Сегодня Укрзализныця — одна из наиболее проблемных компаний страны. В 2015 году она получила почти 16,8 млрд грн чистого убытка, что на 8,7% больше, чем годом ранее. У компании нет денег ни на модернизацию подвижного состава, ни на приличный сервис. Грязное белье, неработающие кондиционеры, неубранные вагоны — это лишь часть проблем, которые видят обычные граждане. А о новых сервисах, таких как беспроводный интернет, и говорить не приходится.
Для того, чтобы кардинально переломить ситуацию и сделать из УЗ современную компанию, в апреле этого года Кабмин назначил опытного специалиста Войцеха Балчуна, который ранее смог превратить польскую грузовую железнодорожную компанию PKP Cargo из убыточной в успешную. В должность он вступил 16 мая.
О том, что он увидел за первые несколько месяцев работы, с какими столкнулся препятствиями, и как он планирует их преодолевать глава Укрзализныци рассказал НВ Бизнес.
— У Вас уже была возможность проехаться на украинских поездах и посмотреть в каком они состоянии?
— Два месяца назад у меня была возможность проехать из Львова в Киев на современном поезде. Я был приятно удивлен качеством обслуживания и сервисом абсолютно европейского уровня. Конечно, наш подвижной состав довольно сильно изношен. Нам необходимо запустить в УЗ крупнейшую в истории программу модернизации подвижного состава. Но у нас тысячи вагонов и заменить их в сжатые сроки невозможно. Даже если мы найдем необходимое для этого финансирование, у нас все равно не хватит производственных мощностей. Поэтому модернизация затянется на долгие годы. Пока это произойдет, мы сосредоточим наши усилия на том, чтобы в краткие сроки повысить стандарты обслуживания.
Я уверен, что Укрзализныця имеет гигантский финансовый потенциал, потому что это одна из крупнейших железных дорог в мире. И этот потенциал нужно использовать, для того чтобы модернизировать подвижной состав.
— А почему этот финансовый потенциал не используется?
— Мне кажется, что компания позволяет зарабатывать всем, кто с ней соприкасается, а сама несет убытки. Много лет назад так было и на польской железной дороге. Я бы хотел найти такое решение, которое бы удовлетворяло всех.
— Какие два-три шага можно сделать для того, чтобы изменить финансовую ситуацию и направить финансовый поток в Укрзализныцю?
— По нашим подсчетам, снижение себестоимости нашей работы всего на 10% даст нам дополнительно 7 млрд грн. А этих средств будет достаточно, чтобы за год отремонтировать 60 тыс. вагонов. Вот мы и стремимся сделать компанию более эффективной и улучшить условия контрактов с поставщиками. Очень много сложностей у нас возникает при изменении систем госзакупок. На них теряются огромные средства. Мы не контролируем текущие резервы, запасы запчастей, цены на них. Мы до конца не контролируем наши склады. Все это нужно изменить для того, чтобы расходы всегда были обоснованными, а не зависели от отношений с каким-то внешним субъектом.
— Насколько по-вашему вы можете контролировать Укрзализныцю?
— Сейчас по этому поводу идут жаркие дебаты. Я хочу в очередной раз подчеркнуть, что если меня хотят оценивать по результатам работы, то я должен иметь возможность влиять на решения. Решения о назначении членов правления принимаются на уровне Кабинета министров, и я постоянно борюсь за то, чтобы в его состав вошло как можно больше специалистов, профессионалов, которые будут поддерживать процесс реформирования. Этот вопрос еще не закрыт. Но я умеренный оптимист и рассчитываю на то, что мне создадут условия для принятия решений. В противном случае моя миссия не будет иметь смысла. Сопротивление реформам ощущается, в том числе, на среднем уровне руководства — среди директоров департаментов, отдельных подразделений, региональных железных дорог, производственных предприятий. Все эти люди должны подписаться под программой реформ. Ведь так не бывает, чтобы пришел один волшебник и изменил трехсоттысячную армию. Армия должна пойти за руководителем. Противодействие изменениям сейчас огромное.
— Как вы планируете это менять? Ведь тысячи людей, которые работают в Укрзализныце, привыкли работать так, как сейчас. Вы же не можете заменить всех?
