Возвращение Потанина

Дом отдыха “Подмосковная слобода” отделен от окружающего мира живописным лесом и рекой Истра, которая делает здесь изящный изгиб. Несколько корпусов, оформленных в стиле середины 1990-х, небольшой горнолыжный склон, крытые корты, сауны, ресторан — на первый взгляд, ничего особенного; построенные в паре километров отсюда новые коттеджные поселки выглядят куда роскошнее. Но ценность этого места не в архитектуре — здесь долгие годы находилась неформальная штаб-квартира “Интерроса”, одной из крупнейших финансово-промышленных групп России. Именно в “Подмосковной слободе” (более известной как “Лужки” — по названию местного ресторана), а не в московских офисах бывшие партнеры Владимир Потанин и Михаил Прохоров обсуждали гигантские сделки и спорили о том, как управлять своей разросшейся империей, капитализация которой на пике составляла 50 млрд. долларов.

Рядом с рестораном стоит длинный зеленый дом, разделенный на два крыла: одно когда-то занимал Потанин, другое — Прохоров. Как только партнеры начали в 2007 году делить имущество, Прохоров перестал здесь появляться. Потанин, хотя и сохранил за собой “Лужки”, тоже не задержался здесь надолго, а переехал в построенное поблизости новое жилище.

Бизнесменам пришлось перестраивать не только дома: когда союз распался, перед ними встал вопрос о дальнейшей судьбе их бизнеса. Прохоров реанимировал бренд “Онэксим”, объединил под этой вывеской все принадлежащие ему активы и объявил о новой стратегии: “Онэксим” — инвестиционный фонд, вкладывающий деньги в альтернативную энергетику, нанотехнологии и др. (ни одного крупного проекта в этой области Прохоров пока не реализовал).

Потанин же долгое время отмалчивался. Его можно было понять: в отличие от Прохорова, продавшего большую часть своих активов незадолго до биржевого краха и встретившего кризис с несколькими миллиардами долларов на счетах, Потанин выглядел загнанным в угол. “Интеррос” входил в осень 2008 года с долгом 7 млрд долларов, в состоянии корпоративной войны в “Норильском никеле” и с обесценившимися акциями. Сейчас долг “Интерроса” сократился до 2 млрд долларов, война в “Норникеле” утихла, рыночные котировки ползут вверх и Потанин наконец определился, в какую сторону будет двигаться его предприятие.

“У меня нет мании величия, что я могу что-то новое изобрести и этим удивить человечество, — рассказывает Потанин, сидя за столом в переговорной над рестораном “Лужки”. — Но у меня есть другие качества, которые я хочу использовать”. Как и Прохоров в случае с “Онэксимом”, Потанин называет “Интеррос” инвестиционным фондом. Его основные активы: пакет “Норильского никеля”, пакет в Росбанке, 100% акций крупнейшего российского медиахолдинга “Проф-Медиа”, несколько проектов в недвижимости. У фонда, говорит Потанин, четыре приоритета. Во-первых, сырьевой сектор, особенно горнодобывающие компании. Во-вторых, покупка предприятий, пострадавших от кризиса: “Интеррос”, например, хочет сотрудничать с госбанками, в залоге у которых много таких активов. В-третьих, продолжение экспансии в СМИ и индустрии развлечений: их доходы напрямую связаны с рекламными деньгами, которые, в свою очередь, зависят от общего состояния экономики. (“В России, может быть, и не будет фантастических темпов роста, но рост в 5-6% на ближайшие 5-7 лет я бы вполне спрогнозировал”.) Наконец, четвертое направление бизнесмен называет “инновационным”, к нему относятся и все проекты, связанные с интернетом. Владелец “Интерроса” поясняет: “Это признак хорошей формы, молодости, что-то должно быть бурлящее в фонде”.

