“Развиваться в открытом рынке невозможно”

Вадим Швецов десять лет назад стал инициатором покупки акций Ульяновского автомобильного и Заволжского моторного заводов, на базе которых два года спустя была образована компания “Северсталь-Авто” (ныне Sollers). Хотя Швецову всего 43, он считает себя старейшим среди генеральных директоров российских автомобильных компаний.

В отличие от многих иностранных коллег он убежден, что Россия может выпускать машины на экспорт, но делать это надо в рамках альянсов с иностранцами. За годы управления бизнесом Sollers включил в свой портфель такие марки, как Isuzu, SsanYong и FIAT. В рамках партнерства с альянсом Fiat-Chrysler планируется производство 300 000 машин в год.

В декабре 2009 года на базе обанкротившегося “Дальзавода” заработал собственный завод компании, который выпускает внедорожники SsangYong и УАЗ Patriot, и планирует наладить выпуск Isuzu. В адрес молодого сборочного завода обрушилось много критики. Ведь тогда же региону практически перекрыли с помощью заградительных пошлин доступ к подержанным иномаркам. Продажа праворульных японских машин остановилась, оставив без работы сотни людей.

Новые правила “промсборки”, которые в будущем, скорее всего, оставляют льготы лишь у двух альянсов: “АвтоВАЗ”-Renault и у Sollers-Fiat — настроили против Sollers и некоторых коллег по отрасли. Многие считают, что “ангелом-хранителем” Sollers выступает бывший коллега, а ныне глава автомобильного департамента Алексей Рахманов. Впрочем, Вадиму Швецову есть что ответить на обвинения в адрес компании. Свои аргументы — разной степени убедительности — он изложил в интервью Slon.ru.

Дальний Восток против

— Вадим, здравствуйте!

— Здравствуйте.

— Наверняка вы обращали внимание, что интерес к Sollers очень большой. Многое — впереди, и проект на Дальнем Востоке еще только начинается. Уже очень много внимания уделяется компании и далеко не всегда позитивного. Много негативных откликов такого свойства: закрыли Дальний Восток для “серых” импортеров: то есть машины больше ввозить нельзя. В основном, это действительно были кузова, к которым прикручивались колеса. Сейчас, по большому счету, Sollers делает то же самое, зато с разрешением властей. Это провоцирует негативное отношение не только узкой группы людей: это, действительно, судя по комментариям, некоторый общий настрой. У вас есть что-либо возразить такому настрою? Чем вы отличаетесь? Что у вас по-другому?

— Конечно, аргументов очень много. Во-первых, если не было бы негатива, мы бы не работали, поэтому, я считаю, что негатива должно быть 50 на 50 с позитивом. Если есть негативные отзывы, значит нам есть над чем трудиться. Во-вторых, с точки зрения того, как было и как стало, давайте сравним: чтобы организовать производство для сборки старого автомобиля, требуются гаражные помещения и простой набор инструментов, инвестиции при этом будут минимальными. Sollers вложил уже 2 миллиарда рублей в дальневосточный проект на первой стадии проекта. На второй стадии проекта там уже пойдут сотни миллионов долларов США. У нас не гаражный, а промышленный подход и, собственно говоря, мы это доказали.

У нас построены 3 новых завода. А в Татарстане — мы всех приглашаем — можно посмотреть, что будет потом с Дальним Востоком. Этот этап притом совсем недешевый; кто специалист — знает, что мы, по сути, перенесли полностью сборочный конвейер с Татарстана на Дальний Восток. У нас производство, а не сборка. Это два термина, которые нужно различать. А в следующем году мы начнем подготовку уже к более масштабным инвестициям, к подготовке сварочного комплекса очень дорогостоящего оборудования для производства автомобилей, сварочных линий.

Второй вопрос по подходу: почему, собственно говоря, Дальний Восток? Это было экономическое решение и очень много идет различных спекуляций вокруг этого вопроса. Это решение было связано, прежде всего, с тем, что у нас были хорошие связи с японскими и корейскими производителями. С корейской компанией SsangYong мы работаем уже на протяжении 6 лет, поэтому это решение было абсолютно взвешено экономически. Большая часть компонентов поступает из Кореи, поэтому логистические затраты для нас очень чувствительны.