— Конечно же, заменить всех невозможно. Да и нужды в этом нет. Главное, найти в компании людей профессиональных и жаждущих перемен. Необходимо разработать прозрачный механизм отбора работников. Создать объективную схему продвижения по службе. Я сегодня получаю тысячи заявок. Из них нам нужно отобрать тех, кто поддерживают реформы. Именно для этого мы и приняли в правление соответствующих людей. Кроме того, нам нужно эффективно избавляться от людей, которые блокируют изменения. К сожалению, правовые нормы украинского законодательства здесь плохо помогают. Даже если я поймаю кого-то на серьезном нарушении служебных обязанностей, то не могу избавиться от такого человека. Я могу запустить дисциплинарную процедуру, сделать выговор, дать шанс исправиться и так далее. Это очень сложно.
— Кнутом вы сделать много не можете, а пряником? Как можно влиять на руководителей, у которых такие низкие зарплаты? Где найти квалифицированные кадры?
— Нам нужно понимать, что если мы хотим улучшить экономическую модель компании, то нам нужно рано или поздно решить проблему избытка сотрудников. А все изменения в конечном итоге приведут к улучшению финансового состояния УЗ. А это означает, что мы сможем повысить уровень оплаты сотрудников. Тогда и ожидать от работников можно будет большего.
Приведу пример из собственного опыта. Когда я пришел на PKP Cargo, зарплата в компании была ниже, чем в среднем по сектору. Когда начались реформы, мы вышли на средний уровень, а когда завершили, через несколько лет, то зарплата в нашей компании была выше, чем у конкурентов. Но этого нельзя добиться за два месяца.
— Насколько сравнима ситуация в Укрзализныце с той, что была PKP Cargo, когда вы ее возглавили?
— С одной стороны, ситуация схожая. Но с другой, та компания не имела транспортной инфраструктуры, а занималась исключительно грузовыми перевозками. Компания оказалась в крайне затруднительной ситуации. Когда в Польше либерализировали рынок, у нее появились конкуренты. Компания теряла рыночную долю, хотя еще какое-то время и получала премию, за счет своего прошлого монопольного положения. Но когда я ее возглавил, она уже перешла в разряд убыточных — доход был, а прибыли не было. Все тогда стали паниковать. Ведь это была крупнейшая в стране транспортная компания. Я помню, что на второй год работы меня пригласил к себе министр инфраструктуры Польши и спросил о том, выдержим ли мы еще три месяца или окончательно потеряем ликвидность. Мы выдержали. А на третий год уже получили прибыль. На четвертый год мы уже получили рекордную за всю историю компании прибыль. Железнодорожная отрасль везде одинаковая. Украинская железная дорога от польской отличается разве что большим размером.
— В Украине действует монополия. Это хорошо или плохо? Нужно ли больше конкуренции?
— Конкуренция всегда мобилизует. И рано или поздно эта демонополизация рынка произойдет. Мы должны использовать время для Укрзализныци, чтобы подготовиться. Мы должны создать совершенно другую финансовую модель. Эта компания должна начать генерировать прибыль. И тогда мы будем способны вступить в конкуренцию. Нам нужно сейчас смотреть на то, как работает французская, немецкая, польская железная дорога, крупные игроки, и сделать все, чтобы гарантировать интересы Укрзализныци в будущем.
— Какую можно построить модель для пассажирских перевозок? Сейчас она субсидируется за счет грузоперевозок. Как сделать, чтобы это было выгодно Укрзализныце?
— Проблема с пассажирскими перевозками существует практически во всех странах. Нельзя к ним подходить только с точки зрения окупаемости. В противном случае нужно будет закрывать некоторые направления, имеющие государственное значение. Европейские пассажирские железные дороги, особенно региональные, получают финансовую поддержку со стороны государства. Но такие сообщения как Интерсити должны быть прибыльными. Сегодня в Укрзализныце все перевозки находятся в одной корзине. А мы хотим выделить отдельные бизнес-линии и посмотреть, как на самом деле выглядит структура расходов и прибыли пассажирских перевозок.
При этом важно учесть польский опыт. Там было сделано слишком много ошибок. Одна из них — это передача региональных перевозок органам местного самоуправления. Это привело к резкому разделению рынка. Там есть богатые регионы, крупные городские агломерации, где эти перевозки могут быть прибыльными. Но есть и регионы, где перевозки — это публичная миссия, которая финансируется за счет государства. И до конца эта проблема не решена.
