Совместная работа мультикультурных команд — один из ключевых вызовов в технологических индустриях, где офисы и бизнес-единицы компаний “разбросаны” по странам и часовым поясам. Но полномасштабное вторжение России в Украину заставило и самые консервативные индустрии релоцировать работников из Украины.
Чтобы команда людей разных культур работала на ожидаемый вами результат, начните с синхронизации ожиданий от работы сотрудников и работодателя, вызванных культурными ценностями и нормами — психологического контракта.
“Рамки” взаимодействия
Психологический договор — это устойчивая ментальная модель отношений работника с работодателем. Подобный договор задает “рамку” взаимодействия сотрудников и работодателя для восприятия обмена выгодами и обязательствами.
Что такое “брать на себя ответственность” — добросовестно выполнять задачи в пределах правил или идти на умеренный риск, чтобы добиться более высокого результата? Какие отношения в команде “продуктивны”: когда претензии не скрываются, а ошибки обсуждаются открыто, или коллеги заботятся о “сохранении лица” и предпочитают косвенные и частные разговоры? Какой лидер “достоин уважения”: решительный, харизматичный, требовательный или взвешенный, немногословный и соответствующий типу “отец”?
В разных национальных культурах ответы на подобные вопросы будут разными, часто диаметрально противоположными.
Обратите внимание, что ожидания сотрудника и работодателя будут отличаться даже в пределах одного региона (Западная Европа, Юго-Восточная Азия) или континента (Америка, Африка).
Знайте микс и особенности национальных культур в вашей команде
Национальная культура — профайл общества с определенным набором ценностей, убеждений и норм поведения. Это “навигатор” для людей, как вести себя в определенной стране во всех жизненных ситуациях, на работе: отношения руководитель—подчиненный и взаимодействие с коллегами.
Две группы проявлений национальных культур, которые служат подсказками о почве психологического контракта работников в каждой стране:
-
индивидуализм/коллективизм;
-
горизонтальные/вертикальные паттерны взаимодействия.
Коллективистская или индивидуалистическая культура
Чем выше уровень индивидуализма в культуре, тем более целесообразно присваивается похвала или ответственность, собственные достижения приоритетнее сохранения чьего-либо “лица”, выполнение задачи не требует личных отношений между сторонами, а решения принимаются на каждом уровне компании — в пределах полномочий работника.
В обществах с высоким уровнем коллективизма хвалят коллективно, а ругают частно и “наклонно”, сохранение отношений и “лицо” важнее личных достижений. Без личных отношений продуктивное выполнение задач усложняется, а решение принимает только глава — с консультированием с подчиненными или без.
Например, когда в одной команде работают специалисты из Украины, США, Танзании, Индии, Малайзии и Франции, на встречах больше будут говорить американцы и французы — самые индивидуалистические из этой когорты.
В этих культурах проактивное обсуждение с аргументами и контраргументами — основа принятия качественных решений и способ проявить себя как профессионала.
Украинцы будут активно участвовать во встречах, только когда разберутся со своими полномочиями и начнут воспринимать культуру в команде как “безопасную” для открытых разговоров. Для нас валидация и поддержка позиции группой важна.
Танзанийцы, индийцы и малазийцы будут говорить, если руководитель прямо обратится к ним на знакомую или проработанную тему. Это ультраколлективистские культуры, в которых ты занимаешь в группе определенное место и не стремишься “возвыситься” над другими.
Поэтому неожиданный вопрос “Что ты думаешь на эту [незнакомую тебе] тему” приведет к “потере лица” и усугубит дальнейшие отношения с остальной командой и руководителем.
Горизонтальные или вертикальные паттерны взаимодействия
В культурах с горизонтальными паттернами поведения доминирует принцип равенства (в правах, возможностях, потенциале) и недопустимости открытой погони за статусом.
В таких странах демонстрировать состояние, карьерные или интеллектуальные достижения — моветон, надолго портящий отношения.
Культуры с вертикальными паттернами поведения оперируют принципом разности людей по статусу, возможностям и месту общественной иерархии. Все это достигается через конкуренцию и рвение выделяться на фоне остальных либо доминировать над ними.