Чтобы машина стала еще более конкурентоспособной, мы переместились к рынку поставки компонентов автомобиля с прицелом для развития дальневосточного рынка, потому что динамика, например, продаж автомобилей SsangYong на Дальнем Востоке, действительно, очень интересна. Если за полугодие там не было и сотни машин в продаже, то, буквально, за последние 2 месяца мы продаем чуть ли не по сотне автомобилей SsangYong в месяц. На сегодняшний день, к сожалению, продажам мешает уже не производство, а то, что на Дальнем Востоке не развита сервисная сеть и сеть дилерства. Сейчас нужно, по сути, построить абсолютно другую систему взаимоотношений между продавцом автомобиля и покупателем.

— Вы действительно думаете, что здесь нет никакого негативного настроя со стороны людей, которые против такого подхода? Им все нравилось, их все устраивало: они ездили на хороших японских машинах. То, что японские машины — хорошие, мы это видели, потому что вы и сами приехали сюда на автомобиле Toyota.

— Да.

— И сейчас им объективно навязывают это производство и другой подход в принципе к тому, какие автомобили им и как покупать. Негативный настрой колоссальный. Вы действительно считаете, что вот так просто сможете перебороть это настроение?

— Нет, конечно, для этого потребуются годы, но мы достаточно упорная компания. Конечно, требуется время, надо иметь выдержку и четко идти к своей цели, нужно выстроить понятные взаимоотношения между покупателем и продавцом автомобиля. Покупатель должен покупать автомобиль в салоне, у него должна быть гарантия, у него должна быть сервисная поддержка. Должно быть развито очень много финансовых, страховых институтов для того, чтобы покупка автомобиля и его эксплуатация были в радость. Буквально совсем недавно, на прошлой неделе, состоялся тест-драйв с местными журналистами автомобилей Kyron и SsangYong. Притом эти автомобили являются не свежими продуктами, они уже в производстве несколько лет, — и отзывы хорошие.

— Дело же не в автомобилях, вы поймите. Журналисты — вообще народ особый. Мы не говорим о том, что автомобиль не хороший, мы говорим о том, что, в принципе, это не дело бизнес-ориентированного человека и вообще не бизнеса это дело — пытаться менять концепцию взаимоотношения с автомобилями у человека.

— Дальний Восток и город Владивосток задумывался как кластер, поэтому я абсолютно уверен, что наша компания там не последняя. Я думаю, что в ближайшей перспективе, в ближайший год, там появятся другие компании, которые будут там строить свои автомобили, там возникнет автопром.

- Он интересный там только с точки зрения того, что по железной дороге можно с льготами перевезти в европейскую часть. Посмотрите сами в процентном соотношении ваши продажи в европейской части и ваши продажи на Дальнем Востоке.

— Хорошо, это аргумент. Но давайте посмотрим статистику и динамику продаж. На Дальнем Востоке прибавляется буквально по сотне машин продаж в месяц. Это хорошая динамика; если мы так дальше пойдем, то процент продаж на местном рынке будет расти. Притом мы продаем только в Приморском крае сейчас. Мы только начинаем работу в Хабаровске, в восточной Сибири — это все необъятные регионы, абсолютно пустой регион, и мы должны работать на нем.

— Очень специфический продукт одновременно. SsangYong делает машины, в принципе, специфические.

— Нет, они делают стандартные машины.

— И по дизайну и по тому, сколько эти машины стоят.

— Давайте спорить. Цена автомобиля сейчас на рынке даже ниже, чем на Hyundai и KIA. То есть мы продаем самый дешевый корейский автомобиль. Это факт.

— В своем сегменте.

— Ну почему, в самом массовом сегменте. Мы запускаем производство в декабре нового автомобиля New Actyon. Это “монокок”, вы можете увидеть на автосалоне, а в принципе, уже все журналисты по этому поводу отписались. Это прекрасный автомобиль: хороший европейский дизайн, хорошее соотношение, очень хорошие опции, два двигателя, очень современная коробка передач.

— Вы не удивите этим Дальний Восток. Я же начала с того, что качество автомобилей и их характеристики — не главная проблема. Хотя не имеет смысла спорить, это довольно специфические машины. Давайте хотя бы посмотрим на статистику продаж тех машин.

— Давайте.

— Они не конкурируют с Chevrolet Niva даже приблизительно. Они не входят в ТОП-25 самых продаваемых моделей.

— Но мы приближаемся к ТОП-10.

— Как марка.

