Я хочу, чтобы в течение следующих 3-5 лет выручка “Укрпочты” составляла $1 млрд в год — Игорь Смелянский

В интервью Delo.UA новый руководитель “Укрпочты” рассказал о том, каким видит будущее предприятия и что собирается сделать для достижения поставленных целей.

Вы еще не пожалели о своем решении уйти в госпредприятие?

 

Нет. Масштаб возможных изменений захватывает и у меня даже азарт появляется. Когда начинается достаточно серьезное сопротивление с разных сторон — хочется выиграть еще больше.

Что успели сделать на посту руководителя “Укрпочты”?

Официально я работаю здесь два месяца, а это не такой уж и большой срок. Но за это время мы поменяли организационную структуру, коллективный договор, теперь мы можем платить рыночные зарплаты, начали наводить порядок с тендерами — здесь уже успели сэкономить около 50 млн грн. Также, на предприятии в большей части сформирована новая управленческая команда. По текущим делам — боремся с коррупцией.

Что планируете менять в работе “Укрпочты”?

Множество процессов, которые ужасно не эффективны, забюрократизированы и отталкивают наших клиентов. Хочу выстроить систему продаж. Когда я встречаюсь с региональными руководителями, они мне говорят: “А с нас никогда продажи не требуют”. А я хочу, чтобы они продавали именно почтовые и финансовые услуги, а не только товары народного потребления.

На продаже каких услуг “Укрпочта” сконцентрируется?

Все наши конкуренты работают с интернет-магазинами, а мы работаем с ними только формально. Для понимания: прямые договора с интернет-магазинами у нас заключены в десяти областях. Даже не один контракт на область. То есть, по сути, работа с интернет-магазинами не велась.

Если мы посмотрим на тренды почтовых организаций в мире, Украина в этом не отличается, есть два сегмента, в которых будет расти оборот и выручка — это финансовые услуги и посылки. Остальные сегменты будут падать, как бы мы не работали.

Поэтому упор должен быть на посылках и финансовых услугах. Помимо этого, предприятие будет оказывать комплексные услуги. Например, все знают, что “Укрпочта” доставляет счета — за предприятием законодательно закреплена эта монополия. И мы будем работать с жилищно-коммунальными предприятиями. Это будет полный цикл обслуживания потребителя: от снятия показаний со счетчиков — до печати и доставки счетов по адресу и принятия платежей. Мы уже просчитали бизнес модель — это выгодное направление, а наши затраты минимальные — почтальоны все равно ходят по домам и разносят почту.

Для них это будет возможность получить дополнительный доход к зарплате.

Сейчас мы работаем над таким пилотным проектом с одним из коммунальных предприятий, но до старта проекта я не могу рассказать больше.

Жилищно-коммунальное предприятие не слишком надежный партнер — оно зависит от того, насколько тариф покрывает себестоимость услуги, решений регулятора, уровня расчетов населения… А если “Укрпочта” тоже станет заложником этой ситуации?

Все будет зависеть от того насколько эффективно мы собираем эти платежи, ведь мы свою комиссию получим тогда, когда клиент заплатит. А мы заинтересованы эти платежи собирать эффективно, так как это еще и приток людей в наши отделения, которые, я надеюсь, станут нашими клиентами и по другим продуктам.

Риск неплатежей, конечно, есть. Но мы хотим расширять перечень финансовых услуг, которые мы будем предоставлять гражданам. Например, предоставим услугу, когда часть таких платежей будет автоматически списываться со счета клиента, а открытие банковского счета станет, наконец, доступным даже в отдаленных регионах нашей страны, которые на сегодня не имеют доступа к базовым финансовым услугам.

Сейчас, что происходит? Мы выплачиваем пенсии и субсидии, а потом эту же наличность собираем обратно в прием платежей и счетов. А это — время сотрудников, которое они могут продуктивно использовать в продаже услуг.

Вы говорили, что видите перспективу для предприятия в сотрудничестве с такими площадками как Alibaba. Какие шаги в этом направлении сделаны?

Мы провели несколько встреч с представителями этой платформы, мы сейчас делаем домашнюю работу в части, как это может работать с точки зрения логистики.

Как продвигается этот процесс корпоратизации “Укрпочты”? Что это даст предприятию?

Процесс продвигается нормально. Что даст? Прежде всего, нормальную систему управления. То есть на сегодня у “Укрпочты” есть генеральный директор, но нет всей полноты, комплексной системы управления предприятием. В том числе, в “Укрпочте” нет набсовета и всех обычных рычагов контроля, которые есть в нормальных компаниях. Помимо этого, сам процесс корпоратизации включает в себя инвентаризацию, оценку активов компании, то есть позволит получить реальную финансовую картину того, что есть в “Укрпочте” и чего в ней нет. Например, у нас есть 1,3 миллиона кв. м недвижимости. Но огромная часть этой недвижимости используется абсолютно не адекватно. В некоторых случаях площади сдают в субаренду и кладут деньги в карман. В одной области огромный офис “Укрпочты” сдается под ресторан, кафе и гостиницу, а по бумагам этот офис вообще заброшен.

