“Сейчас бизнесу надо реагировать на все, иначе конец”

Ни один бизнес сейчас не может двигаться по накатанному. Чтобы не завести компанию в пропасть, стратегический курс должен предугадывать все новые и новые развилки в будущем. Мартин Ривз, старший партнер BCG и глава Института Хендерсона, в интервью журналу “Harvard Business Review Россия” рассказывает о том, как бизнес приспосабливается к неопределенности, что нового общество требует от корпораций и какую роль во всем этом играет воображение.

HBR Россия: В книге “Машина воображения” вы приписываете организациям способность, которая всегда считалась атрибутом отдельной личности. Это нечто вроде коллективной фантазии?

Ривз: Воображать — значит придумывать то, чего нет, но что могло бы быть, а компания — это машина воображения, потому что она не просто придумывает то, чего нет, но и воплощает это в жизнь. И когда организация задействует воображение, это не индивидуальный, а коллективный акт: идея, которую не разделяет команда, во-первых, не захватит умы, а во-вторых, не получит развития. Применение коллективного воображения — предмет моего интереса.

Но все-таки любая идея возникает в голове отдельного человека. Как она захватывает умы и набирает силу?

Передача мысли в бизнесе происходит не на языке формул: лучше рассказать историю, то есть не только транслировать информацию, но и обосновывать ее значимость. История становится интересной, если в ней есть герой, его путь и испытания. Для передачи идеи и собственного опыта принципиально важно то, как мы об этом рассказываем. Целый ряд организаций — мы пишем о них в своей книге — тратят много сил именно на трансляцию идей. Например, в японской компании Recruit система работы с персоналом полностью заточена под стимулирование распространения идей. Неудивительно, что на счету фирмы множество инноваций.

Расскажите об этом подробнее.

Recruit — сервисная компания. Она создает информационные платформы для ресторанов, агентств недвижимости и множества других проектов на рынке В2В. Ее новаторский запал воплощается в нестандартных подходах. Взять хотя бы внимание к предпринимательскому духу: главные герои Recruit не те, кто стоит во главе, а те, кто создает новые направления. В Recruit проводятся праздники идей, призванные убедить каждого, что он может и должен придумывать новые проекты. У них даже есть правило: любой, кто предложил нечто интересное и привлек в свою команду хотя бы одного человека, автоматически получает финансирование первой стадии разработки.

То есть дело не в предпринимательском духе, а в организации процесса?

В том и другом, причем все довольно приземленно. Мы воспринимаем воображение как некий таинственный дар, который проявляется только у гениев, и то редко. Но здесь есть два момента. Первое — мы не можем позволить себе сказать: “Наймем-ка гениев — и будем ждать, пока их осенит”. Второе — никто же не говорит: “Психология потребителя так сложна, что не стоит и пытаться ее понять” или “Взаимодействие с людьми — слишком запутанная сфера, даже лезть туда не нужно”. Воображением наделены все.

И его можно применять успешнее, стоит только создать для этого правильные условия и процессы.

В последней статье для HBR вы рассуждаете о сканировании рынка на предмет аномалий, о применении больших данных и искусственного интеллекта. Но ведь все эти вещи противоположны воображению?

Искусственный интеллект почти неизбежно станет всепроникающим и заменит собой множество простых менеджерских процессов. Но еще долгое время разум машины будет отставать от человеческого по трем аспектам. Во-первых, это этика, понимание, что такое хорошо и что такое плохо. Во-вторых, эмпатия: мы социальные животные и ценим взаимопонимание с другими людьми. В-третьих, креативные построения. Машинное обучение неспособно анализировать вещи, которых не существует, или предметы, которые еще не созданы. Вопрос: могут ли искусственный интеллект, технологии и аналитика подтолкнуть наше воображение? Я уверен: могут. Нейробиология воображения подсказывает нам, что менять свое понимание происходящего нам помогает удивление. Поэтому люди отлично умеют замечать аномалии и неожиданности. И это важно, потому что именно в момент появления первых признаков изменения ситуации компания должна увидеть новые паттерны и включить воображение. И здесь помогут технологии. Например, они замечательно ищут иголку в стоге сена. Если надо просеять огромные объемы информации и отыскать последнее изменение или отклонение, которое позволит нам задействовать воображение, у нас для этого имеются мощные аналитические инструменты.