Хвастаться опытом, достижениями, регалиями или финансовой способностью — не только норма, а ожидаемое поведение, “сигнализирующее” окружению, с кем оно имеет дело.
Соединить несочетаемое
Сочетание горизонтальных и вертикальных паттернов отношений с индивидуализмом или коллективизмом оказывает существенное влияние на поведение руководителей и подчиненных в мультикультурных командах.
Горизонтально индивидуалистические культуры (Дания, Швеция, Норвегия, Финляндия, Канада, Австралия, Нидерланды) сфокусированы на задачах и результатах, глубина отношений в команде — в рамках правил вежливости и поддержания продуктивных отношений, восхваления достижений или непрошеные советы являются триггером.
Этим культурам присуща автономия в принятии решений на основе логики или целесообразности, без обязательной продажи этих решений команде или попыток заручиться поддержкой коллег при принятии решений.
Вертикально индивидуалистические культуры (США, Великобритания, Франция, Германия) сфокусированы на результате, дедлайнах и КРИ. Попытки объяснить, почему задача не выполнена, воспринимаются как “отмазки”, отношения на работе поверхностно-вежливы.
Демонстрировать достижения и эффективность — залог карьерного роста, предлагайте свои решения, не дожидаясь, пока вас спросят.
Горизонтально коллективистские культуры (Бразилия, Аргентина, Эл Сальвадор, Чили, Кибуц-сообщество в Израиле) сфокусированы на поддержании отношений с руководителем и коллегами, поскольку взаимозависимость и патернализм (руководитель “заботится” о подчиненных, дает им профессиональные и жизненные советы, а те его слушают) — главный принцип принятия решений и достижение результатов.
Подчиненные в таких культурах — исполнители, от которых не ожидается “делать больше”, “брать на себя ответственность” или “предлагать решения”, это прерогатива руководителя — иначе, что это за руководитель?
Взаимодействие в команде относительно искреннее, а личные отношения — ключ к эффективности команд, потому что “в холодную” задачи не выполняются — совсем или вовремя.
Пунктуальность — сложное и мало понятное требование, поскольку человеческое взаимодействие важнее экономии времени, отсюда частое затягивание или позднее начало встреч.
В вертикально коллективистских культурах (Индия, Китай, Япония, Малайзия, Субсахарская Африка, Средняя Азия, Италия, Испания) господствуют иерархические отношения (доминирование или общественно укорененные отношения долга нижних слоев общественной “пирамиды” перед высшими).
В работе фокус таких культур — на поддержании общей гармонии в группе, сохранении “лица” руководства в любых условиях, ожидании четких и детальных инструкций, максимальном избегании конфронтаций, прямых отказов и проявлений несогласия.
Важность задачи определяется не сроком ее выполнения, а значимостью отношений с поставившим его человеком. Из двух задач — на завтра и через неделю — будет выполнено второе, если в восприятии исполнителя отношения с его источником важнее.
В таких культурах профессиональные критерии и достижения в принятии решений имеют второстепенное значение на фоне критериев статуса: стаж в компании, происхождение и связи, поддержка важными людьми в компании.
Непотизм (кумовство) является modus operandi, а не нарушением, поэтому наем в команду по критерию “благодарности важному человеку” — норма.
В таких культурах не спешите жаловаться руководителю команды на “безрукого” коллегу, можно случайно подпортить себе карьеру.
Калибруйте ожидания, комбинируйте “психологические контракты”
Что делать руководителям, у которых одновременно собраны представители разных культур — и по уровню индивидуализма—коллективизма, и по степени вертикальности—горизонтальности отношений?
Чтобы эффективно управлять такими командами, необходимо уяснить тип и ключевые параметры психологического контракта.
Учитывая сочетание вышеупомянутых проявлений, их четыре.
“Опекунский” психологический контракт — основывается на ожиданиях “родительского” поведения руководителя относительно подчиненных.
Присущ вертикально-коллективистическим культурам. Nothing personal, just business — не о таких культурах, наоборот — everything is personal. Команда лояльна персонально лидеру и не будет ни спорить с его решением, ни делать замечания или предлагать идеи — по крайней мере, в открытых и групповых форматах (all hands on deck).
