Укртелеком и все-все-все, часть 2: секретные компетенции

Включая неудачные настолько, что это лично меня навело в своё время на подозрения в наличии вторых и третьих смыслов происходящего.

На сегодняшний день я исхожу из того, внутри СКМ как не было, так и нет центра компетенций в части телекоммуникаций. Компания целиком полагается на внешних экспертов, включая консалтинговые компании и “старую гвардию” из числа бывшей околотелекомовской номенклатуры (бывших и действующих депутатов, госслужащих и т.п. “решак”) Поэтому для меня нет ничего удивительного в том, что история телекомовских активов СКМ это история упущенных возможностей.

“Оптимальный” тупик

Идею развивать направление, связанное с телекоммуникациями, Ахметову нашептали где-то в 2005, если не ошибаюсь, году. Шептунами были, если снова ничего не путаю, консультанты МакКинзи, которые готовили долгосрочную стратегию бизнеса самого богатого человека страны. Телеком, наряду с четырьмя другими направлениями бизнеса, должен был придать внешний лоск огромной куче разномастных активов, приобретённых при очень и очень специфических обстоятельствах. Это были, если называть вещи своими именами, бантики и рюшечки. Шоб було. Их так и обозначили в стратегии — opportunity businesses.

Немного отвлекаясь, вспомню небезызвестную DCC. Вот это был настоящий пацанский бизнес, без разной импортной гомосятины! Широко известный в узких кругах оператор был создан для потребностей изрядно расплодившейся донецкой братвы в середине 90-ых. Купили по случаю бывшее в употреблении и уже устаревшее морально на тот момент оборудование американского стандарта DAMPS. Сеть построили без ненужных формальностей в виде многочисленных разрешений и лицензий. Первые пару лет, якобы, телефоны просто раздавались по спискам членам “бригад” и нужным людям. Такое, в общем. Типичный бизнес периода первоначального накопления кармы. Телеком-бизнесы СКМ должны были выглядеть совсем, совсем иначе. Они так и выглядят, чо.

Группы компаний “Фарлеп-Инвест” (г.Одесса) и “Оптима-телеком” (г.Днепропетровск) были куплены в разгар украинского позолоченного века. Источники, близкие к минеральным, утверждают, что СКМ заплатила на 20-30% больше цены, которую давали за эти активы на рынке. Куда хуже то, что в качестве именно группы компаний, то есть объединения юридических лиц, взаимодействующих на уровне маркетинга и продаж, технических вопросов и т.п., могли выступать только одесситы. У тех, по единодушному мнению, всё было правильно и по уму.

В случае “Оптимы” ушлые бизнесмены из группы “Приват” впарили аморфную кучу из нескольких десятков (!!!) совершенно разношёрстных активов. Настолько разных и, зачастую, настолько проблемных, что ни о какой интеграции и синергии между ними не могло быть и речи. Номинально располагая крупнейшим негосударственным и вторым на рынке (после “Укртелекома”) активом, СКМ вместо крепенькой, упитанной дойной коровки заимел постоянную головную боль.

Забавно, но именно продажа “Оптима-телеком” стала поворотным пунктом в телеком-бизнесе днепропетровских “бизнесменов”. После третьей подряд мегауспешной сделки с подобными активами (первым стал “отжим” УРС у залётных корейских лохов, затем была продажа оного УРС с премией в 200-250% Вымпелкому в порядке помощи расово близким “русским связистам”) они потеряли нюх и ввязались в историю с PEOPLEnet. После которой, кажется, зареклись иметь дело с новыми и новейшими технологиями.

Ну да вернусь к тому, что известно в настоящее время как группа Вега, в которую трансформировались фиксированные сети СКМ. Четыре смены руководства за неполные семь или восемь лет, бесконечные реорганизации, изнурительное существование в условиях нулевых инвестиций на развитие — это только то, что было заметно снаружи. А что творилось внутри, могут рассказать только оставшиеся в живых. Пять лет назад одна из руководящих команд Веги поставила, по сути, задачу воспроизвести модель мультисервисного поставщика телеком-услуг. Попросту говоря, стать новой инкарнацией “Голден Телекома”. Реальная и востребованная ниша, посильная задача, вроде бы все предпосылки налицо. Результат, увы, не впечатляет. Новым “Голденом” Вега так и не смогла стать.

