Владислав Мартынов: “Мне очень понравился запал”

И вдруг — звонок на мобильный телефон: его приглашают на должность гендиректора SAP по странам СНГ. К тому времени Мартынов поработал в самых разных компаниях — от российских стартапов до штаб-квартиры Microsoft, примерил разные статусы — от консультанта до гендиректора и совладельца бизнеса, объездил полмира. Но тут осознал, что просто соскучился по России. И теперь работает топ-менеджером германской компании в Москве.

Мартынов — любитель встречаться рано утром и поближе к офису SAP. Офис базируется на Космодамианской набережной, в Swiss Hotel, и обычно Владислав предпочитает встречаться в Swiss Cafe на втором этаже отеля. Но ланч с “Ведомостями” (вернее, завтрак) мы договариваемся провести все-таки на нейтральной территории — в “Il патио”, аккурат напротив Swiss Hotel.

Явившись к 9.00, я застаю Владислава уже за столиком с ноутбуком в руках. “Специально пришел пораньше, чтобы немного поработать”, — объясняет он. Мы делаем скромные заказы — сырники, блины, джем, чай. Не проходит и получаса, как все это приносят. К тому времени мы успеваем обсудить целую эволюцию систем управления предприятием, или, как их принято называть в IT-мире, ERP-систем (от Enterprise Resource Planning). Мартынов как раз подходящий собеседник на эту тему, ведь он занимается внедрением таких систем еще с начала 1990-х гг. Тогда это были гораздо более простые программы, их функционал сводился в основном к бухучету, вспоминает он. Потом добавились функции планирования, прогнозирования, анализа, управления кадрами. Со временем все процессы, происходящие внутри компании, запихнули в единое информационное пространство. А главное — изменился подход: от автоматизации отдельных функций разработчики ERP-систем перешли к автоматизации комплексных бизнес-процессов.

Прежде ERP-системы компаний были черными ящиками для всех людей извне, теперь же — не в последнюю очередь благодаря развитию интернета — отдельные блоки стали открываться контрагентам, т. е. система становится интерактивной, продолжает Мартынов. Раньше клиенту надо было звонить в компанию и уточнять, была ли отгрузка или еще нет, а сейчас он заходит в систему и сразу все видит: вот заказ, через два дня отгрузка. А когда появилась возможность входить в интернет с мобильных устройств, все стало еще проще: “Сегодня в США кто-то занес в систему информацию, что оплатил покупку, а я в России через несколько секунд на любом мобильном устройстве вижу, что мои продажи выросли. Экономится время, деньги, повышается уровень удобства”.

Мартынов немедленно разворачивает ноутбук экраном ко мне и демонстрирует, как все это выглядит и как несколькими нажатиями клавиш можно выстроить графики, наглядно показывающие текущее положение дел в бизнесе. На ноутбуке, ясно, программа SAP. Неожиданно местная сеть WiFi дает сбой, и ноутбук перенастраивается на сеть 3G. Скорость интернет-соединения ощутимо падает, смотреть слайды и графики становится не так интересно, и мы возобновляем разговор.

Из моряков в консультанты

Мартынову 41 год. В юности его совершенно не интересовала скучная бухгалтерия — он увлекался парусами и морем. После школы (обычной московской) поступил в Мурманское мореходное училище, участвовал в международной регате на самом крупном в мире паруснике “Седов”, по которому водил экскурсии для иностранцев. Заодно и английский подтянул. Из Мурманска Владислава забрали в армию, в Сибирь, где он служил в ПВО. Демобилизовался в 1987 г., на полгода раньше срока: генеральный секретарь ЦК КПСС Михаил Горбачев как раз подписал указ — вернуть студентов за парты. “Когда я вернулся [в Москву], страна была другой: шла перестройка, появлялись кооперативы, — вспоминает Мартынов. — Как-то я зашел в только что открытое кооперативное кафе, и меня поразила не только пицца, которую я попробовал впервые в жизни, но и то, что в СССР стало вообще возможно создать и вести свой бизнес”.

