Культурная трансформация
Многие отмечают критически важную роль, которую играет культура в успехе технологических процессов. Например, опрос, проведенный в 2019 году Economist Intelligence Unit, показал, что организационная культура представляет одну из самых больших сложностей при широком внедрении технологий внутри организаций. Это касалось и нашей компании.
Исторически сложилось так, что для запуска инноваций в LS&Co. требовались месяцы и даже годы. Но в сегодняшнем быстро меняющемся мире, если слишком долго добиваться совершенства, то рискуешь остаться ни с чем. Еще до начала пандемии мы начали длинный путь трансформации нашего бизнеса в организацию, в которой на первом месте находятся цифровые технологии и которая действует одновременно как технологическая компания, ритейлер и производитель одежды. Концепцию digital first (ориентация в первую очередь на цифровые методы) легко понять буквально и думать, что все сосредоточено вокруг реализации коммерческих технологий: обновления цифровой инфраструктуры, совершенствования мобильного приложения, добавления новых онлайн-возможностей и т. д. Конечно, это является частью пути.
Но ориентация на цифровые подходы касается далеко не только поддержки транзакций и ускорения цепи поставок. Это гораздо более масштабное изменение. Технологии должны стать основой всех механизмов работы организации, чтобы мы реализовали все предлагаемые ими преимущества. Как производителю одежды, нам свойственен перфекционизм. Обычно мы берем идею, составляем план на шесть месяцев, находим “идеальное/лучшее” решение и затем еще шесть месяцев или дольше пробуем и улучшаем его, прежде чем вывести на рынок. Однако логика digital first предполагает, что мы должны применять гибкие методы работы: “идеальное” решение возникает в процессе эволюции. Стремление к совершенству может мешать нам быстро выйти на связь с нашими потребителями.
С переходом дистанционный формат в начале 2020 года мы еще раз получили этот урок. На удаленке вне офиса сотрудникам нужно было начать мыслить и поддерживать отношения с компанией — и друг с другом — совершенно по-другому. И мы наблюдали развитие культуры с активным освоением целого спектра технических инструментов в духе преемственности и сохранения непрерывности бизнеса.
Как и большинство компаний, мы бросились развивать новые решения, работая из дома. Ставшие возможными благодаря инновациям опции вроде “купи онлайн, забери в магазине”, шопинг по предварительной записи, получение заказа на улице, “доставка из магазина” и т. д. необходимо было внедрить в течение нескольких недель, чтобы товары не залеживались на полках. Кроме того, важно было откликаться на новые типы потребительского спроса и не терять конкурентоспособности на рынке. Вместо того чтобы резко снижать цены и уценивать товары, как многие из наших конкурентов, мы впервые привлекли ИИ для подбора более удачных вариантов скидок и промоакций, что позволило бы нам сохранить прибыль. Технологии приобрели еще более важное значение для ведения бизнеса.
В процессе мы обнаружили, что изменения, вызванные цифровой трансформацией в культуре нашей компании, не менее ценны, чем новые технические возможности. Цифровая трансформация — это гораздо больше, чем внедрение новых решений или цифровых платформ и рабочих потоков. Главное в том, что меняются подходы к работе, и прививается новое гибкое и ориентированное на цифровые методы мышление. Все это поощряет создание и внедрение технологий, новых для команды и иногда для отрасли в целом.
Вот четыре основные идеи, о которых следует помнить лидерам, внедряя новые технологии и трансформируя организацию.
1. Не забывайте, что лучшее — враг хорошего
Проводя крупные преобразования в компании, важно постоянно напоминать сотрудникам, что неудача — это нормально. Она даже необходима для успеха, если вы извлекаете уроки и постоянно совершенствуетесь. В конце концов, ваши подчиненные — всего лишь люди. Не забывайте, что лучшее — враг хорошего.
