Исследование Gartner: у офисных служащих слишком много начальников

Многие работники говорят, что у них больше одного начальника и это порождает недоразумения и неразбериху в офисе. По данным опроса компании Gartner, более двух третей сотрудников по всему миру заявляют, что им приходится иметь дело более чем с одним боссом, чтобы выполнить работу, и почти столько же респондентов пожаловались, что тратят много времени, ожидая указаний от старших руководителей. Отсутствие четких целей приводит к тому, что некоторые сотрудники пытаются манипулировать своими менеджерами, пишет The Wall Street Journal.

Несколько лет назад на прежней работе у Гириша Риши был начальник, которого каждый мелкий провал или триумф надолго выбивал из колеи, что было бичом для подчиненных, говорит Риши, ныне исполнительный директор компании — разработчика программного обеспечения для управления цепочками поставок JDA Software.

“Если появлялись новости о конкуренте, обсуждение занимало половину дня, — рассказывает он. — Если удавалось привлечь выгодного клиента, празднование продолжалось слишком долго. Не было ни системного подхода, ни приоритетов”. Риши вспоминает, что он изо всех сил старался оградить свою команду от хаоса. На новом месте, в JDA, Риши требует, чтобы совещания были интенсивными и длились либо 8, либо 30 минут, и просит участников представить материалы за 48 часов до встречи. Как утверждает Риши, примерно на 70% совещаний люди приходят подготовленными, собравшись с мыслями.

По данным Gartner, в настоящее время боссы управляют в среднем девятью непосредственными подчиненными по сравнению с пятью в 2008 г. и это настолько рассеивает их силы, что они теряют представление, чем заняты сотрудники. Только около 35% сотрудников, опрошенных в прошлом году Gartner, заявили, что их менеджер в курсе их повседневной работы. “Менеджерам труднее давать хорошую обратную связь и учить сотрудников, если они не знают текущей загрузки сотрудников”, — говорит Брайан Кропп, лидер HR-практики в Gartner.

Некоторые менеджеры говорят, что они пытаются руководить лучше. Меган Кнолл, генеральный менеджер компании Bark, которая по подписке предоставляет лекарства и игрушки для собак, участвует в регулярных групповых тренингах по менеджменту с коллегами. Для одного из занятий Кнолл составила длинный список вопросов, которые она хотела обсудить с непосредственным начальством и попросить указаний. Она зачитала его в группе и попросила коллег высказаться о важности вопросов. Оказалось, что из списка можно вычеркнуть большинство пунктов. “На самом деле нужно было обсудить с начальником только одну вещь”, — говорит Кнолл.

Роксанна Эллен, бывший директор по коммуникациям American Express, сейчас управляет собственной консалтинговой компанией в Миннеаполисе. Она говорит, что в сегодняшней офисной среде, где доминирует культ работы с максимальной самоотдачей, приоритеты менеджеров постоянно меняются и их сотрудникам с трудом удается перестраиваться. В этом, по мнению Эллен, причина многих разочарований. “Менеджеры должны ставить четкие цели, учиться разъяснять приоритеты и знать, чем заняты их сотрудники, чтобы избежать бессмысленной работы и перегрузок, — указывает Эллен. — Пример должно подавать высшее руководство”.

По мере того как в сотрудничество вовлекается все больше отделов и офисных работников, люди начинают испытывать усталость от множества совместных проектов, а также бесчисленных совещаний, видеоконференций и электронных писем. Роб Кросс, профессор Babson College, отмечает, что наибольшие перегрузки в совместных проектах испытывают высококвалифицированные сотрудники и люди с повышенной ответственностью. Он говорит, что все больше людей выражает нежелание работать с перегрузками — и это правильно. Ученые из Babson College проинтервьюировали 160 сотрудников из 20 организаций, в том числе фирм — разработчиков программного обеспечения, промышленных предприятий и подрядчиков по госзаказам. Многие респонденты рассказали, что им удалось убедительно сказать “хватит!” и ограничить нагрузку и в результате они могут контролировать продолжительность рабочего времени. “Но это стоило смельчакам много нервов, потому что они боялись отрицательной реакции”, — знает Кросс.

Один респондент рассказал авторам исследования, что, когда он начал говорить “нет” чаще, реакция коллег и начальства потрясла его. “Люди сразу приняли к сведению мою позицию. Честно говоря, это заставило меня задуматься, почему я не сделал этого годом раньше, — сказал он. — Я стал чувствовать себя более счастливым”.

Действительно ли подчиненные могут определить границы в отношениях с боссом? Кросс отвечает утвердительно, но добавляет, что этого нельзя делать в разгар работы — нужно готовить почву заранее. Кросс говорит, что люди, которые руководят множеством разных сотрудников, уверены в своем праве диктовать условия, а разобщенные работники часто не чувствуют в себе сил, чтобы отстаивать свою точку зрения. “Они не верят, что имеют право отказаться”, — говорит он.