Корпоратизация подразумевает последующую продажу предприятия?

“Укрпочта” это стратегическое предприятие, которое на сегодняшний день не включено в список приватизации. Кроме того, законодательно приватизация “Укрпочты” запрещена.

В будущем можно допустить возможность продажи части компании, но это не должна быть приватизация ради приватизации. Предприятию нужно деньги для модернизации: у нас компьютеризированы 2,5 тыс. из 11,5 тыс. отделений, очень старый автопарк, автоматизация сортировки посылок на допотопном уровне, старые логистические центры.

Как привлечь инвестиции? Из текущей прибыли (которой у нас на самом деле не так много), через кредитные средства (что будет требовать довольно высоких процентных платежей по кредиту), или же, как вариант — продав миноритарную часть пакета акций. Если мы сможем получить необходимые инвестиции для развития через первые два варианта то, я, считаю, в ближайшее время в приватизации необходимости нет.

Если такой возможности не будет, правительство может рассмотреть продажу части пакета акций. Но опять же — не в пользу частного инвестора, а такой организации, как например, Мировой банк или ЕБРР.

Сколько нужно денег для того, чтобы автоматизировать работу “Укрпочты”?

У нас 45% компьютеров старше 5 лет и их надо менять. И это — компьютеры на тех 20% отделений, которые вообще компьютеризированы в нашей сети. С учетом такого масштаба потребностей, программа компьютеризации предприятия обойдется в более чем 400 млн грн.

Логистические центры тоже надо переоборудовать?

Мы их будем делать не только современными, но и строить новые, и оптимизировать количество старых. Сейчас у “Укрпочты” — более 30 логистических центров, но это — слишком большое количество.

Украина — компактная страна, ее на машине можно пересечь за день, поэтому содержать в каждом областном центре по логистическому центру нет смысла.

Достаточно будет 3-5 таких центров на всю страну. Хотя, если бы были нормальные дороги, можно было бы и одним обойтись.

Но нужно смотреть, насколько эффективны действующие центры. Например, киевский сортировочный центр находится в районе железнодорожного вокзала, но подъезд к нему затруднен. А туда съезжаются наши машины со всей Украины. Это неправильно.

То есть Киеве нужно стоить новый сортировочный центр?

С точки зрения мощности — это огромный центр. Это три гектара земли, более 15 тыс. кв. м площади, и там, в принципе, можно разместить сортировочные линии, но в логистике важна не только квадратура, — для нее не менее важны и подъезды к складу, и то, сколько машин может припарковаться и разгрузиться возле него одновременно. Можем ли мы увеличить в текущем центре обороты? Можем, как минимум, в два раза. Но с точки зрения оптимизации логистики это просто не эффективное использование такого огромного помещения в центре Киева.

Мы будем изучать, что нам дешевле, более выгодно: строить новый сортировочный центр, или пытаться как-то использовать этот? Говорят, что когда-то за киевский логистический центр давали 300 миллионов долларов. За эту сумму можно построить все логистические центры Украины, купить новый автотранспорт, компьютеры и, думаю еще, останется на дивиденды государству.

Что будете делать с теми центрами, которые развивать как логистический и сортировочный узел неэффективно?

Как вариант — оставить как большой склад. Мы хотим не только доставлять посылки, но и оказывать нашим клиентами полный цикл услуг: складировать запасы, управлять ими, доставлять, в идеале — финансировать как потребности в оборотных средствах интернет-магазинов, так и их покупателей, которые захотят купить товар в рассрочку. В этом случае, скорее всего, будем работать по агентской схеме с ведущими банками страны. То есть мы хотим заключать договор с магазином электронной коммерции, чтобы ему нужно было только продавать товар, а все остальное мы делали за него.

Какой транспорт в доставке планируете использовать?

Автомобильный, если речь идет о доставке внутри страны. Если это международная доставка — авиа и морской транспорт. Мы будет развивать международное направление. Хочу, чтобы Украина стала основным транзитным хабом для Китая, по доставке восточных товаров в Европу.

Вы хотите создать в структуре предприятия почтовый банк. Как встретили такую инициативу в НБУ и в “Ощадбанке”?

По результатам переговоров с НБУ, мы подкорректировали наши планы, и сейчас ведем речь не о создании почтового банка, а о расширении перечня наших финансовых услуг. И да, если в начале наших переговоров по этому вопросу с НБУ было определенное непонимание, зачем нам это надо, то после того, как я показал им цифры, положение изменилось. Сегодня 40% доходов “Укрпочты” приносят финансовые услуги, то есть без развития этого направления “Укрпочта” просто не сможет обойтись.