Если отбросить красивые слова, то можно констатировать: Потанин, как это уже не раз бывало, отталкивается от того, что имеет. Пакет в “Норильском никеле” — это 70% активов “Интерроса”. Не говорить об экспансии в горнодобывающем секторе — значит признать, что ты пассивный инвестор, а в агрессивной российской среде это просто недальновидно. Покупка испытывающих трудности компаний? Очень знакомо. Это то, чем Потанин занимался с 1990-х годов. СМИ и интернет? Неудивительно. “Проф-Медиа” — самый большой кусок собственности “Интерроса” после “Норникеля” и источник доходов на ближайшее время. Этой весной компания готовится провести первичное размещение акций, рассчитывая на капитализацию в 2-2,2 млрд долларов. IPO позволит получить несколько сотен миллионов долларов наличными и даст возможность привлекать кредиты под залог акций.

Нынешний набор активов сильно уступает в масштабе и разнообразии тому, что “Интеррос” имел в конце 1990-х. Тогда Потанин с Прохоровым владели контрольным пакетом крупнейшего производителя никеля, меди и платиновых металлов, пятой по величине нефтяной компанией (“Сиданко”), 25% всероссийского телекоммуникационного холдинга (“Связьинвест”), двумя крупными банками, производителем авиадвигателей (“Пермские моторы”), пакетом акций самого современного сталелитейного завода (НЛМК) и многим другим. Однако, сравнивая “тот” “Интеррос” и нынешний, Потанин отдает преимущество последнему. “Принято рассуждать: был больше — был сильнее, стал меньше — стал слабее, а это не факт”, — говорит он.

Впервые Потанин задумался о том, что размер в бизнесе не главное, примерно 10 лет назад. У нас вместе с кризисом 1998 года произошел серьезный надрыв управленческих возможностей, из-за того что мы дальше многих зашли в агрессивной политике по сбору активов”, — признает Потанин. Действительно, даже на фоне других быстро растущих в 1990-е годы финансово-промышленных групп “Интеррос” выделялся неуемным аппетитом и всеядностью: выбирал поле деятельности не по отраслевому признаку, а по запаху больших денег.

Если судить по количеству приобретенных активов, “Интеррос” достиг пика всего за 8 лет. Сотрудник советского внешнеторгового предприятия, Потанин начал бизнес в 1990-м, создав внешнеэкономическую ассоциацию “Интеррос”, которая оказывала экспортерам и импортерам помощь в оформлении контрактов. В 1991 году Потанин познакомился с Михаилом Прохоровым, начальником управления Международного банка экономического сотрудничества (МВЭС), учрежденного странами соцлагеря для расчетов между собой.

В 1992 году Потанин и Прохоров создали банк МФК, а годом позже — Онэксимбанк, получивший “в наследство” и собственность МВЭС, и большую часть его клиентуры: соучредителями и клиентами нового банка стали около 30 внешнеторговых объединений и крупных предприятий, общий оборот которых составлял примерно 10 млрд долларов в год. “Онэксим” неплохо зарабатывал на обслуживании экспортно-импортных потоков, а потом получил еще и права на обслуживание счетов российской таможни. Это позволило ему к середине 1990-х войти в пятерку крупнейших коммерческих банков России.

Начало массовой приватизации открывало для банкиров новые горизонты. Они значительно расширились благодаря залоговым аукционам. Идея аукционов, одним из авторов которой был сам Потанин, заключалась в том, что банки выдавали правительству кредиты, получая в залог пакеты акций госпредприятий. Если через оговоренное время правительство не возвращало деньги, залоги переходили в постоянную собственность банков. В большинстве случаев банкиры и промышленники, допущенные к торгам, заранее договаривались о том, кто победит на аукционе. По этой схеме обрели новых владельцев пакеты акций 12 крупнейших российских компаний, в том числе ЮКОСа, “Сибнефти”, “Сургутнефтегаза”, “Сиданко”, “Норникеля” и Новолипецкого металлургического комбината. Все залоговые аукционы были проведены в ноябре-декабре 1995 года, когда начиналась подготовка выборов президента России.

