вызвали у инвесторов интереса. В этом смысле у трубного завода, не имевшего аналогов в мире, был целый ряд проблем. Он выпускал огромную номенклатуру труб — порядка 140 тысяч типоразмеров из 450 марок стали и сплавов преимущественно для высокотехнологичных отраслей народного хозяйства, которые в то время “лежали”, и имел высокую планку безубыточности. Однако в тот момент, работая в рынке, НПТЗ по-прежнему управлялся неадаптированными к рынку методами. В ситуации, когда снижалась потребность Украины и стран СНГ в трубах, для стабилизации финансово-экономического состояния предприятия надо было переориентировать производство, повышать экспортный потенциал, внедрять современные технологии, сертифицировать продукцию и технологии по международным стандартам. Но изменения на НПТЗ, если и происходили, то поверхностные, неспособные обеспечить повышение эффективности работы всего предприятия. Когда новая команда менеджеров пришла на завод, расчетный счет НПТЗ уже был заблокирован налоговыми органами. Задолженность кредиторам составляла 287,5 миллионов гривен, а текущие платежи производились бартером, векселями или за счет целевых кредитов. Вдобавок, ситуация была очень криминализована. Насколько я помню, доля бартерных операций в объеме реализации продукции НПТЗ составляла более 80%. “Накачивая” кредиторку, завод в ущерб себе перерабатывал огромные стратегические запасы проката, имевшиеся на НПТЗ “на черный день”. Некоторые кредиторы, хотевшие получить свои деньги любой ценой, настаивали на порезке в металлолом прокатных станов. Естественно все эти операции и схемы курировали очень влиятельные люди, имевшие доступ в самые высокие кабинеты.

К необходимости же реструктуризации правительство пришло еще в 1996 году. На тот момент загруженность европейских трубных заводов была крайне низкой — 30-40%, и власти обоснованно боялись, что крупный иностранный производитель, если такой придет в Никополь, может просто “положить” завод. Отечественным же инвесторам, активно накапливавшим капитал, высвободить такую крупную сумму для покупки трубного флагмана тогда еще было сложно. Это прекрасно понимали и в Киеве. Реструктуризация крупных промышленных объектов, в том числе НПТЗ, как метод их вывода из кризиса, предполагалась еще в 1996 году. В Кабмине Павла Лазаренко эту работу поручено было курировать Анатолию Кинаху. В любом случае свою работу на НПТЗ я и сейчас считаю одной из своих больших удач в жизни. Нам удалось сохранить завод и трудовой коллектив. Меня до сих пор тепло встречают в Никополе.

— Те вещи, о которых вы говорите — работа в убыток, поиск новых рынков и даже сертификация — имеют большее отношение к людям, а не к механизмам?

— Комплекс факторов, в которых человеку отведено стержневое место. Я начал заниматься вопросами корпоративного менеджмента впервой половине 90-х. Тогда предприятиями в основном управляли люди, становление которых произошло еще в эпоху плановой экономики. Одни менеджеры были более “продвинутыми”, другие — нет. Соответственно, по-разному работали и сами предприятия — одни накапливали убытки, другие, придерживающиеся рыночных отношений, удержались на плаву.

— И все же распространено мнение, что едва ли не все приватизационные проекты в Украине до сегодняшнего дня делались под конкретных людей. НПТЗ и НЗФ — под Виктора Пинчука, “Криворожсталь” — под Рината Ахметова и опять же Виктора Пинчука?

— Законность приватизации — это соответствие процесса действующему законодательству. Говорить о законности приватизации очень сложно с точки зрения основ, принципов права и целесообразности, поскольку правовую базу у нас формирует Верховная Рада, во многом, представленная лоббистами ФПГ. Они пишут законы, а мы по ним живем. В период становления рыночных отношений иного, по-видимому, и быть не может. Поэтому мы можем говорить о ситуационной законности или незаконности, поскольку любой состав правительства может отменять решения предыдущего. С нашей судебной системой тоже не все в порядке. Поэтому много здесь зависит от правовой культуры фигурантов процесса и самого суда. Но если говорить, что реструктуризация НПТЗ делалась исключительно в интересах Виктора Михайловича, то это не так. На первом этапе реструктуризации НПТЗ с участием “Интерпайпа” было создано всего лишь ЗАО “Нико-тьюб” — два цеха, связанных с трубами для “нефтянки”. Самое же новое и уникальное оборудование по производству труб для атомной и аэрокосмической отраслей отошло госпредприятию “Никопольский трубный завод”. Почему-то, вспоминая реструктуризацию завода, об этом умалчивают. Через мои руки проходили все предложения о создании на мощностях НПТЗ отдельных предприятий. Их было от четырех до десяти по каждому цеху, и я могу сказать, что в при отборе мы руководствовались прежде всего серьезностью намерений инвесторов и их возможностью инвестировать в завод. По большей части потенциальные инвесторы преследовали не стратегические, а оперативные задачи, готовы были брать имущество в аренду, но не хотели или не могли тратиться на реконструкцию и развитие, погашение задолженности по зарплате и другие вещи.

— Насколько известно, вам приходилось работать почти со всеми известными украинскими ФПГ. Интересно ваше мнение об особенностях крупнейших финансово-промышленных групп. Они ведь не близнецы-братья?

— Все предприятия, с которых начинались ФПГ, на этапе своего становления занимались коммерческими операциями. Сосредоточив большие товарные потоки, смогли их централизовать, аккумулировать и эффективно использовать. В этом смысле у каждой ФПГ, в которой я работал, свои преимущества и недостатки. Определенное время я работал в АРСе. Это предприятие сейчас связано с СКМ. Преимущество СКМ — значительная аккумулированность активов и вертикальная интеграция, наибольший среди украинских ФПГ потенциал развития, синергетический эффект и хорошая способность держать удары. Отрицательная сторона — при большой разноплановости предприятий малое количество хороших специалистов по направлениям. Как мне кажется, в будущем СКМ будет вынужден продавать непрофильные активы. Некоторые сигналы к этому уже подаются. Еще один способ выжить — разделиться и создать, например, СКМ-2.

