Пять антикризисных мер для бизнеса

Серый носорог — это надвигающаяся огромная смутная угроза, которая видна издалека. Очевидное и высоковероятное событие, которое многие почему-то игнорируют.

Российский бизнес пережил уже множество кризисов. Я, например, хорошо помню, как в 1998 году рубль резко упал с 6,5 до 24 за доллар — почти в четыре раза. Мне было тогда 35 лет, и, казалось, что бизнес рухнет. В 2008-м снова падение рубля — в полтора раза. Удар был мгновенный, никто не был к этому готов, обанкротились многие закредитованные компании. После 2014 года началось медленное и постоянное ухудшение экономических условий. С началом пандемии многие бизнесы встали — туризм, авиаперевозки, массовые развлечения и т. д. Компании, которые научились жить в таких условиях, прошли хорошую тренировку. И сейчас у нас наступает новый, пиковый кризисный период.

Многие люди растрачивают себя в бессмысленных дискуссиях, пытаясь выплеснуть накопившийся стресс и тревогу. Но сжигать себя на огне негативных эмоций непродуктивно. Лучшее лекарство — работа, рутинные действия. Когда вы себя загружаете, паника уходит. В свое время я занимался горным туризмом и альпинизмом, и мы придерживались правила: когда идешь по стене, не надо смотреть вниз. Нужно просто выполнять свою работу, то есть карабкаться вверх.

В последнее время я общался со многими предпринимателями и выделил пять основных направлений, которые стоит пересмотреть в кризис:

• отношения с сотрудниками;

• отношения с контрагентами и партнерами;

• система принятия решений;

• личная стратегия;

• бизнес-стратегия компании.

Отношения с сотрудниками

Первое и самое главное — люди. Понятно, что многие напуганы, питаются слухами, мало кто умеет фильтровать информацию и определять ее достоверность. Руководителям важно успокоиться самим и успокоить своих людей. Чувство ответственности за других сильно мотивирует.

Понятно, что нас ждут непростые времена, и самая правильная позиция — быть честным и открытым с сотрудниками. Тревожность у всех запредельная, поэтому важно снизить ее уровень до какого-то приемлемого уровня.

Отношения с контрагентами

Главная жертва любого кризиса — доверие и отношения. Они разрушаются мгновенно. В этом случае вести бизнес очень тяжело, если вообще возможно. Все нервничают и боятся, поэтому с партнерами и контрагентами надо вести такой же открытый диалог, как и с сотрудниками.

Я научился этому во время кризиса 1998 года, когда руководил мастер-дистрибутором Apple в России. Тогда остановился импорт, были перебои с поставками. Мой опытный партнер-экспат каждый день отправлял поставщикам дайджест о том, что происходит в нашей стране и в нашей компании, какие мы предпринимаем действия, что делаем для финансовой стабилизации, сколько продали товара. Просто держал их в курсе. Наверное, информация в таком объеме им было не нужна, но важно было донести, что мы собраны и спокойны, не прячемся, признаем свои обязательства и добросовестно стараемся решать возникающие проблемы. Позже мы получили письмо от финансового директора европейского Apple, что поведение нашей компании во время кризиса может быть примером для остальных. Для меня это был важный урок. Открытость укрепляет доверие, а доверие — это валюта, особенно в наше непростое время.

Принятие решений

Одна из самых уязвимых и плохо организованных практик во многих компаниях — система принятия решений. Она часто архаична, несовершенна, персонализирована. Некоторые руководители принимают решения, опираясь исключительно на собственный опыт и мнение сотрудников. Но очень важно привлечь опытных советников, которые могли бы оценить действия менеджмента со стороны, подключить к разработке возможных сценариев дополнительный ум, а лучше два или три. Советники помогут увидеть перспективы более четко. Холодная информация и цифры — вот что нужно в условиях повышенной тревожности.

Важно также подумать над коллективными действиями. Я считаю, что предпринимателям стоит отказаться от социал-дарвинизма, то есть от установки, что выживает сильнейший. Компаниям, даже конкурентам, имеет смысл наладить общение, согласовывать решения, потому что ситуация настолько тревожная и сложная, что в одиночку выжить будет очень трудно. Это как водяное перемирие — надо помогать друг другу, делиться возможностями, идеями, инструментами. Вместе всегда легче.

Личная стратегия

Соблюдать информационную гигиену. Важно оградить себя от нервирующей информации, которая мешает принятию разумных ответственных решений. Я сам несколько дней назад подписался на большое количество информационных каналов, чтобы смотреть на ситуацию с разных сторон, но потом отписался от большинства из тех, где нагнетают панику. Важно пережить сложный момент, особенно тем, кто отвечает за других людей (главе семьи, главе компании). Это не значит, что надо быть глухим и бесчувственным, но необходимо блюсти определенную душевную гигиену и сохранять хладнокровие.

