Удержать гиганта. Как самый крупный агрохолдинг Украины смог выжить во время войны

 Существует ли эффективная стратегия развития бизнеса для военного времени? Разговор ветерана украинского корпоративного бизнеса Алексея Тимофеева с генеральным директором агрохолдинга Kernel Евгением Осиповым.

Когда 22 июля в стамбульском дворце Долмабахче подписывалось соглашение, которое разблокировало украинский зерновой экспорт, в офисе Kernel на Майдане Незалежности в Киеве царило приподнятое настроение.

Доступ к морю — ключевой компонент жизнестойкости крупнейшего агрохолдинга страны. На долю Kernel, акции которого торгуются на Варшавской бирже, приходится 22% переработки подсолнечника и около 20% украинского экспорта зерновых.

“В апреле Kernel экспортировал 10% от довоенных результатов экспорта при показателях свыше 7,5 млн т продукта ежегодно”, — рассказывал в апрельском интервью CNN CEO Kernel Евгений Осипов.

В конце того же месяца основной акционер Kernel Андрей Веревский, которому принадлежит 39,16% акций, выкупил за $210 млн корпоративные права на 134 000 га земельного банка холдинга. Это не понравилось миноритарным акционерам компании — акции рухнули на 20%. Реакция ясна: земельный актив за день уменьшился на 30%. В компании говорили, что выбора не было, деньги нужны “для снижения бизнес-рисков и улучшения ликвидности”.

Разблокировка черноморских портов позволила компании вывезти и продать запасы и вернуться к прибыльности.

Forbes организовал беседу Евгения Осипова, 46, с Алексеем Тимофеевым, 45, который до 2015 года был гендиректором “Смарт-Холдинга”, а сейчас соучредитель инвесткомпании Trident Acquisitions Corp.

Как СЕО крупнейшего агрохолдинга Украины руководит бизнесом и планирует будущее, находясь в эпицентре жесточайшей войны со времен Второй мировой?

Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию разговора.

У вас был план на случай полномасштабной войны? Как он сработал?

Война стала классическим “черным лебедем”. Ожидали локальную эскалацию в Донбассе или вокруг Крыма и готовили соответствующие сценарии. Это касалось эвакуации персонала, перемещения стоков и т. п. К примеру, у нас были заранее проплачены несколько санаториев на западе Украины.

Что из того, что вы сделали, считаете правильным, а что сделали бы по-другому?

У нас была подушка ликвидности, благодаря которой мы продолжали вести операционную деятельность и смогли быстро запустить программы помощи, а также управленческую децентрализацию, которую мы внедряли последние семь лет. Первое обеспечило финансовый ресурс, второе — помогло сохранить людей и активы.

Мы усилили децентрализацию в начале февраля, предоставив руководителям предприятий полномочия принимать какие-либо решения на случай отсутствия связи.

В нефтегазовом бизнесе мы держали денежный резерв на шесть месяцев. Бизнес маржинальный, могли себе позволить. Как вы формируете резервы?

Мы работаем с большими объемами, но с небольшой маржой — обычно месячная выручка равна примерно $500 млн. Соответственно, наш резерв был равен довоенным месячным расходам.

Но в случае остановки закупок его могло хватить примерно на год. Это произошло случайно, потому что сценарий полной остановки экспорта никто не мог предусмотреть.

Ситуацию, когда средства неэффективно работают, в обычное время мы считали бы некачественным финансовым менеджментом, но теперь это фактор поддержки.

Один из выводов: устойчивые системы обладают инфраструктурным запасом внутри, и именно это обеспечивает устойчивость.

Какие удары стали самыми тяжелыми и как вы их выдержали?

Главный вызов — остановка черноморских портов, они обеспечивали 99% нашего экспорта.

Как мы с этим справлялись? Первая неделя — шоковое состояние, когда все занимались безопасностью своих семей и перемещением команд.

Другое дело — помощь армии. Планировали ее на совещаниях каждое утро. Помогали с поставкой продуктов на труднодоступные территории востока и юга. Тем же транспортом эвакуировали людей. И это все сплотило команду вокруг очень четких и ясных целей. Каждый купленный бронежилет или доставленный автобус продуктов — маленький успех, который сразу можно было увидеть и оценить. И уже через несколько месяцев общий объем финансирования, направленный на помощь, составил более $20 млн.