Борис Ельцин подходил к этим выборам с крайне низкими рейтингами популярности, и ведущие бизнесмены присматривались к другим лидерам, в том числе к коммунистам. Но уже в марте 1996 года олигархи определились: на встрече с Ельциным бизнесмены и банкиры пообещали ему поддержку. В группу этих людей, названную позже “семибан-кирщиной”, вошел и Потанин (его партнер Прохоров до начала 2000-х оставался в тени). Ельцин выиграл выборы. И вскоре после этого Потанин был назначен первым вице-премьером.

Потанин утверждает, что смысл залоговых аукционов не следует сводить к простой комбинации “раздал собственность — победил на выборах”. “Собственность тогда застряла в транзитном состоянии: она уже была не у государства и не обслуживала интересы государства, она обслуживала интересы конкретных частных лиц, красных директоров, которые даже прав-то на это не имели”, — рассказывает Потанин. Да, признает он, Ельцин нуждался в поддержке бизнеса, но борьба в конечном счете развернулась между “лобби красных директоров и новой волной бизнеса”. Никакие правила не соблюдались. “Вот мы из-под них табуреточку и выбили”, — резюмирует Потанин, и в этот момент в нем проглядывает тот хваткий бизнесмен, о котором в 1990-е говорили “поздоровавшись с ним за руку, проверь, все ли пальцы на месте”.

Потанин сегодня не пытается доказать, что сумел всего добиться исключительно благодаря уму, терпению или таланту. “Я не преуменьшаю значения конкретных факторов, — говорит он, — в жизни имеет огромное значение шанс, везение, а также кто с кем когда встретился, кто кому чего сказал, кто с кем подружился”.

Или поссорился. Возникшая между участниками “семибанкир-щины” вражда положила конец стремительному взлету “Интерроса”. Война началась из-за пакета акций “Связьинвеста” — государственного холдинга, объединяющего доли всех региональных операторов связи. Потанин в консорциуме с американским финансистом Джорджем Соросом и несколькими западными банками обошел на инвестиционном конкурсе другую группу претендентов — банкира Владимира Гусинского и владельца ЛогоВАЗа Бориса Березовского. Те в ответ обрушили на “Интеррос” поток компромата через принадлежавшие им телеканалы и газеты. У проигравших были союзники в правительстве, дальнейшая приватизация “Связьинвеста” была приостановлена, и Потанин с партнерами остались с мало что значащим 25%-ным пакетом холдинга, за который заплатили гигантские по тем временам 1,9 млрд долларов.

Затем разразился кризис 1998 года, “Онэксим”, опорный банк Потанина с Прохоровым, обанкротился. Чтобы залатать дыры, партнерам пришлось продавать активы. “Сиданко” за 650 млн долларов отошла к “Альфа-Групп”, которой принадлежала “Тюменская нефтяная компания” (сейчас ТНК-ВР). “У нас был ресурс удержать “Сиданко”, — говорит сейчас Потанин, — но для нас это был объект, который трудно защищать, а “Альфе” она была нужнее”. Компания продала также акции НЛМК, “Пермских моторов”, “Связьинвеста”, предприятий военно-промышленного комплекса, сосредоточившись на “Норникеле”. Не исключено, что Потанин с Прохоровым могли потерять и это, самое ценное свое приобретение: давно шли разговоры об отмене результатов залоговых аукционов. В 2000 году “Интеррос” начал упреждающие действия. Партнеры запустили реструктуризацию РАО “Норильский никель”: всем акционерам предложили согласиться с переводом имущества предприятия в новую компанию с тем же названием, но другой приставкой — ГМК “Норильский никель”. На всякий случай: если кто-нибудь все же поднимет вопрос о несправедливом залоговом аукционе, изъять активы из абсолютно другой компании будет значительно сложнее.