— На рынке внедорожников SsangYong занимает 3%, к концу года она будет занимать 5%.

— За счет Дальнего Востока?

— Нет, имеется в виду в целом. Я думаю, вопрос в том, что рынок, в принципе, живет примерно одними и теми же формулами: нужен качественный автомобиль с хорошим сервисом, с недорогой ценой. На Дальнем Востоке не было предложено ничего: ни программы утилизации, ни программы субсидировании процентной ставки по кредитам. Там был рынок, брошенный в этом плане, и мы пытаемся показать, как можно цивилизованно работать на рынке. Притом мы не монополисты, у населения Дальнего Востока существует выбор: идет субсидирование перевозок туда, поэтому все машины, которые производятся в европейской части, доступны на Дальнем Востоке по той же цене.

— Их не возят туда.

— Не возят по одной причине: потому что там нет спроса на эти машины.

— Надо признать, что и вы в процентном соотношении оттуда ввозите гораздо больше.

— Конечно, но этот процент каждый месяц меняется.

А что если убрать запретительные пошлины?

— Вот если взять и убрать заградительные пошлины? А следующим действием — убрать льготы при перевозке с Дальнего Востока машин. Ваше предприятие тут же становится…

— Ни в коем случае! Почему это оно становится... С чего вы это вдруг взяли?

— Но оно же становится нерентабельно.

— Почему нерентабельно?

— Потому что вы конкурировать без заградительных пошлин не можете. По ряду причин. Очевидно, что подержанный автомобиль, в принципе, представляет угрозу для нового, потому что он стоит значительно дешевле, так как он уже не новый. А в случае с Дальним Востоком это не просто подержанная машина — это машина из Японии, где производство в целом и автоиндустрия совершенно на другом уровне.

— Вы знаете, вы все-таки пользуетесь старой информацией, потому что если вы возьмете информацию с котировкой иены японской, то такой сильной иены никогда не было раньше. Посмотрите статистику продаж японских брендов на территории России — везде они падают.

— Конечно, заградительные пошлины…

— Нет, дорогая иена является причиной номер один. Если вы сделаете экономический расчет, как повлияли пошлины и как повлияла иена, вы поймете, что в данной ситуации главным фактором того, что японские бренды теряют конкурентоспособность, [является] сильная иена. Если даже всем открыть у нас равные условия, и даже многие японские компании имеют свои производства, то есть они не платят никакие пошлины, — они не конкурируют, потому что проблема именно в иене.

— Какие машины они производят? Это же не те машины, которые могут реально занимать какую-то существенную долю рынка на данный момент, это же дорогие машины, наиболее маржинальные в их линейке.

— Знаете, давайте говорить о сравнимых вещах. Если мы говорим о внедорожниках, то японские бренды, несомненно, имеют прекрасное позиционирование, прекрасное качество. И как я, как вы верно заметили, сегодня сам приехал на Toyota. Действительно прекрасные машины в своем классе, лидеры. Но проблема — чисто экономическая на сегодняшний день, поэтому, конечно же, влияние пошлин, очевидно, есть и будет.

— Вам нужны заградительные пошлины, давайте называть вещи своими именами.

— Нам — это кому?

— Вам как автопроизводителю, который работает на территории РФ и продает здесь свои машины.

— Они нужны инвесторам. Я считаю, что нужно поддерживать именно инвесторов, кто действительно делает вклад в экономику. Интересно ли каким-то глобальным производителям автомобилей здесь заниматься производством? Нет. Мощностей в мире создано достаточно для того, чтобы просто экспортировать сюда все свои 100 % продукции, для этого есть все параметры. Будут ли от этого счастливы покупатели? Конечно, да. Не будет никаких пошлин, широчайший выбор автомобилей, высокая конкуренция на рынке по импортированному автомобилю. Но целый сектор экономики будет абсолютно не нужен.