Предпринимательская жилка проснулась и в нем, и он перевелся из Мурманска в Московский кооперативный институт — сразу на третий курс факультета “Международные экономические отношения”. Почему именно туда, интересуюсь я. Это был один из двух московских вузов, которые готовили экономистов. Более раскрученный Плехановский институт растил кадры для Министерства торговли СССР, а Московский кооперативный институт — для Центросоюза (своего рода министерство, отвечавшее за потребкооперацию), факультеты же у них были зеркальные, объясняет Мартынов.

Учебой дело не ограничивалось. Как и многие в те годы, будущий экономист Мартынов занимался челночной торговлей: возил в Польшу гладильные машины “Калинка”, скороварки, сигареты, а обратно — джинсы и свитера. Это не помешало ему окончить институт с отличием. “А потом два-три месяца ходил без работы — с красным дипломом”, — смеется Мартынов. Впрочем, три месяца без работы — это было еще совсем неплохо для 1991 г.

Устроиться на работу Мартынову помогла выставка совместных предприятий в России, проходившая в Сокольниках. “Я ходил от стенда к стенду: “Возьмите на работу!” На второй день познакомился с американцем, который привез в Россию систему бухгалтерского учета IDEAS для нефтегазовых компаний. Изначально это была разработка PricewaterhouseCoopers, проданная компании Cogent. И американец искал человека, который бы знал английский, компьютеры и бухучет”, — рассказывает Мартынов. Причем требовалось знание западного учета, представление о котором в России тогда имелось самое смутное. “Я [его] тоже толком не знал”, — признается Владислав, даром что прослушал в институте лекции преподавателей Georgia State University. “Но я сказал, что знаю западный и российский учет, знаю, как включать компьютер, могу даже в DOS несколько команд набрать, — вспоминает Мартынов. — Американец удивленно посмотрел на мой англоязычный диплом с гербом Советского Союза и взял на работу”.

Походы по выставкам сослужили Мартынову хорошую службу и много лет спустя, когда он ездил по разным частям света в поисках реселлеров для продажи систем видеонаблюдения российской компании ITV. Почти всех он разыскал на региональных выставках.

А тогда, в 1991 г., карьера Владислава быстро пошла в гору. У Cogent нашелся клиент — вице-президент по финансам из штаб-квартиры Texaco, которому требовалось показать систему во всей красе. Владислав “чуть ли не наизусть выучил рекламные брошюры”, две недели учился работать с системой. Несколько бессонных ночей — и Texaco заключила контракт с Cogent, а Владислав отправился в США внедрять систему.

Клиентом Cogent могла стать и PepsiCo, провести презентацию поручили снова Мартынову. “На следующий день мне перезвонили [из PepsiCo]: “Влад, презентация понравилась, но у Pepsi корпоративный стандарт — Sun Systems, мы купим ее. Зато нам нужен человек, который знает, как внедрять систему, и знает финансы”. Все это знал Мартынов. В PepsiCo его заметил менеджер Arthur Andersen, проводившей аудит компании, и пригласил в команду, которая организовывала консалтинговый бизнес в России. Это была очень сильная профессиональная школа, с большим уважением говорит Владислав, “за два года нам удалось построить самое крупное консалтинговое подразделение среди подобных компаний, существовавших на тот момент в России”.

Работали в основном с западными компаниями и крупным российским бизнесом. А через два года Мартынов задумался: почему бы не предложить консалтинговые услуги российским компаниям среднего размера? В Arthur Andersen эта идея энтузиазма не вызвала, и Мартынов создал свой бизнес.

Ужин с Гейтсом

С завтраком покончено, а разговор еще, можно сказать, только начинается. Вот только вести его все сложнее из-за громкой музыки. Приходится встать и попросить собравшихся у стойки официантов убавить звук. Пару минут спустя количество децибелов снижается — правда, не очень ощутимо и ненадолго.