— А как, по-вашему, Укзализныця может выглядеть через 5 лет?
— Прежде всего, я хотел бы, чтобы Укрзализныця стала компанией, которая приносит постоянные доходы, рентабельна, генерирует прибыль, способна посчитать свои финансовые средства, выполняет многолетнюю программу модернизации подвижного состава, способна значительно улучшить качество услуг за счет внедрения информационных компьютерных решений, чего сейчас практически нет. Укрзализныця должна стать международным игроком. Ведь потенциал у нее для этого есть. Я надеюсь, что такой план удастся реализовать.
— А сами поезда и вагоны изменятся за 5 лет или нет?
— Я бы хотел, чтобы мы могли создать как можно больше направлений и иметь современные поезда. Нужно отталкиваться от того, что есть. У нас уже внедрена система электронного билета. Но пока нет современных технологий в самих поездах. Даже Wi-Fi есть не везде. Если мы сможем запустить процесс модернизации, то у нас на это появятся деньги. Не нужно забывать, что у компании есть гигантская задолженность. Нам нужно провести ее реструктуризацию. Мы взяли много валютных кредитов, и из-за девальвации в 2015 году УЗ понесла значительные убытки. Но я рассчитываю, что благодаря реструктуризации, мы решим эту проблему и начнем модернизацию подвижного состава. И это заметят люди.
— Это будет модернизация существующих мощностей или закупка будет за границей?
— Думаю, это будет и то, и другое. Это естественный процесс. Но сначала мы должны подготовить многолетнюю стратегию развития подвижного состава. Такой стратегии сейчас нет. Честно говоря, у нас даже нет стратегии развития компании. Мы ее начали разрабатывать на протяжении последних нескольких месяцев. Мы создаем не виртуальный, а рабочий основной документ, который определит то, как будет развиваться компания в долгосрочной перспективе. До сих пор у нас были только краткосрочные программы.
— То, что стратегии нет, ощущается. Сначала УЗ закупала Hyundai, а затем переключилась на поезда Крюковского вагоностроительного завода… Вы как руководитель Укрзализныци, что будете делать?
— В том-то и дело. Вот несколько лет назад у нас был проект по производству локомотивов с элементами Siemens. Но так получилось, что мы сделали 18 локомотивов и все разные. Теперь для каждого локомотива нужно подбирать разные запчасти. Нужно упорядочить эту сферу, точно сказать какой состав нужен для пассажирских, какой для грузовых перевозок. Объявить тендер и выбрать наиболее эффективные с экономической и операционной точки зрения решения. У нас хорошая техническая база, можно создавать СП с зарубежными партнерами, можно создавать собственное производство. Я открыт ко всем предложениям. Укрзализныця — это шестая по размеру железная дорога в мире. И инвестиции сюда будут такими масштабными, что никто не сможет нас игнорировать. Это дает нам возможность диктовать свои условия инвесторам. А не становиться заложниками отдельных проектов, которые не интегрированы друг с другом, генерируют огромные расходы. И все это в конце концов заканчивается тем, что современный поезд уже два года стоит на запасном пути, а пассажиры жалуются на старый подвижной состав.
— У вас большие планы и вы многое хотите сделать. Хватит ли полномочий и возможностей, чтобы реализовать реформу?
—Я осознаю, какой груз общественных ожиданий на меня возложен. Меня ежедневно спрашивают: когда начнутся реформы? Я, как человек, который занимается этим вопросом уже много лет, и добившийся в этом определенного успеха, отвечаю: эти вещи нельзя изменить за один день. Для проведения успешных реформ необходимо выполнить определенные условия. Одно из них — это создание системы, которая бы позволила привлечь на работу хороших честных работников, менеджеров с надлежащим опытом. Необходимы законодательные изменения. Нужно создать правовые нормы деятельности железнодорожного транспорта, функционирования акционерных обществ, трудового законодательства. И они должны способствовать реформам. Но если мы хотим сохранить правовые нормы, опирающиеся на историческую реальность, то реформ не будет.
Андрей ЮХИМЕНКО, Евгений ЧЕРНОВАЛОВ