— Вы решаете не бизнес-задачу, вы решаете задачу государства. А потом действительно удивляетесь, что Sollers начал восприниматься не только журналистами, но и обычными людьми как компания, которую буквально ведет за руку государство. Оно создает для Sollers хорошие условия и промсборку модифицирует. Воспользоваться ею смогут лишь два проекта: Fiat-Sollers и Renault-Nissan. Я в свое время успела поговорить с помощницей Бориса Алешина, буквально за несколько дней до его отставки, и она мне сказала, что проблема Алешина была в том, что они не смогли выстроить грамотно пиар. Я ответила: “Ребята, причем здесь пиар? Компанию другую сделали бы, а потом уже и пиар под нее подстроили”. В ответ я услышала: “Да нет. Понимаете, вы же ведь журналист, вы не видите, а мы, на самом деле, ничем сильно от Sollers не отличаемся, просто они пиар выстроили так, как мы теперь будем выстраивать дальше”. Но самое смешное, что, в итоге, Sollers стал ближе в восприятии людей к “АвтоВАЗу” как компания, для которой создают тепличные условия, а не наоборот.

— Давайте все расставим на свои места. Здесь наша стратегия не в том, чтобы построить хорошие взаимоотношения с государством. Наша задача — поставить с ним диалог, потому что без государства, без их политики ни одному инвестору — ни иностранному, ни Sollers — непонятно, как окупать свои бизнес-проекты. Автопром должен инвестировать, есть проблемы с продуктом, есть проблемы с технологией, есть проблемы с производительностью труда, есть проблемы с компонентами, которые производятся для автомобилей.

Вся индустрия находится сейчас в периоде острой нехватки инвестиций. Поэтому любому инвестору: что японскому, что российскому — прежде всего необходимо знать правила игры на рынке “вдолгую”. Если никаких пошлин не будет, если рынок будет открыт, скажите нам; мы инвестировать не будем, потому что, естественно, развиваться в открытом рынке невозможно. Это мы видим в Бразилии, это мы видим в Китае, это называется индустриальной политикой государства. Она строится государством, а мы лишь только имеем диалог с правительством: они нас спрашивают, мы им отвечаем.

С точки зрения стратегий, даже если будут созданы идеальные условия для развития, для окупаемости инвестиций, все равно главная проблема — продукт. Поэтому наша стратегия как Sollers была именно в том, чтобы найти правильных партнеров, стать региональными равноправными партнерами глобальной компании мировой на территории России и СНГ. Это наша была стратегия. Поэтому главная наша проблема и вызов, который перед нами есть, — правильно структурировать взаимоотношения с партнерами.

— Партнер — это государство?

— Партнер — это глобальная компания по развитию автомобилей. Но если нет продуктов и нет бизнеса, о чем мы будем говорить? Это будут воздушные замки. Поэтому вопрос, что Sollers стал похож на “АвтоВАЗ”, — наверное, следствие кризиса. Если оглянуться в прошлый год — мы не жили, наши покупатели на год ушли в отпуск, они ничего не покупали: ни б/у, ни новых машин, и вообще им ничего не нужно было. У них были свои проблемы, которыми они занимались. Поэтому для нас этот прошлый год был не просто шоком, а все было поставлено на грани выживания. Поэтому достаточно большой пиар вокруг помощи автомобильным компаниям, в том числе и Sollers, показал то, что действительно мы без государства 2009 год бы не прожили. Государство 50% по кредитам, которые были у Sollers, покрыло своей гарантией.

— Во всем виноват кризис.

— Нет, кризис — это, наоборот, оздоровление. Я считаю, кризис все поставил на свои места и обострил проблемы, которые были у автопрома до кризиса. У автопрома, может быть, в 2007—2008 годах так все было хорошо, что теоретически проблемы, которые были: отсутствие технологий, продуктов — минимизировались, потому что всем хватало на этой большой поляне бизнеса и развития. Кризис все обострил. Сейчас рынок восстанавливается, и каждый уже имеет свою стратегию и концепцию.

Поэтому мы лишь только убедились в том, что мы должны быть частью глобальной компании, потому что не существует отдельно взятого автопрома в России, есть только глобальный автопром. Если мы будем частью глобального автопрома, если возьмем не сборочную, а реальную роль партнера, который будет действительно участвовать в разработках автомобиля, и в производстве компонентов, и в создании имиджа компании, и в продаже сервиса, — тогда мы действительно полномасштабные партнеры. Просто сборочный проект никому не интересен, но самое главное, что от сборочного проекта не зависит работа, деньги. Сборочные проекты не позволяют зарабатывать — это тоже научный факт.