А в 2002 году начался рост мировых цен на металлы, и “Норильский никель” потянул за собой вверх все оставшиеся у “Интерроса” компании. Только за 2005 и 2006 годы совокупная чистая прибыль “Норникеля” составила 8,3 млрд долларов. В 2006-2007 годах “Интеррос” снова оказался на пике, теперь уже по рыночной стоимости имущества: капитализация компаний, входящих в группу, приблизилась к 50 млрд долларов. Но, как и в предыдущий раз, в верхней точке компанию тряхнуло. На этот раз начался раскол между партнерами. А вслед за этим разразился новый финансовый кризис.

Когда ты находишься в холодных отношениях с бизнес-партнером, это одно, а когда два действующих бизнесмена связаны дружескими отношениями и при этом имеют разные взгляды на развитие бизнеса, это ужасно”, — говорит Потанин о причинах “развода”.

Дележ имущества недавних партнеров проходил болезненно. Потанин и Прохоров публично обвиняли друг друга в нарушении договоренностей, судились и многократно переписывали схему раздела (Forbes подробно писал об этом в материале “Норильский провал”, №12, 2008 год). “Как бы каждый из нас ни хотел создать прецедент цивилизованного и культурного раздела огромного состояния, эмоции перехлестнули”, — говорит Потанин.

К апрелю 2008 года раздел удалось завершить, но его обстоятельства пробили брешь в годами выстраивавшейся системе обороны “Интерроса”, и в образовавшееся пространство устремились те, кто почувствовал возможность легкой добычи. Всех интересовала только одна компания из состава “Интерроса” — “Норильский никель”.

Строго говоря, двух претендентов на компанию партнеры приманили сами. Потанин предлагал выкупить у Прохорова его 25% акций в “Норникеле”, для чего привлек на свою сторону Алишера Усманова, совладельца “Металлоинвеста”, крупнейшего производителя железной руды и пятого по величине производителя стали в России. Усманов скупил на рынке 5% акций “Норни-келя”, и если бы сделка с Прохоровым удалась, то новоявленные партнеры запустили бы объединение своих предприятий в крупнейший металлургический холдинг. Но Прохоров выбрал другого покупателя и продал акции компании “Русал” Олега Дерипаски.

Воодушевленный победой, Дерипаска пошел в атаку, пытаясь получить как можно больше контроля над “Норильским никелем”. Представители “Русала” публично разносили в пух и прах стратегию предприятия, требовали избрать главой совета директоров независимого директора вместо Потанина, обвиняли “Норникель” в том, что он ничего не делает для улучшения экологии в Норильске, блокировали решения на совете директоров. Противостояние двух владельцев блокирующих пакетов грозило перерасти в олигархическую войну по типу схватки за “Связьинвест”.

Однако полномасштабные боевые действия так и не начались. В июле 2008 года Потанин пригласил на пост гендиректора “Норникеля” Владимира Стржалковского, бывшего главу Федерального агентства по туризму и хорошего знакомого Владимира Путина, служившего в свое время в Ленинградском управлении КГБ СССР. Дерипаска резко выступил против, заявив, что не видит никакого смысла в назначении на этот пост бывшего чиновника без опыта работы в отрасли. Это было ошибкой. “Стржалковский — жесткий и злопамятный человек, такое он не забудет никогда”, — говорит один из бывших менеджеров “Норникеля”.

Многие считают, что кандидатуру Стржалковского Потанину подсказали в Кремле — властям была невыгодна очередная корпоративная война — или, наоборот, кто-то из “чекистов” решил поставить своего человека, чтобы перехватить собственность у олигархов. У Потанина эти версии вызывают ухмылку: “В компании нужен был сильный независимый менеджмент, который не поддавался бы давлению извне, который в кризисудер-жал бы ситуацию. На тот период нужен был больше администратор, чем экономист, понимаете?”.