Если говорить об ИСД, на одном из предприятий которого я тоже работал, то особенностью этой группы, как и группы “Приват”, является стремление получить прибыль любой ценой, что нормально для бизнеса, но недостаточно для стратегии. Стратегически они развивают лишь те предприятия, которые позволяют получать прибыль в связи со стратегическим положением этих предприятий. Пример — Алчевский меткомбинат. Часть активов ИСД вывело за рубеж, диверсифицировав риски.

Сильная сторона корпорации “Интерпайп” — большое внимание к правовым вопросам и требованиям трудовых коллективов. Любой вопрос рассматривается с юридической точки зрения и выдерживаются все процедуры.

В целом же, я думаю, у крупнейших украинских ФПГ есть сегодня одна большая общая проблема. Собственник нанимает менеджеров. Те, в свою очередь, нанимают менеджеров, которые смотрят за менеджерами и так далее. В результате существенно утрачиваются функции координации и контроля. Интересы собственника ретушируются по отношению к интересам менеджера. Сегодня, хотят предприятия, или нет, но иметь одного хорошего директора недостаточно — нужно системно подходить к становлению корпоративных методов управления. Нанимаются консалтинговые компании, которые формируют целые команды. Именно они и определяют успешность или не успешность работы предприятия, особенно в кризисные периоды. Если системного подхода нет, то предприятия периодически испытывают потрясения от своих же собственных сотрудников — от непонимания происходящего до косвенного саботажа.

Но если собственник является титульным, то есть не понимает процессов, происходящих на каждом из его предприятий, то, соответственно, он не знает “тонких мест” и, возможно, даже не понимает информацию, которую дают ему менеджеры, способные преподнести все в выгодном для себя свете. Промышленное предприятие — это не банк, где движение денежных средств очевидно. На заводах денежные средства лишь описывают производственный процесс и установить реальные затраты собственникам здесь труднее. Поэтому, если некоторые собственники считают, что доходность их предприятий определяется хорошо налаженным процессом управленческой отчетности, то в подавляющем большинстве случаев это не так. Доходность предприятий ГМК, например, в основном определяется монопольностью их положения на рынке. Делить же ФПГ на социально ориентированные и не очень, как это часто происходит в украинских СМИ, я думаю, от лукавого. Все они ориентированы на получение прибыли и вынуждены платить зарплату определенного уровня менеджерам и рабочим своих заводов лишь потому, что на рынке труда существует конкуренция. Например, в Мариуполе, конкуренция на местном рынке труда заставляла ММК им. Ильича и “Азовсталь” повышать зарплату отдельным категориям специалистов, буквально гоняясь по кругу. И в то же время, эффективность использования средств на этих предприятиях оставляет желать лучшего, поскольку они содержат огромную социальную сферу и непрофильные активы — пищевые предприятия и сферу услуг. Лишь 40% работников на ММК им. Ильича и 70% на “Азовстали” заняты непосредственно металлургией. Но ухудшится конъюнктура на рынке металла, и социальная направленность здесь будет определяться исключительно уровнем зарплаты.

— Существует мнение, что большинство из сегодняшних украинских олигархов строят бизнес, чтобы при первой хорошей возможности продать его “под ключ” новому собственнику. Если так, то лет эдак через десять о большинстве имен, которые сейчас на слуху, можно будет забыть. Существует определенное беспокойство. Кто придет на смену, как повернется дело?

— Конечно, украинские ФПГ не обладают и в обозримом будущем не будут обладать глобалистскими способностями международных корпораций. Международные группы действуют в нескольких странах одновременно, очень быстро “переливая” капиталы. Если их пускают в какую-либо страну, они находят там возможность эффективно лоббировать свои позиции. В Украину корпорации глобализации попросту не пускают. Но как только мы войдем в ВТО, и экономика станет более открытой, все будет выкуплено иностранными инвесторами. В этом смысле, на мой взгляд, первыми кандидатами на продажу своих активов являются ИСД и “Приват”, в меньшей степени — СКМ. Есть предприятия, которые уже cейчас можно рассматривать с точки зрения международных корпоративных стандартов и требовать за них хорошую цену. За бесценок хорошие активы никто отдавать не станет. Однако слабым звеном здесь продолжают оставаться страновые риски, которые для Украины пока остаются очень высокими.

В этом смысле, если новый покупатель гипотетической “Криворожстали” в течение ближайших лет не обеспечит себе эффективное политическое лобби в Верховной Раде, не исключено, что через некоторое время он может опять потерять предприятие. Тем более, я думаю, что до последнего времени под личиной реприватизации в Украине наблюдался банальный передел собственности. Если же сюда придут крупные внешние инвесторы — это будут дополнительные инвестиции, а не переливания средств, выведенных из Украины и назад в Украину введенных. Кроме того, международные компании как минимум на 5-7 лет впереди украинских в развитии корпоративных отношений и технологий. Положительный эффект произойдет тогда, когда иностранцы будут заинтересованы развивать украинские активы. Международные корпорации не знают родины, но финансовый мониторинг сегодня настолько развит, что им не дадут развивать купленные в Украине активы в ущерб принадлежащим в других странах. Поэтому, чтобы новые инвесторы не “выдоили” предприятия, они должны быть уверены, что их покупка легитимна и что следующая власть не постарается переиграть процесс. Вопросы эти достаточно сложные — ответить на них должны законодатели.