Четыре из пяти горнодобывающих проектов не укладываются в первоначально намеченные сроки и 43% реализуются с перерасходом бюджета. Одной из причин подобных результатов является то, что руководители проектов не понимают, нужно ли вмешиваться и когда именно в процесс реализации проекта. Хотя они почти всегда понимают, когда в проекте начались неприятности, некоторые из них могут колебаться по поводу необходимости внесения изменений, потому что надеются, что ситуация улучшится сама собой или же беспокоятся, что их вмешательство будет иметь обратный эффект — что если люди рассердятся или почувствовав слишком большое давление вообще уволятся? Это законные опасения. Однако из нашего опыта, самое большое сожаление у лидеров, чьи проекты пошли неправильно, в итоге вызывает то, что они слишком долго ждали, прежде чем наконец начали действовать, и не были достаточно радикальны в своих действиях, когда у них еще был шанс что-то изменить.

Цены на сырьевые товары достаточно низки и нестабильны, и соответственно все меньше проектов сегодня вводится в строй. По мере сокращения маржи в отрясли все меньше остается пространства для ошибок. В строительстве горнодобывающих мощностей, вопросы производительности всегда должны быть решены на старте, в противном случае они будут постоянно преследовать владельцев проекта.

Исходя из нашего опыта работы с горнодобывающими мега-проектами по всему земному шару, мы видим шесть способов, как сохранить правильную динамику реализации проекта — и быстро и эффективно вмешаться, если что-то пошло не так.

1. Формирование надежной команды

Когда проект оказывается в беде, многие организации пытаются его развернуть, привлекая отдельных экспертов, а не сплоченную антикризисную команду. Подобный подход редко бывает эффективен. Такие эксперты могут быть опытными лидерами, но слишком часто, их суммарный опыт практически не превышает индивидуальные навыки каждого из экспертов. В лучшем случае, они изо всех сил стараются объединить свои идеи в единое целое и определить приоритеты. В худшем — разрабатывают неэффективные планы, пытаясь достичь консенсуса после длительного обсуждения.

Неприятности во многих проектах возникают из-за недостатков в корпоративной культуре, менеджменте, наконец — в процессе принятия решений тех компаний, которые их запустили. Отдельные эксперты не могут исправить эти проблемы: они слишком погружаются в конкретные детали, когда то, что действительно необходимо — это общее изменение направления движения бизнеса. Эффективная антикризисная команда должна приложить свой коллективный, интегрированный интеллект к решению проблем производительности и сосредоточиться на определении конкретных путей их решения.

Как можно раньше, как только стало ясно, что проект находится в бедственном положении, владельцы должны создать такую команду с людьми как внутри, так и за пределами компании, которые готовы работать вместе, имеют соответствующий антикризисный опыт и необходимые дополнительные навыки. Попытки же что-то изменить в последнюю минуту приводят к созданию команд, члены которых обладают различными управленческими стилями, разными точками зрения, и даже различными способами определения проблем: один эксперт может настаивать на широком использовании подрядчиков, другой — больше полагается на персонал компании. Каждый подход имеет свои достоинства, но команда в такой ситуации должна работать как единое целое, с единой повесткой дня и четким пониманием своей миссии.

Пример. Проект расширения мощности плавильной печи столкнулся со срывом сроков и перерасходом средств. Команда проекта не могла толком спрогнозировать дату его завершения, поэтому компания-оператор не понимала, когда завод наконец вступит в строй. Компания собрала команду, которая состояла из ветеранов проекта (в том числе людей, которых вернули в компанию после их выхода на пенсию) и молодых специалистов с хорошими навыками анализа. Все члены команды были собраны в одном месте, дабы гарантировать, что они смогут легко обмениваться информацией, установить четкие цели и распределить роли. Для отслеживания расходов и сроков была разработана “приборная панель” проекта, а также созданы регулярные каналы связи, которые позволяли контролировать прогресс и устранять препятствия. В результате новая команда была сплоченной и хорошо информированной, с четким пониманием процесса реализации проекта в реальном масштабе времени. Это позволило оперативно выявлять потенциальные проблемы, и самое главное — выработать наиболее оптимальный набор действий для их быстрого решения.

2. Создайте полное представление о проекте

Проблемные проекты по определению нуждаются в улучшении сразу по нескольким направлениям. Вопросы, начиная от договорных споров и технических проблем, и заканчивая — нереалистичными целями и низким моральным духом, часто уже глубоко укоренились и взаимосвязаны между собой. Диагностика того, что пошло не так, требует погружения в коренные причины плохой работы. Конечно, существуют специфические вопросы, но необходимо признать, что они зачастую, а скорее даже, как правило, — результат более широких проблем. Поэтому антикризисные лидеры должны сосредоточиться на формировании “большой картины”. Тем не менее, слишком часто, они сосредоточены на одной или двух областях, убеждая себя (в силу своего рода когнитивной предвзятости), что если они смогут исправить эти локальные недостатки, изменится весь проект. Как правило, этого не происходит. Системным проблемам необходимы системные решения.

Один из способов создать широкую картину необходимых изменений задать рамку, которая будет демонстрировать организацию основных строительных работ, а также их вспомогательных функций (например, заключение контрактов и контроль качества), как они взаимодействуют, чтобы люди могли наглядно представить себе, как все эти направления взаимосвязаны. Поскольку ни одна антикризисная команда не может заниматься всем сразу, важно идентифицировать улучшения, которые принесут наибольшую выгоду в кратчайшие сроки.

И, наконец, необходимо четкое ощущение, когда проект может подтолкнуть команду к тому, чтобы сосредоточиться на поиске решений, а не на обсуждении, зачем они нужны. Слишком часто команды спорят по поводу изменения уже законтрактованных поставок или просто жалуются на их качество, без количественной или качественной оценки потенциальных ошибок. Там действительно может быть повод для подобного рода критики, но это должно происходить в контексте поиска решений.

Пример. Финансовый директор разрабатываемого открытым способом медного рудника опасался, что проект будет двигаться рывками, но его гендиректор не разделял эти опасения. Внешняя команда детализировала трудности, а затем рассчитала перерасход бюджета и возможный срыв сроков, чтобы показать полный масштаб проблемы. В то же время, команда разработала более широкую картину того, как были связаны эти отдельные проблемы и на каких именно участках реализации проекта были проблемы с производительностью. Затем она определила возможные решения. После оценки этой информации, компания решила сосредоточиться на конкретных вопросах операционной производительности, а не на полномасштабной модернизации. Приоритет был отдан как можно более быстрому возвращению предприятия в строй. Хотя такой подход проигнорировал многие интересные возможности развития рудника, компания сознательно выбрала путь получения быстрых результатов и сделал выводы на будущее.

Продолжение следует…