В самих данных смысл обнаруженных аномалий не содержится. Чтобы истолковать происходящее, нужно уметь мыслить, выходя за рамки фактов, а на это способно лишь человеческое воображение. Отлично об этом говорит эксперт по искусственному интеллекту Кай-Фу Ли: организация будущего — это не иерархия из людей со стабильными задачами, а синергия машинного и человеческого разума.

И все-таки воображение связано с вдохновением, верно?

Воображение — это вид мышления. Существует коррелятивное мышление — оно опирается на совпадения. Если я заказываю кофе, что я беру еще? Выпечку. ИИ очень хорошо работает с подобной логикой.

С другой стороны, есть каузальное мышление: я купил кофе к выпечке или выпечку к кофе? Где причина и где следствие? В этой системе координат люди пока эффективнее ИИ — но он, вероятно, подтянется.

Наконец, бывает еще гипотетическое мышление — это способность придумывать то, чего не существует, но что в принципе могло бы существовать. Это не бесплотные мечты: наша придумка физически возможна, однако пока ее нет. Нынешнее поколение ИИ на такое неспособно, для человека же это естественный ход мыслей. Но мы не учим детей приемам гипотетических построений, и меня, скажем, никто — начиная с детского сада — на такое не натаскивал. По сути, у нашей образовательной системы здесь пробел.

Поэтому во взрослом мире мы обычно больше сосредотачиваемся на уже существующем и на его оптимизации. Но если вам предстоит трансформировать компанию, приходится думать о том, что возможно в будущем. Тут надо мыслить гипотезами. Это навык: некоторые компании его у себя развивают, но таких мало. Типичная англосаксонская компания, помешанная на эффективности, наверняка отвергнет творческие предложения и идеи: они покажутся ей нереализуемыми, не подкрепленными надежными доказательствами. Но ведь сама суть воображения — в создании совершенно новой реальности.

В России весьма влиятельна концепция дизайн-мышления. Как она соотносится с вашими воззрениями?

Идея дизайн-мышления абсолютно рабочая. Мысли как дизайнер — и будешь успешнее решать задачи. Надо понять, кто будет использовать ваше решение и какую цель он преследует, а затем дать ответ на запрос этого пользователя (с последующими итерациями и прототипированием).

Это коррелирует с тем, что предлагаю я, но мой подход несколько шире. Во-первых, он необязательно завязан на пользователя. На ранней стадии инноваций пользователь еще не знает, что хочет машину: он все еще думает, что ему нужна лошадь побыстрее. Некоторые важнейшие инновации создаются без учета потребителя.

Во-вторых, мы думаем не только о физическом, но и о когнитивном аспекте новаторства. Кажется, Генри Форд сказал: “Меньше всего мы хотим, чтобы конвейерный рабочий думал”. На том этапе индустриализации слишком много думать значило отвлекаться и терять в продуктивности. Но сейчас, когда перед бизнесом встают более сложные задачи, мы, наоборот, хотим, чтобы люди включали воображение на работе. Пусть думают, да побольше.

В-третьих, нам нужен не только этап генерирования идей, но и весь цикл инноваций. Он начинается с того, что мы чему-то удивляемся, и продолжается вплоть до создания новой реальности, масштабирования идей, а затем прорыва в новый цикл.

В-четвертых, нас интересует деятельность не только дизайнера, а работа воображения всей компании. Мне везде бросается в глаза стратегическая сторона вопроса, и вот в чем я вижу ее здесь: что надо сделать, чтобы научить компанию переосмысливать саму себя? Я занимаюсь стратегическими вопросами 32 года, и за это время ничто не изменилось так, как скорость увядания, — утраты компанией конкурентного преимущества. Если 30 лет назад преимущества в среднем хватало на 10 лет, то сейчас всего на год. То есть каждая компания должна регулярно переосмысливать свою работу. А переосмыслить — значит создать заново.

“СЕЙЧАС СКАЗАТЬ, ЧТО БУДЕТ ЛЕТ ЧЕРЕЗ ПЯТЬ, ПОЧТИ НЕРЕАЛЬНО”

Как сегодня меняется разработка стратегии?

В некоторых вопросах стратегия не поменялась: компании продолжают искать конкурентные преимущества, те отражаются на финансовых показателях, в этом во многом и состоит роль руководства. Но есть несколько важных сдвигов. Скорость увядания преимущества — один из них. Другой момент — экстернализация стратегии, полагание ее вовне. 10 лет назад из десятка крупнейших компаний мира лишь одна была цифровой экосистемой с множеством игроков. Сейчас таких 9 из 10, а общее количество экосистемных игроков выросло до многих сотен. Стратегия экосистемы намного сложнее, чем обычной компании.