Если подчиненный не согласен с решением руководителя, оно тихо саботируется или находятся уважительные причины его не выполнять. Без сложившегося доверия между членами команды будет страдать производительность, потому что в условиях такого “контракта” сотрудник качественно работает только с теми, кого знает лично и с кем имеет взаимную поддержку.
Присущее украинцам стремление “пушить” команды к соблюдению дедлайнов не работает, потому sense of urgency определяется отношениями с тем, кто поставил задачу.
Соревновательные или индивидуальные мотиваторы в таких культурах не просто неэффективны — они вредны, потому что возвышение над коллегами является серьезным “нарушением контракта”, которое приводит к ухудшению отношений, а значит, и усугублению способности выполнять работу.
Увольнение или выход из команды может быть воспринят руководителем как “личная измена”.
“Эксплуатационный” психологический контракт основывается на принципе трансакционного обмена между работодателем и работником, присущем вертикально-индивидуалистическим культурам.
Nothing personal — just business — это оно. Работники осознают свое подчиненное положение и не возражают, пока в их восприятии обмен выгодами между ними и компанией справедлив.
Мотивация работников полностью определяется условиями сотрудничества и критериями получения зарплаты, гонорара или премии. Going extra mile там, где за это платят.
Отношения в командах приветливые и вежливые, но неглубокие. Как дела у сотрудников в реальности, мало кого интересует, потому что на работу ходят работать.
“Болтовня” и “жалобы” — типичный для украинцев способ налаживания отношений в команде — могут восприниматься как излишняя нагрузка чужими проблемами.
Рабочий день — формально определенный, поэтому отвечать на емейлы и звонки вне рабочего времени либо не будут, либо будут в исключительных случаях.
Поскольку отношения на человеческом уровне — не самый приоритетный аспект взаимодействия, обратная связь и обсуждение проблем относительно прямолинейно, с поправкой на особенности языка и национальный менталитет.
“Внедренный в группу” психологический контракт основывается на принадлежности к группе как важнейшей ценности и активу в жизни человека, присущ горизонтально-коллективистическим культурам.
Несмотря на разницу в статусе руководителей и подчиненных, его демонстрация не так открыта, как в культурах с вертикальными паттернами поведения. Руководитель тоже является “отцом” для подчиненных, однако менее авторитарным и инструктивным, чем в вертикально-коллективистских культурах.
Глубоко понимать потребности и проблемы подчиненных и давать им советы (к которым они должны прислушиваться) — большая часть управления такими командами.
Ключевые мотиваторы к выполнению работы — не подвести руководителя или коллегу, которых я уважаю и имею с ними значимые отношения.
Срочность, важность для компании и другие неперсонализированные мотиваторы неэффективны, потому что sense of urgency в таких культурах нет, а восприятие времени нелинейно.
Жизненные события и проблемы сопоставимо важны по сравнению с профессиональными, и пропустить важный звонок на работе из-за встречи со знакомым или неожиданных личных обстоятельств — норма. Если у команды есть межличностные обиды, недовольства или претензии, эффективно работать становится физически невозможно.
Инструментальный психологический контракт основывается также на трансакционном обмене выгодами и личных интересах работника, присущ горизонтально-индивидуалистическим культурам.
При важности пунктуальности, эффективности и показателей, погоня за статусом или возвышение себя среди команды за достижения являются контрпродуктивными.
В таких командах проблемы и ошибки обсуждаются открыто, но без “шейминга” и обвинений (как это часто характерно для украинцев), а скорее с фокусом на поиске решения.
“Брать инициативу” не принято, а роли и обязанности четко распределены, без этого за работу никто не возьмется. На летучках важно озвучивать, что нужно сделать и кто исполнитель. Этот кто-то должен сказать, что берет задачу в работу.
Место работы в жизни — не центровое, несмотря на в целом добросовестный подход к выполнению обязательств, troubleshooting или потребность в быстрых решениях часто вызывает ступор. Заблаговременное сценарное планирование и проработка кризисов в таких культурах — очень важны.
В общем, это культуры-планировщики, процессно- и процедурно ориентированные, следовательно, несистемные или кризисные форматы взаимодействия для них сложные, малопонятные и травматические.
Марина СТАРОДУБСКАЯ