Следующий этап — поиск новых каналов экспорта.

И, безусловно, важно было проведение посевной кампании. Здесь, наверное, нам немного повезло, потому что, если бы война началась раньше, мы бы не были готовы.

Мы считаем, что после войны на рынке будет продаваться большое количество земли. Но земля не самоцель, самоцель — эффективность.

 

А топливо было?

Да. Готовили запас топлива с конца ноября.

Если бы не было резерва, были бы перебои с посевной или справились бы?

Управились бы, но нарушили бы агротехнические сроки. Мы воспринимаем себя как инфраструктурную компанию, поскольку наша доля составляет до 24% переработки подсолнечника и до 18% экспорта зерновых из Украины. То есть наше влияние на рынок достаточно весомо. И когда столь крупная компания одномоментно выходит с большим запросом, это может резко повысить цены.

Цена войны

Посевную вы прошли без проблем, но, пожалуй, все же не все активы получилось использовать. С точки зрения возделанной земли какой кусок забрала война?

Наш земельный банк — более 500 000 га. Не смогли засеять около 6% площади. Части Черниговской, Сумской областей оставались опасными, поэтому мы не использовали эти поля. Из-за больших остатков агропродукции в какой-то момент на балансе компании сформировался сток в $1,5 млрд, это тяжело и очень рискованно.

Поэтому продали около 130 000 га земельного банка (покупателем выступил крупнейший акционер Kernel Андрей Веревский. — Forbes). Конечно, это не самое лучшее время, но понимали, что это часть ликвидного актива, на который может потребоваться спрос. И это та часть, которая при условии дальнейшего закрытия экспорта больше всего пострадает и потенциально будет генерировать для нас огромные затраты.

Нет смысла загонять весь запас ликвидности в посевную, когда не понимаешь, вернутся ли эти деньги с продаж.

Очевидно, что речь идет о продаже с намерением обратного выкупа после стабилизации ситуации?

Мы вообще считаем, что после войны на рынке будет продаваться большое количество земли. Но земля не самоцель, самоцель — эффективность. А именно — сколько мы товарной продукции производим и отправляем на экспорт.

То есть вся цепочка должна быть организована, чтобы быть эффективнее других игроков. И с урожаем 3,3 млн т зерновых и масличных мы уже наиболее эффективны.

К тому же, имея доступ к капиталу и эффективную систему управления, мы с точки зрения возвращения на капитал, который инвестируем в землю, будем оставаться №1 на рынке. Из-за того что у нас эффективность выше.

А система DigitalAgriBusiness, которая управляет агропроизводством с помощью автоматизированных алгоритмов на основе big data, снимает любые ограничения по управлению земельным банком. Мы одна из немногих компаний мира, которая может управлять любыми объемами земли, я об этом говорю с полной ответственностью.

Для управления крупным земельным банком “узкое место” — это потеря контроля при масштабировании. То есть вы убрали это “узкое место”, да?

Да. Для нас это был огромный вызов.

Это для всех агрохолдингов был самый большой вызов. Я помню эти разговоры, мол, надо чуть ли не собственными ноздрями вдохнуть землю, чтобы понять, что с ней делать. Но вся штука в управлении данными, не правда ли?

Именно так. Когда мы впервые сконцентрировали 400 000 га земли, встал вопрос: как мы можем использовать объем данных, который у нас есть? Как его стандартизировать, вложить в единую систему координат и алгоритмы принятия решений, получать при этом больший доход благодаря повышению эффективности.

Сегодня у нас есть платформа DigitalAgriBusiness, которая позволяет управлять агробизнесом без ограничений. Хотя наращивание земельного банка не есть цель и стратегия.

Можете ли вы утверждать, что компания адаптировалась к существующему уровню рисков, вызванных войной?

Думаю, что вообще нужно менять отношение к жизни и бизнесу. Компания должна адаптироваться к любым угрозам.