Смириться с потерями. Самый худший сценарий — вы все потеряете, и придется начинать с начала. Вероятность такого развития событий очень велика, и предпринимателям стоит отдавать себе в этом отчет. Важно как можно скорее пройти стадии отрицания, гнева, торга, депрессии и спокойно перейти к стадии принятия. Жизнь длинная, надо понимать, что, если вы создали свое дело и стали успешным человеком, значит, сможете добиться результата еще раз. Нельзя поддаваться унынию, иначе вы сдадитесь, и вас сразу смоет. Возможно, вы станете лягушкой, которая способна сбить из молока масло.

Организовать свою жизнь. Все то, что появилось в нашей жизни за последние 30 лет, напоминает слоеный пирог — масса комфортных и приятных вещей, услуги, сервисы, поездки. Сейчас все это слой за слоем срезается острым ножом и исчезает. Нужно быть к этому готовым и определиться, где тот минимум, который позволяет нам существовать нормально. Кто-то сейчас бежит и тратит все деньги, кто-то зажал их в кулаке и с ужасом наблюдает, как они тают. Нужна осознанная стратегия — обдумать свои расходы, спокойно отнестись к временному уходу многих сервисов. Важно понимать, что зима близко, и она будет долгой.

Бизнес-стратегия

Прогнозирование. Попробуйте смоделировать будущее — заложите разные сценарии в финансовую модель и посчитайте, есть ли у бизнеса шансы выжить или нет. Можно прикинуть, как упадут потребительский спрос и выручка. Если выручка при самом позитивном раскладе падает в два с половиной раза, то баланс не сойдется, и это приговор для компании. Если так, то, может быть, имеет смысл сразу закрыть бизнес, потому что лучше ужасный конец, чем ужас без конца. Важно трезво и реалистично оценить все перспективы. Понимаю, что многие предприниматели строили дело всей жизни, но, как я уже говорил, она продолжается.

Забота о денежном потоке. Если шансы выжить у бизнеса есть, то компания должна предпринять все действия по поддержанию кэш-фло. Важно не допустить серьезного кассового разрыва. У любой компании есть кредиторы, дебиторская задолженность, текущие платежи и обязательства. Важно правильно выстроить финансовые отношения с контрагентами. Во время кризиса платежи кредиторам обычно задерживают, а возврат дебиторской задолженности ускоряют, и к этому надо относиться с пониманием. Однако стратегия “мы никому не верим, поэтому требуем 100% предоплату” может привести к ухудшению отношений с покупателями. Эту жесткость они потом припомнят. Важно также проранжировать должников и выстроить баланс в сборе задолженности.

Пересмотр бизнес-модели. Бизнес-модель — это то, как вы собираетесь зарабатывать, какой товар продавать, по какой цене, кому, кто поставщики, какая маржинальность и т. д. Если вы работали в эконом-сегменте, то с повышением цен ваши прежние потребители уже не смогут у вас покупать, они обеднеют. Соответственно, бизнес-модель нужно пересматривать. Все ранее утвержденные бюджеты уже ничего не стоят, фактически нужно рассчитывать все заново. Бизнес вынужден перейти в режим микроменеджмента, потому что придется контролировать каждый платеж и приход денег, сводить баланс постоянно. Топ-менеджменту имеет смысл разработать краткосрочный антикризисный план — что мы делаем сегодня, завтра, до конца этой недели, в следующем месяце.

Режим максимальной экономии. В условиях кризиса чаще всего срезают маркетинговые расходы, затраты на командировки, аренду и все, без чего можно обойтись. Но основная расходная статья — это зарплата и штат. С кем-то из сотрудников придется расстаться, кого-то отправить в неоплачиваемый отпуск или сократить зарплату, перевести на частичную занятость. Это неизбежный болезненный этап, нужно быть к нему готовым. В обычной жизни в компаниях полно бездельников и прокрастинаторов, но сейчас все должны работать с полной отдачей. Я помню, как в 1998 году мне пришлось 60% людей отправить в неоплачиваемый отпуск, а у оставшихся 40% срезать зарплату почти вдвое, потому что денег не было совсем. В какой-то момент я увидел, что кто-то работает не в полную силу, собрал всех и сказал: “Ребята, у нас люди сидят дома без зарплаты и ждут, что мы справимся и вернем всех назад. Если кто-то отлынивает, то я готов вас поменять местами в любой момент”. Все-таки танго танцуют вдвоем, поэтому должно быть встречное движение со стороны сотрудников, ощущение ответственности за сохранение своего рабочего места. Многим переоцененным специалистам имеет смысл снять корону с головы и понять, что все сейчас зависит от их компетентности и трудоспособности.

Наверное, сейчас сложно об этом говорить, но в нынешней ситуации есть и светлые стороны. Бизнесы, которые выживут, смогут снизить свои затраты, поскольку раньше расходы на аренду, зарплату и проч. росли гораздо быстрее, чем инфляция. Возможно, будет меньше компаний, которые нерыночным образом формировали низкие цены и сильно усложняли жизнь другим игрокам. Кроме того, рынок разумным образом перераспределит квалифицированных людей, и это здоровый процесс. Наконец, на руинах архаичных бизнесов вырастут новые. На мой взгляд, время для стартапов сейчас скорее хорошее, чем плохое, но важно запускать дело на собственные деньги. Словом, всегда можно что то придумать, главное — не сидеть сложа руки.

Евгений БУТМАН