Идеальные “уазики” — это SsangYong

— Я не совсем согласна с вашей терминологией. С моей точки зрения, производство — это когда есть хотя бы окраска, хотя бы сварка, хотя бы минимальная локализация. Локализация — не коврики и не антеннки, — это серьезные работы. И у нас не только на Дальнем Востоке проблемы, что нет компонентных производств. На Дальнем Востоке никто не верит, что они возможны. Так, может быть, имеет смысл оставить там как раз сборочное производство, а с учетом ситуации с SsangYong, вообще, развивать этот проект как вспомогательный по отношению к Fiat?

— Вот вы говорите о том, что там что-то нужно решать. Вы знаете, все решит рынок и окупаемость проектов. Локализация — это тоже маленький инвестиционный проект. Никто в Татарстане не верил, что можно заниматься такой глубокой локализацией в течение полутора лет, но мы это продемонстрировали на примере Fiat Ducato. Мы выстроили всю цепочку, мы дошли до химического сырья: мы сейчас берем химическое сырье для производства пластиковых деталей на автомобили и не просто каких-то там шильдиков, а приборов. Мы делаем передние и задние бамперы, инструментальную панель, всю обивку — то есть мы весь внутренний дизайн автомобиля создаем из местного сырья. Как вы знаете, на Дальнем Востоке развивается нефтеперерабатывающий комплекс, там будет сырье газовое и химическое.

— Но там не будет компонентных производств.

— Знаете ли вы, какие инвестиции необходимы для производства бамперов? Полтора миллиона долларов США для того, чтобы производить бамперы. Но каждый бампер нужно еще и упаковать. Что такое бампер? Бампер — это лицо автомобиля. Если он будет поцарапан, то уже автомобиль не соберется, поэтому затраты на упаковку, на транспортировку дороже, чем сама стоимость бампера.

— Почему? Если по морю, как в вашем случае, то очень удобно.

— Морская транспортировка не отменяет упаковку. Упаковка для деликатных частей автомобиля — на пластиковые или лицевые детали автомобиля — очень дорогая.

— Дешевле построить полноценное компонентное производство на Дальнем Востоке?

— Нет, дешевле построить что: пластиковое производство, производство сидений, чтобы воздух не возить. Конечно, если вы спросите меня, нужно ли заниматься локализацией двигателя на Дальнем Востоке, нужно ли заниматься подвеской, я отвечу — нет, конечно. Но какие-то части, которые составляют примерно до 25% стоимости автомобиля, можно сделать.

— Тем не менее, Дальнему Востоку же нужны особые условия, им не нужна та промсборка, как в других частях России. Какие условия нужны Дальнему Востоку для того, чтобы он мог в каком-то виде хотя бы существовать как некоторая интересная часть производства?

— Нужно смотреть на рынок. Если мы будем там в какой-то лоббизм [скатываться], это всегда будет плохой стратегией. Обеспечение автомобилей на 1000 человек населения на Дальнем Востоке — самое высокое, выше, чем в Москве. Там самый автомобильный народ, и они очень хорошо разбираются в автомобилях, они самые грамотные потребители автомобилей в РФ. Просто так я не смогу им продать автомобиль, который им не надо. Они его не купят, потому что они были владельцами очень хороших японских автомобилей. Они ни за что не променяют их, если им предложить что-то некачественное.

— Сколько вообще рабочих сейчас и будет в количественном соотношении на заводе?

— Сейчас около 600, а до конца года будет 1200.

— А сколько людей осталось без работы после того, как ввели заградительные пошлины, по вашему ощущению?

— Очень небольшое количество.

— Меньшее, вы считаете?

— Очень небольшое количество. В основном, на Дальнем Востоке был предпринимательский большой бизнес, там существовала группа предпринимателей, которые монополизировали его и давали какую-то работу и платили за это не очень большие деньги. Поэтому они потеряли бизнес. Это действительно чувствительно. Потеряли бизнес-единицы, а резонанс создают именно они в этой ситуации.

— Семилетний контракт может закончится с SsangYong. Может быть, имеет смысл больше внимание уделять Fiat?

— Вы же понимаете, что компания Sollers строит свой бизнес на том, что у нас много партнеров, и мы не будем в будущем концентрироваться на одном.

— Какое значение в будущем у SsangYong?

— Это зависит от стратегии. Вот смотрите, сейчас компанию SsangYong, которая переживала не лучшие времена, купила индийская компания Mahindra & Mahindra. К счастью, нам повезло, потому что они — компетентная компания, которая производит внедорожники и трактора в Индии. Притом достаточно амбициозная, они хотят быть частью глобального автопрома и начинают покупать компании для того, чтобы развиваться.