Тем временем Мартынов продолжает рассказ. В 1997 г. к Arthur Andersen обратилась датская компания Columbus IT, владевшая эксклюзивом на внедрение ERP-системы Concorde (следующее ее поколение было известно как Axapta) и желавшая сравнить ее с другими. Система показала себя вполне конкурентоспособной, особенно для задач среднего бизнеса, и Мартынов с двумя партнерами ушел из Arthur Andersen продавать ее российским заказчикам. В то время у датчан была такая схема расширения бизнеса: находишь менеджеров в той или иной стране, отдаешь им 49% акций СП, эксклюзивные права на продукт и бренд — и вперед.

Через четыре года партнерства Columbus IT назвала российскую “дочку” лучшим подразделением не только по обороту, но и по прибыльности. Как это удалось? “Когда в 1998 г. настал кризис и все “резали косты”, мы затянули пояса, как собственники шесть месяцев не платили себе зарплату, но активно инвестировали в маркетинг, в партнерский канал, в развитие продукта (как раз появилась Axapta)”, — объясняет Владислав. Это с лихвой окупилось, когда кризис сошел на нет.

Затем началась череда поглощений. Датский производитель Axapta, компания Damgaard, была поглощена другим датским производителем ПО — Navision. Одновременно Columbus IT выделила и продала Navision бизнес по дистрибуции Axapta, а Мартынов оказался в роли руководителя российского представительства Navision. А еще год спустя, когда сама Navision стала частью Microsoft, он возглавил подразделение Microsoft Business Solutions в России и странах СНГ. “Так, не меняя по сути бизнес, мы трижды меняли вывеску: Columbus, Navision, Microsoft”, — резюмирует Мартынов.

Не жалко было возвращаться в роль наемного менеджера, интересуюсь я. Было интересно, уверяет Мартынов. Интересно приобрести новый опыт в софтверном бизнесе, посмотреть изнутри, как строится работа в глобальной компании.

А скоро представилась еще лучшая возможность посмотреть на Microsoft изнутри. После того как два года подряд российский офис Microsoft Business Solutions показывал 100% роста дохода и был признан лучшим региональным подразделением, Мартынова пригласили отужинать с основателем Microsoft Биллом Гейтсом и гендиректором Стивом Баллмером. Целых два часа можно было общаться с первыми лицами Microsoft на самые разные темы, восторженно рассказывает Мартынов. В том числе речь зашла о конкуренции Microsoft в сегменте бизнес-приложений с ее же партнерами — независимыми разработчиками софта. “Я спрашивал Билла и Стива, как они будут минимизировать конкуренцию, а они поинтересовались у меня: как я думаю? Я высказал мнение: надо предложить партнерам ограничиться созданием отраслевых, нишевых решений на базе бизнес-приложений Microsoft и создать для этого привлекательные экономические условия”. Суть идеи была в том, чтобы компании, которые ранее разрабатывали ERP-решения, остались партнерами Microsoft и одновременно получили новую модель прибыльного бизнеса. Гейтсу и Баллмеру идея пришлась по нраву, и следующие два года Мартынов воплощал ее в жизнь — сначала дорабатывал в Сиэтле, а потом внедрял в региональных представительствах Microsoft — в Японии, Китае, Индии, Германии и др.

Идея сработала лишь отчасти, признается Мартынов. Крупные разработчики ПО не приняли предложенную модель, предпочтя разрабатывать собственные ERP-решения, а вот многие средние игроки создали прибыльный бизнес.

После работы на международные корпорации Мартынов стал искать применение своей энергии в России. Ему захотелось найти крепкую софтверную компанию и помочь ей стать глобальной, вывести за рубеж. Тут нашлись общие знакомые с Муратом Алтуевым, основателем ITV — производителя систем видеонаблюдения. “В России компания развивалась неплохо, и у нее было много амбиций: хотим стать номером один в мире, — рассказывает Мартынов. — Мне очень понравился запал, я сказал: “Вот это по мне!” Он стал партнером и миноритарным акционером ITV (он до сих пор возглавляет ее совет директоров). Номером один в мире ITV пока не стала, признает Мартынов. Но в пятерку мировых лидеров этого рынка вошла. Правда, основная часть продаж ITV до сих пор приходится на Россию и СНГ.