Фокус на будущем. “Если краткосрочные решения вредят будущему компании, это не антикризисный менеджмент, это выстрел себе в ногу”, — Алексей Тимофеев. Фото Александр Чекменев

Правила стойкости

Можно ли в сегодняшнем жестоком мире быть одновременно большим и надежным? До этого никто, вероятно, не подумал, что крупный бизнес может работать в стране, где идет война, но сейчас понятно, что это вполне реально.

Дело не в размерах, а в эффективности и управляемости. Да, мы большие, но мы диверсифицированы в разных бизнесах, у которых есть разные бизнес-юниты, в которых еще и разные команды.

То есть это не один большой корабль, а эскадра. И каждый из них при необходимости может маневрировать в нужную сторону. Ибо “Титаник”, в отличие от эскадры кораблей, быстро тонет.

Именно так. У нас нет какого-то одного большого актива, вокруг которого сосредоточена компания.

Так сложилось или планировали?

Агробизнес по своей сути таков. Это не шахта и не метзавод, где концентрация неизбежна. Активы, оказавшиеся у нас в результате постсоветской приватизации, составляют примерно 5% от общей массы. В остальное инвестировали сознательно, соответственно, получили максимально диверсифицированную систему.

Безусловно, очень важен мотивированный персонал, обладающий полномочиями и ресурсом для принятия решений на местах.

Вызовы будут всегда, наша задача — адаптироваться. Важна не стабильность сама по себе, а устойчивость в условиях турбулентности. Как большая часть украинского агроинфраструктурного бизнеса мы отождествляем себя со страной и несем на себе ее риски. Здесь находятся наши активы. И мы можем потерять часть компании вместе с частью Украины.

Или наоборот, не потерять. Поэтому помощь стране, инвестиции в ее развитие важны. Капитализация компании зависит от капитализации страны. Мы построили суперэффективный бизнес, и для того чтобы он был высоко оценен инвесторами, мы должны повышать капитализацию страны.

Как происходит процесс планирования? Как звучит запрос от вас, акционеров, инвесторов?

Как и раньше, но горизонты планирования уменьшились. Теперь мы планируем на сезон — с июля по июль. Также актуальна трехлетняя модель планирования.

Главный вопрос, вокруг которого происходит планирование, — ликвидность. Планируем так, чтобы поддерживать уровень, который позволит компании пережить любые трудности.

Ликвидность — это кеш на счетах?

Да. Потому что из-за проблем с логистикой получение денег — большая проблема.

Как справляетесь с банковскими рисками?

Диверсификация. Мы платим проценты по кредитам по установленному графику, но основная задача — держать кеш на счетах, позволяющий вести производство и иметь подушку безопасности.

Часть ликвидности была переведена в криптовалюту. Это ответ на риски, которые мы не понимали, — ядерные и другие угрозы. Теперь мы и от доллара защищаемся в крипте, это позволяет иметь разные варианты ликвидности и гибкость.

Важная вещь: компания остается операционно прибыльной.

Что вы еще изменили?

Весной поменяли севооборот: избегаем культур, требующих больших ресурсов.

К примеру, кукуруза, площади под которую мы кардинально сократили. Она дает 9—10 т с 1 га — невыгодно выращивать продукт, у которого дорогая логистика, притом что мы не уверены в экспорте.

У нее высокая маржа и высокая себестоимость?

Ну при нынешней стоимости логистики маржи нет.

То есть она из прибыльной культуры превратилась в проблемную?

Да, поэтому мы увеличили долю подсолнечника. С 1 га собираем около 3 т урожая. Соответственно, меньше складов для хранения, легче транспортировать. Затем мы перерабатываем ее в масло и экспортируем уже около 2 т с 1 га. И при этом валютную выручку получаем на 25—30% больше.

Увеличиваем долю рапса и сои — культур с меньшей урожайностью и большей капиталоемкостью. Но надо понимать, что есть технологии севооборота и мы не можем держать масличных культур больше 40—45%.

Иначе это сыграет на коротком отрезке, но в долгосрочном планировании значительно снизит эффективность.