Еще один момент — инструментарий: теперь в создании стратегии применяются цифровые решения, и я активно использую лингвистический анализ и машинное обучение.

Также стоит упомянуть контекст. В известной книге по психологии “The Person and the Situation” Росса и Нисбетта говорится, что, видя результат событий, мы всегда приписываем главную роль герою и недооцениваем внешние условия: это одно из искажений, присущих нашему сознанию. Раньше стратегия брала в расчет в основном продукт, потребителя и конкуренцию — набор переменных был очень узок. Сейчас огромную значимость приобрели такие параметры, как природа, экономика, общество, политика.

Кстати, когда я только пришел в BCG, в нашем списке факторов, которые надо учитывать при стратегическом анализе, был и политический, и социальный контекст! Потом, в эру рейганомики, количество переменных сократилось: мы сосредоточились на чистой приведенной стоимости и совокупном доходе акционеров. А сейчас список снова стал расширяться. Теперь, анализируя стратегию компании, я думаю о широком наборе внешних условий.

Надо еще отметить, что раньше общая бизнес-стратегия отделялась от развития организации и технологий — это были три разные функциональные дисциплины. Но за последние лет десять я не видел ни одного проекта, ни одной задачи, где организация, стратегия, общество и технология разграничивались бы. В наше время надо смотреть на картину целиком: все связано со всем, и важно видеть все нити сразу.

Но ведь при большом количестве переменных картина станет слишком сложной — и стратегия начнет расползаться. Значит ли это, что ее придется часто полностью пересматривать?

Некоторые люди путают хорошую стратегию с хорошими процедурами ее выстраивания — например, планированием. Я считаю, что стратегия — это все то, что создает работающее конкурентное преимущество. Моя предыдущая книга, написанная в сотрудничестве с HBR, называется “Стратегии тоже нужна стратегия”, и она посвящена существенному расширению разнообразия стратегических сред: сейчас они могут быть совершенно непредсказуемыми, отчасти предсказуемыми, пластичными, непластичными, агрессивными… Моя мысль была в том, что сама философия стратегии, подход к ней должны разниться в зависимости от контекста.

Полагаю, планирование до сих пор важно. Существуют весьма предсказуемые отрасли — им подойдет классическая стратегия. Скажем, все, что связано с демографией, сравнительно предсказуемо. Если я произвожу урны для праха, тут мало что может внезапно случиться. А вот если я занимаюсь видеоиграми, непредсказуемости больше. Здесь уместна адаптивная стратегия: мы не знаем, что случится дальше, но можем конкурировать, учась быстрее соперников. В ряде направлений бизнеса совершенно необходим непрерывный пересмотр плана.

Еще бывает визионерская стратегия. Она ставит во главу угла создание новинок и когда-то была вотчиной стартапов. Но сегодня крупные компании тоже вынуждены постоянно обновлять свои преимущества — иначе им не выжить. Конкурентное замещение одних компаний другими растет. Поэтому сегодня визионерство имеет смысл даже для гигантских корпораций — и мы так много говорим о воображении.

Четвертая стратегия называется партнерской. Иногда мы используем навыки и активы партнеров и все вместе создаем новую отрасль или бизнес-модель. Неудивительно, что большая доля современной литературы по стратегиям посвящена экосистемам: нам только предстоит понять, как с ними работать. Стратегия экосистем, конечно, сложнее стратегии компании. В экосистеме больше элементов, приходится учитывать интересы всех партнеров и конкуренцию всей экосистемы с другими экосистемами целиком. Это мощные, очень непростые конструкции.

Наконец, при нынешней огромной скорости перемен в компании порой приходится срочно гасить пожары. Тут включается то, что я называю стратегией восстановления. Анализировать все просто нет времени, приходится действовать быстро и прагматично. Именно это люди иногда называют трансформацией. Она оказывается успешной лишь примерно в четверти случаев. Поэтому меня интересует тема трансформации на основе данных — когда компания смотрит, что работает и что нет, и собирает доказательства — точные данные в реальном времени. Все меняется: когда-то мы считали, что корень преобразований — в операционной деятельности, а управление изменениями отделяли от стратегии, а сегодня во многих случаях стратегия и есть управление изменениями.

Англосаксонский подход к планированию состоит в том, что все на свете можно предусмотреть и даже будущим можно управлять. Мы в России не слишком любим загадывать на будущее.