Танго в компании: внутренний голос как голос разума

Это грубый, жесткий танец, в ходе которого партнер на большой скорости может бросить партнершу на пол и подхватить ее в самый последний момент. То, что наблюдающим кажется безрассудством с одной стороны и жестокостью — с другой, на деле является демонстрацией стопроцентного доверия между двумя людьми.

В корпоративной среде редко танцуют настоящее танго: единоличное правление, один из признаков недоверия своим подчиненным, — характерная черта отнюдь не только российских компаний. Взять, к примеру, компанию Apple, где все решения принимаются исключительно Стивом Джобсом. Не удивительно, что все больше становится сотрудников, которые, боятся или не хотят поделиться своими опасениями с руководителем. Достаточно вспомнить пример Шэрон Уоткинс из Enron Corporation. Когда в августе 2001 г. она предупредила гендиректора компании о том, что в компании существуют серьезные бухгалтерские просчеты, из-за которых Enron может оказаться в центре серьезного финансового скандала, ей не поверили. Когда она попыталась настоять на том, что на продолжающееся мошенничество закрывают глаза аудиторы из Arthur Andersen, ее просто уволили. А Enron очень скоро с грохотом обанкротилась.

Другой известный пример — случай с Мартой Андреасен. Устроившись на работу в комитет бюджетного контроля Еврокомиссии в январе 2002 г., она практически сразу начала задавать неприятные вопросы, касавшиеся бухгалтерской системы в организации. Она утверждала, что в системе слишком много лазеек, открывавших широчайшие возможности для обмана. Вскоре после этого скандала последовал другой: Марта отказалась подписывать финансовые отчеты, которые она посчитала недостаточно достоверными. В итоге уже в мае ее сотрудничество с Еврокомиссией было приостановлено из-за “недостаточной лояльности и уважения по отношению к Комиссии”, а в 2005 г. она была попросту уволена.

Получается, что честность и напористость очень часто оборачиваются увольнением для сотрудника. Одновременно, глухота к словам собственных подчиненных может впоследствии стать причиной жесткого падения.

Тем временем, существует множество примеров того, как доверие к руководителю и настойчивость со стороны подчиненных приводили компанию к блистательным успехам. Кену Кутараджи, например, пришлось перед всем руководством компании Sony отстаивать свою идею запуска PlayStation 3D. Уверенность Кена произвела впечатление только на главу корпорации: большинство топ-менеджеров компании были против этого предложения и вообще высказывались за то, что Sony не стоит заниматься видеоиграми. В итоге Кутараджи был “сослан” в отдельный второсортный офис разрабатывать свою идею, а директор лично распорядился сохранить этот проект. Через два года затраченные усилия принесли свои плоды: PlayStation стала одним из самых продаваемых продуктов компании, а Кутараджи был назначен директором Sony Computer Entertainment. Танго удалось!

Примерно такая же история была и в IBM, когда благодаря настойчивости одного из менеджеров компания решила переключиться с производства ЭВМ на персональные компьютеры. Компания Microsoft также благодаря упорству нескольких молодых сотрудников не упустила возможностей, связанных с интернетом, и ее блестящее выступление на мировой арене продолжается.

Все это говорит об одном: не стоит сразу же увольнять дерзкого и порой даже наглого сотрудника, который продолжает приставать со своими идеями по улучшению продукта или услуги — порой именно эти предложения могут стать причиной громадного успеха. Идеальной атмосферой в любой компании будет та, которая позволяет абсолютно любому сотруднику задать вопрос или предложить что-то любому топ-менеджеру. Подчиненные должны знать, что их вопросы не просто слушают, но и слышат. При этом вполне допустимо “танцевать жестко”: приняв предложение сотрудника, можно возложить на него всю ответственность за его воплощение в жизнь. В конце концов, у вас всегда будет возможность поступить, как в свое время поступали директора сразу нескольких крупных инвестбанков: трейдерам, терявшим громадные суммы денег, они говорили: “Придется отработать, сынок”.

Пьер Касс

Профессор в области изучения лидерства Московской школы управления “Сколково”, декан Берлинской школы креативного лидерства в Германии. С 2002 г. является профессором менеджмента в Школе управления Kellogg Чикагского северо-западного университета США, преподает в университете IAE University Aix-en-Provence во Франции с 1994 г. и в Университете Штайнбайс в Германии. Является основателем и руководителем Business Innovation Network в Швейцарии, является партнером Aix Consulting Group.

Пьер КАСС