— Они в вас заинтересуются, как вы считаете? Захотят вас через 7 лет?

— Я уверен, потому что на сегодняшний день для SsangYong 20% его продаж — это Россия, это Sollers, поэтому это выгодно экономически, рыночно.

— Можете исключить, что партнерство с SsangYong в общем-то на фоне FIAT будет сокращаться?

— Нет, с учетом того, что у нас достаточно много планов по кооперации SsangYong и УАЗа, у нас стратегии будут только развиваться. Как вы знаете, УАЗ производит внедорожники, рамные машины; если “вдолгую” смотреть на стратегии УАЗа, то необходим автомобиль-паркетник, массовый автомобиль. Такой сейчас выпустил автомобиль SsangYong — New Actyon. Стратегия создавать новую платформу для УАЗа, только для УАЗа — абсолютно глупая, экономически нецелесообразная идея. Нужно обязательно кооперироваться с международными производителями, и платформа SsangYong является на сегодняшний день одним из лучших опционов для развития будущего УАЗа.

Нам нужны современные платформы, они должны быть глобальными, мы не можем ничего. Даже если мы сейчас имеем рынок в 2 миллиона, он будет даже 4 миллиона, — этого недостаточно, чтобы у себя в России создавать платформу. Нужно кооперироваться по платформам с иностранными производителями. Мы можем пытаться делать свой российский дизайн, делать свое ателье с итальянцами, делать свои “фенечки”. Можно смотреть с точки зрениия различных модификаций и опций автомобиля, можно смотреть на гибридные вещи, можно смотреть на электрические вещи. У нас достаточно большой прорыв, но нам нужна основа — платформа, а у УАЗа этой платформы нет.

Производство на экспорт возможно

— У Fiat низкие продажи в легковом сегменте. Поясните, почему до сих пор вам не удалось раскрутить Fiat и выйти на такие объемы продаж, которые бы оправдывали инвестиции?

— Расскажу, почему. У Fiat в России, в отличие от других производителей, нет массового конкурентоспособного продукта. Albea — уже слишком стара. Doblo — слишком специфический автомобиль: он силен в своей нише, но она слишком мала. А запуск Linea мы отложили из-за кризиса.

— Так зачем же вы столько времени продаете неперспективный продукт? Зачем вообще связались с Fiat?

— Потому что мы знаем их перспективный продукт.

— Знаете, но продаете неперспективный…

— Начинать раскручивать бренд вполне можно и с таких продуктов.

— Так долго? Ведь уже два года…

— Ну, мы в кризис вообще ничего не продавали. Поверьте, если бы не было 2009 года, мы бы с Linea, с новым перспективным продуктом, уже занимали значительную долю рынка и конкурировали бы с Ford Focus. Причем, отъели бы уже достаточно большую часть продаж у него. Но, к сожалению, мы с этим продуктом действительно опоздали и только сейчас, осенью 2010 года, запускаем Linea.

— На моей памяти Fiat уже дважды пытался заявить о себе на российском рынке. И оба раза неудачно. Что вы будете менять, чтобы раскрутить этот бренд?

— Как вы знаете, я уже, наверное, самый старый генеральный директор в автомобильном бизнесе в России. Я этим бизнесом занимаюсь с 2001 года, прошел огонь и медные трубы и немножко разбираюсь в ситуации. Исходя из моей собственной оценки и мнения моей команды, перспективные проекты Fiat-Chrysler являются очень даже актуальными для нашего рынка.

— А на чем вы основываетесь? Ведь статистика продаж этого не подтверждает.

— Не подтверждает, потому что мы продукт этот еще не продаем. Мы предлагаем концепцию нового абсолютного прорыва. После того, как Fiat получил Chrysler, они стали единой сбалансированной компанией, способной добиться успеха. И то, что они сейчас сделали новую платформу compact wide, позволит им продвинуться глобально.

В данной ситуации мы говорим о российском предприятии как о части глобальных поставок. Ведь это предприятие будет работать не только для того, чтобы обслуживать потребности россиян. Значительная часть того, что на нем будут делать, пойдет на экспорт.

— Но разве в России выпускать машины не дороже?

— Для этого мы и строим абсолютно новое производство с самыми низкими издержками.

— А как же инфраструктура?