Как бы то ни было, конфликт Потанина с Дерипаской был улажен через три месяца после назначения Стржалковского. В ноябре 2008 года два основных акционера “Норни-келя” заключили своеобразный “пакт о ненападении” сроком на три года, договорившись снять все взаимные претензии. Что случилось? “В какой-то момент в наш с Олегом диспут начали очень активно вмешиваться третьи силы, — говорит Потанин, — и это представляло для компании большую опасность, чем даже наш конфликт”. Что это за “силы”, он не уточняет.

Давление на “Норникель” действительно оказывалось, но чуть позже — зимой и весной 2009-го. Сначала Алишер Усманов озвучил на встрече с президентом Медведевым расширенный вариант слияния: к “Норникелю” и “Металлоинвесту” добавлялась еще госкорпорация “Ростехнологии”. Говорили, что этот вариант поддерживал и отвечающий в правительстве за промышленность первый вице-премьер Игорь Сечин. В марте 2009 года Стржалковский получил письмо от Сечина, в котором тот просил сообщить подробности ряда сделок с участием “Норникеля”, а также данные о финансовом положении компании. Аналогичные вопросы руководству “Норникеля” адресовала Счетная палата.

Возможно, для того чтобы противостоять разного рода “третьим силам”, Потанин и Дерипаска пригласили в компанию еще одного человека, не имевшего отношения к металлургии, но отлично разбиравшегося в устройстве власти. Председателем совета директоров “Норникеля” стал бывший глава администрации президента Александр Волошин.

Весной 2009 года все разговоры о слиянии “Норникеля” с кем-либо сошли на нет. Только ли в разрешении конфликта состояла роль Стржалковского? Потанин, говоря о гендиректоре “Норникеля”, не скупится на похвалы: “Он очень хороший системный администратор и хорошо разбирается в кадрах. Он пришел и сказал: мы не богатая компания, мы бедная компания, извольте беречь каждую копейку”.

Стржалковский довольно быстро подтянул в компанию других людей “без опыта работы в отрасли”, расставив их на ключевые посты. Поначалу их не восприняли всерьез. “Когда они впервые приехали в Норильск, над ними же чуть не в открытую смеялись, — вспоминает представитель “Норникеля”. — Они выглядели как такие провинциалы, в дешевых костюмах. “Туристы”, что они могут?” Вскоре выяснилось, что Стржалковский может как минимум сокращать расходы. Новый директор закрыл и законсервировал пять предприятий “Норникеля” в Австралии, несмотря на протесты работников и местных властей, что на 32% снизило общие затраты на добычу руды. Он уволил часть офисных работников и порезал зарплаты, в результате расходы по этому пункту снизились на 38%. Самое громкое его решение — прекращение финансирования футбольного клуба “Москва”, главным спонсором которого “Норникель” был на протяжении многих лет, не получая никакой прибыли (только в прошлом году на футбол было потрачено около 12 млн долларов). По итогам первого полугодия 2009 года “Норникель” продемонстрировал снижение издержек на 69%.

Издержки сокращаются, цены на металл растут. Сам “Интеррос” тоже уменьшил долг, прибегнув, как после 1998-го, к вынужденной продаже бизнеса. На этот раз группа лишилась пакета акций в крупнейшей золотодобывающей компании “Полюс Золото” (его за 1,3 млрд долларов купил миллиардер Сулей-ман Керимов). Все снова в норме? Не совсем. Наличие двух крупных акционеров — “Интерроса” и “Русала” — в “Норильском никеле” остается миной замедленного действия.

Как только все участники конфликта разобрались с самыми тяжелыми последствиями финансового кризиса, они снова начали строить планы на будущее. В “Русале” не забыли идеи объединения с “Норникелем”. “В перспективе объединение компаний могло бы стать очень логичным шагом”, — говорит директор по стратегии “Русала” Артем Волынец. Это создало бы “дополнительную стоимость для акционеров двух компаний” и “возможности для развития российской горно-металлургической промышленности”.