Раскрутив маховик бизнеса ITV, Мартынов позволил себе на время отойти от дел и несколько месяцев пожить спокойной жизнью в Торонто (там была создана глобальная штаб-квартира ITV). Спокойной жизни хватило ненадолго: “Представьте себе: утро, я выхожу на веранду пить кофе, смотрю на енотов, семья которых жила на дереве рядом с домом. И вдруг звонок на мобильный телефон — из Москвы, предложение от SAP”.

Немцы поставили задачу: бизнес SAP в России и СНГ должен расти. Это был июль 2009 г., самый разгар кризиса, задача роста в этой ситуации выглядела очень амбициозной. Кроме того, SAP хотела трансформировать бизнес: выйти на новые сегменты рынка (в частности, госсектор и банки), расширить долю в сегменте средних предприятий, вывести новые продукты, такие как бизнес-аналитика. Все это добавляло адреналина.

Но Мартынова заинтересовало в предложении SAP и еще кое-что — “то, что ее продукты помогают повышать производительность труда и эффективность управления предприятий, целых отраслей и стран”. Это очень важная и болезненная для России тема, которая еще больше обострилась в кризис, уверен Мартынов. “Пока нефть и газ продаются по хорошей цене, мы неплохо живем, но, когда появятся альтернативные источники энергии или цены упадут, нам нечего будет предложить на западный рынок. И если мы не повысим производительность труда и не создадим продукты с конкурентоспособным соотношением цена — качество, то страну ждет печальное будущее. Работа в SAP позволяет внести вклад в решение этой проблемы”.

Как Мартынов обогащал SAP

“Кризис стал нашим главным помощником, именно он подтолкнул управленцев разных компаний задуматься об эффективности использования ресурсов, их оптимизации, о конкурентоспособности бизнеса в целом”, — рассказывает Мартынов. Если в начале 2010 г. он обозначил цель — увеличить оборот за год на 30% (хотя IDC прогнозировала всего 9,5—10% роста рынка), то по факту рост составил 53%, а доходы от продажи софта выросли на 84%. Солидный вклад в этот рост дал контракт с “Газпромом” (почти $100 млн на пять лет), но произошла и диверсификация. Например, доходы по контрактам в госсекторе выросли в 3,5 раза. “Многие федеральные ведомства даже не знают, какая у них на балансе недвижимость, сдается ли она, по каким ставкам и т. д., — объясняет Мартынов. — Когда мы внедряем этот блок [ERP-системы], они проводят инвентаризацию и видят, где повысить цены до уровня рыночных, что можно улучшить. Еще вопрос — эффективность закупок. Когда устанавливается система, то появляется возможность объективно выбирать лучшего из поставщиков, не говоря уже о том, что из закупок убирается так называемый человеческий фактор”.

SAP AG

разработчик программного обеспечения для бизнеса

Акционеры: председатель наблюдательного совета SAP Хассо Платтнер (9,99%), члены совета Клаус Чира (8,43%) и Хопп Дитмар (6,14%), 3% приходится на казначейские акции, остальные — в свободном обращении.

Капитализация — 53,79 млрд евро.

Выручка (МСФО, 2010 г.) — 12,46 млрд евро.

Чистая прибыль — 1,82 млрд евро.

Бизнес по смене парадигм

“После своего первого проекта я понял, что мне нравится работать именно на стыке информационных технологий и бизнеса, так как всегда видишь отдачу — как технологии меняют подходы к управлению, повышают эффективность компаний. Я ценю динамичность IT-отрасли, то, что здесь часто происходит смена парадигм — то развитие интернета, то мобильные технологии и проч.”.

Игорь ЦУКАНОВ