— К счастью, Особая экономическая зона “Алабуга” имеет всю необходимую инфраструктуру для того, чтобы строить здесь завод. Есть место, логистика, сырье относительно близко: пластик, сталь... То есть, по затратам мы действительно будем выпускать конкурентоспособный продукт, который будет склонен к экспорту.

— Завод будет выпускать девять моделей? В каких сегментах?

— Это сегменты “С”, “D” и “SUV”. Сегмент “В” мы не берем.

— Вы не хотите заходить в “В”, чтобы не пересекаться с “АвтоВАЗом”, для которого это ключевой сегмент?

— Нет. Просто так случилось.

— Но ведь вы все время общаетесь друг с другом. Договориться о том, чтобы друг другу не мешать, было бы нетрудно.

— Если бы у нас был конкурентоспособный автомобиль, нас бы соседство с “АвтоВАЗом” не остановило. Но его пока нет. По крайней мере, мы такого не видим. Самое главное сейчас — выбрать продукт не для России, а тот, который сможет конкурировать на мировом рынке. Величайшая ошибка, которую мы сейчас можем сделать, — выделять продукты для России. Это точно будет провал. Мы должны выбирать те модели, которые будут конкурировать повсюду: и в Европе, и в Азии, и на Ближнем Востоке, и в Америке.

- А что — Fiat не достаточно уже существующих в мире мощностей, для того чтобы это делать вне России?

— Эффективных нет. У Fiat сейчас действует абсолютно новая концепция создания автомобилей. Итальянцы будут строить два “мировых” завода — в Китае и в России. И это позволит им достичь лидерства по минимизации издержек и по высокому уровню качества. Эти два завода позволят Fiat рвануть и взять новые высоты.

И второе: ведь у нас же будет продаваться достаточно большое количество внедорожников под маркой Jeep. Сначала две модели, затем, возможно, расширим цепочку. Но массовых моделей будет изначально две. А вспомните 1998 год, Grand Cherockee был продуктом №1. “Джип Широкий” — все его так звали. Chrysler просто кризиса испугался и фактически ушел с нашего рынка. Но если бы он не ушел тогда, в 1998 году, все было бы хорошо.

Сейчас самое главное — поставить на правильного игрока и на правильный глобальный продукт. И платформа, самое главное — чтобы тоже была глобальная. Та платформа, которую мы выбрали, этим качествам соответствует, она будет производиться и в Китае, и в США, и в России. И у каждого завода будет своя зона ответственности по рынкам.

Compact wide станет материнской платформой для пяти моделей Fiat, которые будут полностью локализованы в России. Остальные тоже будем выпускать по схеме СKD, то есть как производство полного цикла, но с уровнем локализации в пределах 30%.

— А разве новые условия “промсборки” такое допускают?

— Да, но только в том случае, если на других моделях будет не 60% локализации, а 90% или даже 100%.

— И вы сможете добиться такого уровня?

— Конечно. По-другому вообще нет смысла ничего делать. Мы ведь практически все локализуем: сталь, пластик, двигатель, подвеску… Больше ничего в автомобиле и нет.

— Но вот я говорила с иностранными топ-менеджерами на Автосалоне. Никто из них пока экспорт из России не рассматривает.

— А вы Renault спрашивали?

— У них в России есть “АвтоВАЗ”. Это особый случай.

— Хорошо, тогда давайте на примерах. Чем, по-вашему, отличается Румыния как место производства от России?

— Разной себестоимостью производства.

— То есть вы хотите сказать, что в России себестоимость выше? Это не так. Зарплаты в Румынии выше, а никакого сырья даже близко нигде нет, логистика рассчитывается по европейским тарифам. То есть вся Восточная Европа, где действительно достаточно долго была дешевая рабочая сила, после вступления в Евросоюз подтянулась до их уровня. Дешевого производства там давно уже нет.

— Но ведь это производства, которые давно уже окупились. И инвестируют автоконцерны только в их модернизацию.

— Дело в инвестициях, а в текущих операционных затратах. Смотрите, мы чуть раньше говорили о том, что иена очень сильна. А ведь Япония — это экспортно-ориентированная страна. Если японцы ничего там не поменяют в том, что касается производства автомобилей, не отдадут части на аутсорсинг в другие страны, то они будут терять свою долю рынка. Поэтому место для организации нового производства в России, при создании определенных условий, — не хуже, чем где-либо еще.