Для меня наиболее показателен тот факт, что все последние три-четыре года СКМ не скрывал своей готовности продать этот бизнес. Мол, было бы интересное предложение, а уж за нами дело не станет. Но дело упёрлось именно в цену. Разница между ценой, которую готовы предложить на рынке и суммой инвестированных в этот актив средств слишком велика, чуть ли не 150-200 млн. долларов. Показывать такие убытки, я полагаю, в СКМ не готовы. Та же беда и с ММДС-Украина. Ну есть вроде бы вкусные частоты для LTE/WiMAX, и что? Строить сеть самостоятельно означает нести все коммерческие риски. Брать на себя такую ответственность дураков нет. А чтобы развивать этот бизнес на паях, нужно договориться о величине вклада каждой из сторон. А лицензия за частоты, которую СКМ может предложить, сильно переоценена. Снова тупик.

Хозяин украинского телекома

Сколько я себя помню, а помню я себя как участник телеком-рынка с 2006 года, к голове Рината Ахметова примеряют корону “хозяина украинского телекома”. Нельзя не признать, что подобные ожидания вполне логичны и обоснованы с точки зрения украинских реалий.

Ахметов единственный из представителей украинского истеблишмента, у кого есть сколь-нибудь крупные активы в сфере телекоммуникаций. Причём его активы не “сколь-нибудь”, а очень даже приличные по любым меркам. И это первое, очень важное обстоятельство. Во-вторых, Ахметов представляет собою классический тип олигарха, то есть предпринимателя, чьё экономическое могущество неразрывно связано с его политическим влиянием. Если отобрать у самого богатого человека страны возможность субсидировать из бюджета многочисленные бизнесы в ГМК, его империя рухнет. Механизмы государственной поддержки хорошо освоены бизнес-структурами Ахметова. Никого не удивляет регулярное появление правительственных документов примерно следующего содержания (немного утрирую, конечно):

Предоставить нижеуказанным компаниям (по списку) следующее:

1. Скидку на перевозку ж/д транспортом в размере 50%

2. Скидку на э/энергию в размере 70%

3. Отсрочку на уплату налогов и сборов

4. Специальные режим возмещения НДС — в течении 24-х часов

и т.д. и т.п.

Одним словом, скидка на ВСЬО. И это работает, причём уже не первый год.

Между тем для благополучия, например, компании Астелит все эти годы как воздух нужна именно государственная поддержка. Причём в случае именно Астелит даже не нужны были какие-то малоприличные преференции. Достаточно было устранить специально воздвигнутые конкурентами барьеры — дискриминационную для newcomer модель интерконнекта в первую очередь, — чтобы трафик, абоненты и деньги более-менее равномерно перераспределились бы между тремя участниками.

Ещё раз обращаю внимание — следите за моими руками, — решение проблемы интерконнекта это не внедрение MNP или конверсия/расчистка частот. Это, попросту говоря, одна-единственная бумажка за подписью премьер-министра. Настоящая бумажка, окончательная. Броня. В которой достаточно написать буквально пару абзацев. Таких бумажек в пользу предприятий Ахметова, управляемых СКМ, за последние десять лет было множество. В случае с ГМК процесс появления подобных бумажек поставлен на поток. То есть у Ахметова все эти годы было достаточно влияния, чтобы они без излишних проволочек появлялись на свет. А вот в случае с телекомом у СКМ так не получается. В этом году Астелит будет праздновать свою десятую годовщину. Десятую. За всё это время ситуация с интерконнектом так и не была толком разрешена. На сегодняшний день она скорее потеряла свою остроту. Хотя внешне задача выглядит точно так-же как с преференциями в ГМК и даже проще. Поскольку, повторюсь, Ахметов единственный в отечественном истеблишменте, у кого в телекоме есть серьёзный системный интерес.

Я не могу поверить, что влияние Ахметова устроено таким хитрым образом, что “вопросы” на десятки миллиардов в ГМК он успешно решает, а в случае с миллиардами в телекоме — пас. Значит дело не в нём, нужно смотреть этажом ниже, на уровне менеджмента управляющей компании. Одно время у меня были две гипотезы относительно причин очевидной неспособности СКМовцев обеспечивать полноценное развитие вверенных им телеком-активов. Первая заключалась в том, что ничтожный вес телеком-компаний в общей структуре активов Ахметова обуславливает соответствующий объём внимания к ним. Вторая сводилась к невозможности одинаково успешно вести в рамках одной стороны и, более того, в пределах одних и тех же черепных коробок две абсолютно разные модели бизнеса. Ключевые активы СКМ имеют чудесную возможность покрывать за счёт бюджета любые издержки. Добываем уголёк по сто, к примеру, долларов за тонну, отгружаем по пятьдесят, а разницу получаем из бюджета. В принципе, в этой схеме даже уголёк не обязателен. Можно продавать и пустую породу, примеров чему более чем достаточно. Любые проблемы будут решены “наверху”. Тихие радости окологосударственного монополизма.