Что касается конкуренции с “Ощадбанком” — у 40% украинцев нет банковских счетов и кроме “Укрпочты” их никто не откроет. Но, если людям понравится наш сервис и они захотят перейти к нам из других банков, мы будем очень рады.

Какие финансовые услуги планируете добавить?

Мы хотим предоставлять почти все те же услуги, что обычный банк, но кредитовать клиентов сами мы не планируем. Как я и говорил выше, кредитные продукты мы планируем предлагать по агентской схеме. Своим фокусом мы хотим сделать текущие, сберегательные и карточные счета, а также все виды платежей — через наши отделения можно будет также приобретать страховые и другие банковские продукты, которые мы будем предоставлять от лица других финансовых учреждений.

Почему я настаиваю на том, чтобы у нас были свои банковские операции?

Предприятие должно научиться много зарабатывать.

У нас 20% отделений приносит до 80% прибыли, а остальные 80% отделений убыточны. Но закрыть их мы не можем — это наша социальная функция. Потому что во многих местах, где находятся эти отделения, “Укрпочта” — последнее, что там осталось: наше отделение там и почта, и банк и магазин в одном лице. Таким образом, критически важная задача для нас — научиться зарабатывать столько, чтобы покрывать развитие не только этих прибыльных 20%, но и убыточных для нас 80% отделений.

Вы недавно запустили курьерскую доставку. Предприятие сможет конкурировать с частными операторами?

Сегодня в Украине наши основные конкуренты сосредоточены на, так называемом, премиальном продукте. Премиальный продукт — это доставка за несколько часов или на следующий день. Он не может быть дешевым, потому что нужно держать соответствующую логистику. В таком потоке остаются только дорогие товары.

А мы хотим расширить линейку, сосредоточиться на экономсегменте. Например, в США, если вы что-то заказываете в Amazon, то у вас всегда есть, как минимум, три варианта доставки: на следующий день или в тот же день, доставка за 3-5 дней, которая стоит в два раза дешевле срочной, или доставка за 7-10 дней и она бесплатная.

Как собираетесь повышать сервис, обслуживание клиента? Есть ли у вас ресурсы для мотивации сотрудников, как у частных операторов?

Во многом сервис — это не только деньги, но прежде всего — это культура самой компании. Сейчас мы выстраиваем процесс мотивация персонала, изменение культуры компании, где каждый человек будет заинтересован в том, чтобы клиентов стало больше. Когда я говорю про систему мотивации — это, например, внедрение системы поощрений и наказаний: показали результат лучше планируемого — получили премию. Получили от клиентов пять нареканий за месяц — весь офис лишается премии.

Помимо этого, сервис — это также обучение сотрудников и, безусловно, создание адекватных технологических условий для их работы. Что касается систем контроля, то на сегодняшний день технологии с каждым днем становятся все дешевле и уже с помощью GPS можно выяснить, где находится тот или иной сотрудник, доставляется посылка или нет, вышел ли почтальон на линию.

Предыдущий руководитель “Укрпочты” планировал увеличить количество отделений почти на сотню. Вы намерены расширять сеть?

Мы планируем пересматривать сетку, там, где это нужно — будем увеличивать. Например, в Киеве офисов конкурентов в два раза больше, чем у нас. Второй момент, — какой именно тип офисов нужно открывать. Города развиваются, меняются потоки. Мне важно, чтобы офисы находились в правильных местах, удобных для людей — чтобы эти офисы получили достаточное количество клиентов. И самое главное — это размер офиса. У нас сегодня есть офисы размером по 600 кв. м. Зачем в сегодняшних условиях компании такие огромные отделения? Мне проще от них отказаться, открыть офис на проходном месте и качественнее оказывать те же самые услуги.

На какие показатели планируете выйти по итогам этого года?

Я не буду сейчас озвучивать цифры. В процессе корпоратизации мы выявляем некоторые проблемы, которые существуют. Я, например, не подписал отчетность за первое полугодие. Потому что некоторые цифры у меня вызывают большие вопросы. После того, как эти цифры примут реальное состояние, финансовая отчетность может сильно поменяться.

К каким финансовым показателям стремитесь?

Я хочу, чтобы в течение следующих 3-5 лет выручка компании составляла $1 млрд. Сегодня она составляет $175 млн. Это — моя цель. Но конечно, сейчас мы разрабатываем детальную стратегию реформирования компании, и по результатам этой работы сроки достижения этой цели, и возможно, сам ее размер, будут немного корректироваться. К новому году сможем уже рассказать более подробно о тех или иных целях и показателях, по которым, в том числе, будет определяться успешность или неуспешность работы текущей команды.

Светлана РЯБОВА