Эта логика популярна среди изначально цифровых и недавно появившихся компаний, но она по-прежнему редко встречается в традиционных организациях. В LS&Co. за 168 лет существования компании сложились определенные традиции и привычки в отношении того, как следует работать, и переход к мышлению “ошибайтесь быстро” требовал титанических усилий. В начале пути я знал, что нам предстоит переосмыслить формализованные способы развития инноваций и подойти к ним как к итеративному процессу.
Наше предложение “доставка из магазина” — один из основных примеров. На путь цифровизации мы ступили еще до пандемии, но в новых условиях пришлось ускорить вывод на рынок, в том числе и этого предложения. Мы не могли позволить себе роскошь тратить время на совершенствование технологии или ее применения. Мы быстро запустили ее и продолжали корректировать, постепенно выясняя, что работает, а что нет.
Добавление новой функции требует гораздо большего, чем установка новой кнопки при оформлении заказа. Эта функция увеличила нагрузку на менеджеров и стилистов магазинов, и для нее были необходимы данные о наличии товаров в режиме реального времени — эти аспекты мы не везде были готовы интегрировать сразу и работали над ними параллельно. Мы знали, что эту функцию не получится, да и не нужно внедрять сразу в большом масштабе. Нам нужна была эволюция, в рамках которой мы могли проводить тестирование в отдельных магазинах, собирать обратную связь от сотрудников и клиентов и совершенствовать технологию, попутно добавляя новые магазины. Итеративный подход — привычное дело для технологических компаний, однако для нас он представлял изменения в процессе разработки, и нашим командам пришлось привыкать менять и совершенствовать решение по мере его распространения по компании.
Для всего процесса важно, чтобы руководство поощряло и поддерживало культурную гибкость и создание среды, где “хорошо” — приемлемый вариант. Наша ИТ-команда во главе с директором по информационным технологиям Крисом Кларком сыграла важную роль, выступив проводником этих изменений, и он постоянно напоминает нашей команде, что внедрение — это процесс.
2. Обгоните конкурентов
Когда вы чувствуете, что отстаете, легко впасть в панику. В этот момент многие организации поступают неправильно: они начинают создавать новые инструменты, чтобы догнать конкурентов, вместо того чтобы создавать инструменты, позволяющие обогнать их. Я всегда в первую очередь задаю нашим сотрудникам вопрос: “Чего не делают наши конкуренты?” — и использую ответ в качестве отправной точки.
Например, в то время как розничная торговля изо всех сил пытается привлечь покупателей поколения Z, мы тщательно изучили их покупательское поведение и предпочтения. Начав одними из первых среди ритейлеров пользоваться в магазинах PayPal и Venmo и творчески выбирая новые подходы в Instagram, TikTok и Snap, мы продуманно осваивали платформы, которые предпочитает поколение Z, оставляя позади конкурентов.
Это все тоже цифровые по своей сути предложения, и, следовательно, процесс работы с ними так же ценен, как и результат. В то время как мы продаем больше продуктов, процесс исследований дает нам возможность углубить связи с клиентами и последователями и лучше понять их поведение. Продажи не всегда являются опережающим индикатором успеха. Нам следует спросить наши команды: “Чему вы научились?”, “Всему ли вы научились?” и “Окончательны ли ваши результаты?” Эти вопросы меняют понимание успеха в команде и могут подсказать, куда двигаться дальше.
3. Всем следует опираться на данные
Одно из основных преимуществ цифровой трансформации заключается в том, что теперь организации могут собирать — конечно же, с согласия и под контролем потребителей — огромные объемы данных, что прежде было невозможно. Это помогает компаниям по-новому понять своих клиентов. Данные — это важно, но теряйте из виду людей.
Внутренним командам необходимы способы получать и обрабатывать собираемую информацию, иначе она будет бесполезна. Более того, компании должны обеспечить средства и стимулы, позволяющие каждому отделу критически осмыслить, что делать с этой новой информацией. Что можно сделать, чтобы обеспечить еще более глубокую связь с потребителями? Как организация может переосмыслить себя и стать более актуальной? Это очень важные вопросы, и чтобы на них ответить, оценивать все это многообразие данных должен человек, и нужен его особый, уникальный взгляд.