Это о том, что очевидные на первый взгляд шаги краткосрочного планирования будут иметь последствия в средне- и долгосрочном планировании. Если мы краткосрочными решениями вредим своему будущему, это не антикризисный менеджмент, это выстрел себе в ногу.

Трудно ли принимать долгосрочные решения и держать фокус команды на будущем?

Выдерживать трудные решения легко, когда ты в них искренне веришь.

Откуда вера? Из-за рациональности и факторного анализа? Ибо ощущениям сейчас трудно доверять…

Безусловно, командная работа — такие решения не принимаются самостоятельно. И, конечно, большое влияние имеет отношение к ситуации основного акционера. Нам повезло, что у него достаточно видения на стратегическую перспективу — есть запрос на развитие в горизонте 5—10 лет.

Евгений Осипов СЕО “Кернел” Фото предоставлено пресс-службой

Как реагируют на кризис основные стейкхолдеры — инвесторы и кредиторы? Удается ли держать ситуацию под контролем? Не было ли паники? Неосновные инвесторы не сливали пакеты? Не было от банков маржинколов?

Возможно, кто-то и сливал — стоимость акций упала втрое. Мы к этому относимся спокойно, потому что основной акционер (или главные соакционеры) не собираются продавать акции. Поэтому на бизнес влияет не цена акций на экране, а качество активов и ликвидность.

Это тот случай, когда биржевая стоимость говорит о чем угодно, но не о качестве бизнеса.

Именно так. К счастью, у нас не было маржинколов от банков. Продолжаем обслуживать долги, своевременно выплачиваем все процентные платежи.

Все свои действия в бизнесе мы объясняем банкирам и инвесторам. Мы не видим явных ошибочных решений, которые навредили бы компании.

Очень велик соблазн все списать на войну. Это большое проявление профессионализма для команды — работать со стейкхолдерами, инвесторами и кредиторами, сохраняя логику бизнеса.

Мы делаем все возможное и транспарентно отчитываемся перед кредиторами и инвесторами. Их оценка довольно цинична, не всех интересует наличие рисков войны. Разговор прост: если активы не разбиты и физически продолжают существовать, то продолжайте платить. Это хороший холодный душ, заставляющий искать резервы.

 

На бизнес влияет не цена акций на экране, а качество активов и ликвидность.

 

Еще важно — имеем два сценария планирования: с зерновым коридором и с закрытыми из-за военной эскалации глубоководными портами.

Второй риск вы считаете столь серьезным, что готовите для него отдельный план действий?

Да, даже в случае не очень высокой вероятности его реализации. Нам понадобилось очень много времени, чтобы построить новые каналы, генерирующие денежный поток.

Если честно, мы развили альтернативные каналы для минимальной поддержки бизнеса только в августе. Как раз когда открылись порты. До этого выручка была недостаточной для покрытия деятельности.

Шесть месяцев вы строили альтернативную логистику, являясь одной из лучших компаний в этом…

Все наши логистические преимущества не имели ни малейшего значения — все оказались в равных условиях. Напротив, большой сток генерировал большее количество проблем. Но открытие зернового коридора позволило войти в производственный цикл.

Если бы мы не продали сток, мы не смогли бы планировать следующий урожай. Если бы зерновой коридор не открылся, большинство производителей на следующий год не засеяли бы площади. Это, в свою очередь, привело бы к изменению мирового баланса и повышению цен на глобальных рынках.

Сейчас слышны ложные политические лозунги, что Украина поставляет продукцию не в страны третьего мира (Африку и т. п.), а в более развитые европейские страны. Но здесь важно понимать: когда глобальная мировая система наполняется продукцией независимо от пункта ее поступления, это ведет к снижению цен на всем рынке.

До войны аграрии имели высокую доходность. Как сейчас?

Последние годы аграрии жили в несбалансированном рынке, с рентабельностью 100% или больше. Ситуация похожа на ту, которая есть сегодня у производителей газа или электроэнергии в Европе, когда по себестоимости €50 за мВт продают за €500.

В настоящее время доходность украинского агрария существенно упала. Но уверяю, что украинские аграрии работают в плюс.

Кризисы проходят, а отношения остаются. И они являются точкой роста для дальнейшего развития.