Не оставил ли планов Алишер Усманов? Совладелец “Металлоинвеста” сказал Forbes, что намерен сосредоточиться на IPO своей компании, которое акционеры готовятся провести “на горизонте полутора-двух лет”. В свое время именно отсутствие справедливой оценки “Металлоинвеста” стало одной из причин, по которой не состоялось его слияние с “Норникелем”. Получив такую оценку, Усманов сможет возобновить переговоры. Кроме того, около 42% акций “Норникеля” (весь пакет “Русала” и большая часть пакета Потанина) до сих пор находится в залоге у госбанков. Чтобы вернуть акции, нужно отдать банкам около 6,5 млрд долларов.

Позиция самого Потанина изменилась мало. “Выходить из “Норильского никеля” я не собираюсь, потому что это первоклассный актив в своей области, глупо продавать его и покупать что-то другое”, — говорит он. Более того, если “Русал” решит продать свой пакет, то “Интеррос”, утверждает Потанин, приложит все силы для его покупки. Слияние с “Русалом”? “Препятствий психологического характера для подобного рода слияния нет, — добавляет он. — Но этого, как вы понимаете, крайне недостаточно для того, чтобы оно совершилось”.

История с “Норильским никелем” далека от завершения. Как только основные участники окончательно оправятся от последствий кризиса, нас ждет очередной ее эпизод. Пока же, получив временную передышку, Потанин рассуждает о более отдаленном будущем, в котором “Интеррос” станет “инвестиционным фондом глобального уровня” и начнет привлекать деньги сторонних инвесторов в проекты в России и других регионах мира. “Пока мы до такого уровня не доросли, но как раз на это мы планируем потратить следующие 10 лет”, — говорит он.

Недетский вопрос

Владимир Потанин не собирается выходить “на пенсию” минимум 10-15 лет, но решение о судьбе своего состояния он принял уже сейчас. Бизнесмен говорит, что капитал будет работать на благотворительные и общественные нужды. Имущество владельца “Интерроса”, рыночную стоимость которого можно оценить в 12-13 млрд долларов, находится в сложной системе трастов, которые останутся хранилищем капитала Потанина даже после его смерти.

Эти трасты существуют с начала 1990-х годов, изменится только структура распределения доходов, которые приносят находящиеся в них активы. Большая их часть, как и прежде, будет направляться на развитие и рекапитализацию бизнеса. “Капитал не должен уменьшаться, я собираюсь его приумножить, чтобы эти деньги многие десятилетия, да что там, дайте помечтать, столетия работали”, — говорит Потанин. Остальные доходы будут тратиться на содержание семьи бизнесмена (“совсем небольшая часть”) и на традиционные направления благотворительности “Интерроса” — культуру, образование и спорт. В ближайшие 10 лет на это будет расходоваться не менее 25 млн долларов в год, это тот минимум, который Потанин гарантирует при любом сценарии экономического развития. “Если сможем, будем тратить больше”, — говорит он.

Что заставило его принять такое решение? Основной фактор — дети, отвечает Потанин. “Большие деньги большие соблазны, большое испытание и очень тяжелое бремя для детей. Нельзя оставлять такие состояния, которые демотивируют — все, жизнь закончилась, чего еще хотеть”, — говорит он. Наследники Потанина, 25-летняя Анастасия, 20-летний Иван и 11-летний Василий, будут обеспечены на бытовом уровне, смогут получать оплату расходов на образование, медицину, даже будут иметь “страховку на какой-то плохой случай”. “Но капитала я им оставлю — ноль, его они должны будут зарабатывать самостоятельно”, — добавляет Потанин.

Потанин говорит, что пока будет сам управлять своим имуществом, но если в течение ближайших лет поймет, что “Интеррос” справляется с этим недостаточно эффективно, управление может быть передано одному из благотворительных фондов мирового уровня.

Валерий ИГУМЕНОВ