Для этого, вместо того чтобы приглашать новых технических работников для продвижения цифровой трансформации, в 2021 году мы организовали тренировочный лагерь на тему машинного обучения для повышения квалификации наших сотрудников. Сотрудникам со всего мира и из различных частей нашего бизнеса (включая магазины, распределительные центры и корпоративные отделы вроде финансового, кадров, маркетинга и т. д.) предложили подать заявки на участие в восьминедельном, оплачиваемом обучении, где они изучали написание программного кода, язык программирования Python, статистику и т. д. Некоторым выпускникам программы предложили присоединиться к команде ИИ и стратегии во главе с моей коллегой Катей Уош, а большинство из них вернулись к своей работе и могли применять полученные знания на практике.
В первый год мы подготовили более 100 сотрудников из более чем 20 регионов, включая Северную Америку, Европу и Азиатско-Тихоокеанский регион. Программа подчеркивает, что мы верим в наших людей и их возможности способствовать изменениям. Если дать им шанс, они могут найти новые пути применения ИИ и машинного обучения и переосмыслить работу и процессы во всей компании.
4. Дайте время на повышение технической подготовки
Многим командам привычно приспосабливаться к новым методам работы и разбираться в новом, но для других это может стать гигантской сменой парадигмы. Поймите, что людей просят изменить поведение, подходите к этим изменениям как к процессу и не требуйте мгновенных перемен.
В рамках цифровой трансформации мы обновляем систему планирования ресурсов предприятия, чтобы она стала стандартизированным облачным решением, хорошо интегрированным со всеми системами организации. Преимущества обновления заключаются в том, что мы можем принимать обусловленные данными решения с доступом к информации в режиме реального времени. Чтобы реализовать полный потенциал данных, сотрудники должны научиться разбираться в них и освоить новые инструменты. Мы не ждем, что это произойдет мгновенно, учитывая, что сотрудникам комфортно пользоваться системами, которые годами устраивали их. Мы понимаем, что с помощью обучения и четкой демонстрации того, как системы упрощают и ускоряют рабочие потоки, мы создаем инновационную и адаптивную культуру грамотности в области данных.
В качестве примера того, как развивалась наша культура и как мы начали применять новую технологию, можно привести роботизированную автоматизацию процессов (RPA). По прошествии четырех лет у нас есть наша собственная, внутренняя команда Центра передового опыта RPA, занимающаяся поисками путей модернизации процессов и созданием ботов для автоматизации однообразной ручной работы. Нам понадобилось время, чтобы протестировать и продемонстрировать преимущества RPA и информировать о них всю организацию, и теперь это направление быстро набирает обороты. Мы рады видеть, что наша организация встречает RPA с распростертыми объятиями, но за это нужно благодарить команду Центра передового опыта RPA, проделавшую долгий путь постоянного обучения и поддержки. Нам пришлось развеять мифы, связанные с автоматизацией, и разъяснить огромную ценность, обеспечиваемую ею.
. . .
Успех не всегда выглядит так, как вы думали. Я сталкивался с этим в своей профессиональной и личной жизни, и это особенно верно для бизнеса. К чему мы пришли и к чему мы рассчитывали прийти — это не всегда одно и то же, и путь часто имеет большее значение, чем результат.
За последние полтора года мы много раз наблюдали, как разворачиваются подобные сценарии. COVID-19 нанес ущерб многим отраслям и в области розничной торговли создал еще больший разрыв между лидерами и отстающими. Чтобы удержать свой бизнес на плаву и не потерять связь с потребителями, все компании ускорили реализацию планов по цифровой трансформации в ответ на изменения, связанные с пандемией. Но это не было бы возможным, особенно для нас, если бы мы не изменили образ мыслей.
В то время как пандемия продолжается и влияет на нашу отрасль, пора оценить цифровые стратегии и подумать о том, как выглядит успех для наших сотрудников и компаний.
Об авторе
Хармит Сингх (Harmit Singh) — исполнительный вице-президент и финансовый директор Levi Strauss & Co.