В случае потребительских высококонкурентных рынков, размышлял я, такие фокусы не проходят. Тут нужны совершенно иные компетенции, которых менеджменту СКМ попросту негде набраться. Да и некогда — всё сталь да уголь. Да и незачем — паразитирование на бюджете позволяет закрывать глаза на убыточность отдельных проектов. В этом, напомню, заключалась моя вторая гипотеза.

Но в 2010 году на моих глаза развернулась история, которая могла быть объяснена ни первой, ни второй из гипотез.

Турецкий гамбит

В 2009 году в многолетней драме отношений между Альфа-груп и Теленор наметился очередной поворот сюжета. Россияне смогли убедить своих незадачливых партнёров в том, что в результате смены позиции все неприятные ощущения у норвежцев моментально исчезнут, их совместная жизнь наконец-то станет приятной и гармоничной, косяком пойдёт румяное крепкое бизнес-потомство (экспансия на зарубежных рынках, место в Топ-5 мирового телекома) и т.п. Для этого-де достаточно объединить российские и украинские активы сторон, создать холдинговую структуру в европейской юрисдикции и переписать акционерное соглашение.

Не нужно было быть искушённым человеком, чтобы усомниться в действенности подобных рецептов. Если тебя угораздило сесть за стол с профессиональным шулером, возможность лично выбрать колоду, распечатать её и даже сдать карты не поможет. Однако норвежцы переоценили свои способности и отправились в очередной забег по граблям.

На пути объединения Киевстар и УРС имели место серьёзные возражения. В частности, Альфа-груп присутствовала в акционерном капитале сразу трёх учасников рынка мобильной связи: Киевстара, УРС и Астелит. Причём Астелит обоснованно жаловался на антиконкурентное поведение Киевстара. В таких условиях укрупнение рынка несло риск ещё большего ограничения конкуренции. И это если не вспоминать крайне неравномерное распределение частот и некоторые другие проблемные вопросы.

Топ-менеджменту СКМ представилась редкая возможность провести исключительную по красоте комбинацию, убив сразу нескольких упитанных и не в меру зубастых зайцев. В обмен на разрешение объединить УРС и Киевстар АМКУ мог потребовать выхода Альфы из состава акционеров Turkcell. На тот момент Альфа пребывала под санкциями американских судов и её возможности для противодействия были крайне ограничены. В частности, с подачи норвежцев суд обязал Альфу сократить долю в Turkcell c 13.22 до 4.99%

Владелец сего бложека вместе с журналистами, экспертами и всеми людьми доброй воли как мог приближал победу светлых сил, публикуя пламенные статьи в разных изданиях. Освежить перипетии тех событий можно, например, здесь (текст не мой, за ошибки не отвечаю), здесь и здесь.

Такой поворот событий раз и навсегда избавил бы СКМ от перманентной угрозы саботажа со стороны Turkcell, подстрекаемой россиянами. В обмен на ценную услугу — избавление от гиперагрессивных партнёров, — Карамехмету можно было навязать пересмотр долей в Астелите. Судьба преподнесла менеджменту СКМ роскошный подарок, который бывает раз в жизни. Имевшиеся на руках козыри выглядели как неубиваемые.

Тансу Еэн, на то время генеральный директор Астелит, повёл себя как мужчина не только импозантный и обаятельный, но решительный и способный на сильные поступки. Между нами — единственный по-настоящему харизматичный руководитель украиснкой телеком-компании на моей памяти. Лидер каким он должен быть. И не украинец ни разу, что тут говорить.

В апреле 2010 года он подал соответствующее обращение в Антимонопольный. Это был шах, за которым должен был последовать мат и убедительная победа. Вместо этого Еэн оказался в эпицентре грандиозного внутрикорпоративного скандала. СКМ то ли не смог, то ли не захотел его защитить, в результате буквально через пару недель Еэн покинул пост и улетел из Украины. В середине лета Альфа восстановила контроль над Turkcell, “неожиданно” нарастив свою долю. Ещё через пару месяцев мучительных барахтаний Астелит сообщил об отсутствии у него претензий, поблагодарил всех собравшихся и встал из-за стола.

В серии из десяти пенальти команда СКМ не только не забила ни одного гола, но даже не попала по воротам. Зная обе буквы с трёх попыток не угадала слово. Это было настолько странно, что списать всё на стечение обстоятельств было невозможно. Тогда у меня и возникло предположение о наличии неких системных помех, таинственного фактора, который обуславливает поразительную беспомощность компании всякий раз, когда дело касается именно телеком-активов.

Обозначим этот фактор первой буквой греческого алфавита и рассмотрим его повнимательнее.

Продолжение следует.