 

Что с вашими активами, каковы потери?

Агропроизводство мы не останавливали. Из соображений безопасности закрыли все маслоэкстракционные заводы. Приколотнянский и Волчанский заводы находились в оккупации. Элеваторы и терминал работают в режиме внутренней поддержки качества зерна.

Вы перестроили логистику в направлении западных переходов. А покупатели остались те же? Изменился ли после смены каналов и покупатель?

Да, отгрузить 65 000—70 000 т одним судном в Китай и продать 20 барж на реке — это разные рынки и разные покупатели. Мы уменьшаем партии, размер флота, увеличили вагонные отправки и продажи фурами.

Интересно, что с развитием новых каналов экспорта вне портов резко появилось большое количество игроков, вошедших в логистические услуги.

Закрытые порты на вас очень повлияли, продолжаются обстрелы. Какие еще факторы влияют на эффективность?

В результате разницы между официальным и неофициальным курсами, вследствие невозврата НДС большая часть зернового экспорта перешла в кеш.

Из этого следует три основные проблемы: ухудшается торговый баланс, не оплачиваются налоги и белые игроки проигрывают конкуренцию в закупке.

То есть я фермеру предлагаю купить что-то за $100 — это было 2900 грн. А продавший это за кеш получил 3700 грн: 400 грн оставляет себе и на 400 грн больше предлагает фермеру. Плюс по моему платежу фермеру нужно заплатить еще 14% НДС.

Это привело к тому, что все белые игроки продолжали вывозить сток, но от новых закупок были отрезаны.

Сейчас курс Нацбанка приблизили к рыночному.

Да, но разница свыше 10%. Практика показывает: все, что больше 5%, резко стимулирует появление тех, кто хочет работать “в черную”. И стабильного возврата НДС нет.

Запрос на реформы

Время ли сейчас говорить о реформах: о налоге на выведенный капитал, дерегуляции и пр.?

Я считаю, что реформы можно проводить и сейчас. Главное, чтобы эти реформы фундаментально развивали направление. Если мы хотим менять НДС и политику по налогу на прибыль и если это приведет к росту экономики, то нам это точно нужно.

Наша экономика нуждается в восстановлении.

Сейчас или в мирное время?

Внутренний спрос упал, а внешний ограничен возможностью логистических каналов. На определенном этапе было правильным решением снизить акциз на горючее, это позволило быстро завезти и наполнить систему. Правильное решение сейчас — вернуть акциз на топливо, потому что бюджет должен наполняться.

Мы должны внутри держать баланс.

Нужно ли готовить реформы, которые в случае выравнивания военной ситуации обеспечат экономический рост? Абсолютно.

Будут ли эти реформы работать сегодня? Конечно нет, потому что работают другие факторы, которые мы с вами перечислили.

Какие решения нужны прямо сейчас?

Относительно курса: держа разные курсы, мы убиваем экспортеров. Это проблема для экономики. Так же, как и вопрос по НДС. Выходит, что экспортеры занимаются тем, что продолжают кредитовать государство. Это хорошо, но у компании тоже уже заканчивается ресурс.

Как изменился и как изменится бизнес компании в будущем?

Пока не смотрим на новые проекты. Продолжим наращивать резервы, прежде всего в ликвидности и инфраструктуре.

Изучаем варианты переработки. Продолжим диверсифицировать экспорт, поддерживать реку и западные переходы.

Планируем заканчивать строительство маслоэкстракционного завода в Староконстантинове — он готов на 80%. Запускаем проект в зеленой энергетике из биомассы — он актуален на фоне дефицита энергоресурсов. Мы производим 30 МВт/ч электроэнергии и планируем увеличить до 100 МВт/ч. Наши заводы полностью энергонезависимы.

Чему война должна научить бизнес?

Первое — ликвидность. Компания должна иметь на своем балансе определенное количество активов, гарантирующих ей выживание.

Второе — взаимодействие со своими партнерами, коллективом. Кризисы проходят, а отношения остаются. И они являются точкой роста для дальнейшего развития.

И третий момент — инфраструктурный запас, построение альтернативных каналов сбыта.

Денис КАЦИЛО