— Сможем ли мы отбирать те доли рынка, которые теряют традиционные лидеры?

— Почему мы должны что-то отбирать? Мы же говорим о маневре собственными мощностями. Мы говорим о том, что есть нормальные процессы перемещения производства автомобилей. Причем, речь идет не просто о перемещении. Ведь сейчас технологии, к примеру, окрасочные, становятся другими. И производство на старых технологиях намного дороже, чем на новых. Совершенно другими становятся сварочные линии. Сборочное производство автомобиля тоже меняется. Сейчас внедряется концепция гибкого конвейера: на нем все равно, что собирать.

— В Японии недостаточно современные конвейеры?

— Уверяю вас, что зачастую недостаточно. Качества продукции они достигают за счет более совершенных технологий организации процесса. Например, за счет технологии “бережливого производства”: “кайдзен”, “кан-бан”. Сейчас у всех автопроизводителей существует потребность в строительстве новых заводов. И у них есть выбор: строить в Китае или у нас.

— Разве они предпочтут Россию Китаю с его объемами рынка?

— Это правда, мы рынок номер 3, к сожалению.

— Китай — на первом месте. Дальше идет Индия. И мы, по вашему мнению, идем впереди Бразилии?

— Конечно. Бразилия — это зрелый рынок, а мы — все еще растущий. По крайней мере, так считают в тех иностранных компаниях, с которыми я работаю.

Решать будет не Рахманов, а Fiat

— Тем не менее, мы все время имеем в виду, что заявляться мы может только при определенных условиях. То есть, в России выживут лишь те, кому будут оказывать благосклонность власти. Для независимых компаний нет места в автоиндустрии. В адрес Sollers много нападок, касающихся ангажированности компании. Но, может быть, действительно, для иностранцев главный ресурс компании Sollers — это Алексей Рахманов, который после шести лет работы в Sollers перешел на руководящую должность в Минпромторг?

— Ну, это абсолютно не так. Рахманов нас покинул летом 2008 года. Что же мы до этого времени делали? Между тем, все наши ключевые проекты сложились и были запущены еще в 2006—2007 годах.

— За два года вы здорово рванули вперед.

— Не надо. Мы за два года упали. Вы знаете, мне стыдно, но я должен признать, что с тех пор, как Рахманов появился в министерстве, у нас только хуже все стало.

— Но что, собственно, объективно стало хуже?

— Наступил кризис. 2009 год показал, что автопром объективно не может выжить без поддержки государства. Помогли всем, в том числе и Sollers. Но нам — меньше всех. Нам помогли только с реструктуризацией по кредитами. С другой стороны, нам и нужна была помощь в меньшем объеме, у нас меньше проблем было, чем у других. Помощь была решающей в том смысле, что мы прошли кризисный год без угрозы дефолтов , но стратегически мы абсолютно независимы.

— А с другой стороны, альянс с Fiat решил создавать СП уже после перехода Рахманова в Минпромторг. Это ведь совсем другой, более высокий уровень. По срокам все совпадает. Разве нет?

— Да нет. Просто Fiat на опыте предыдущего сотрудничества убедился, что Sollers умеет делать проекты. Итальянцы своими глазами это увидели, и заинтересовались возможностью расширения сотрудничества.

А Рахманов ушел из Sollers с позиции директора по стратегии. То есть он — один из наиболее компетентных людей в этой отрасли. Он практик, и знает не только ситуации в российских компаниях, но и в иностранных. Знает лично очень многих людей. К слову, он не единственный, кто прошел “школу Sollers” и занимает сегодня высокую должность. Просто он больше других на виду.

Со всеми своими знаниями он пытался уже как чиновник действовать, помогая всей автомобильной индустрии. Наша стратегия, как показало время, оказалась дальновидной и наиболее оптимальной — а ее мы разрабатывали не в прошлом году, а еще в 2004-м.

Есть только один единственный путь — партнерство с иностранными компаниями. Это признали все.

У нас есть потенциал в партнерстве с Fiat. Но этот проект еще нерешенный. Еще нет финансирования. Зато есть большое количество нерешенных вопросов. Но решать, в конечном счете, будет не Рахманов, решать будет Fiat: нужно ли ему это делать или не нужно. И мы будем решать. Мы — такие же инвесторы, как и все остальные на российском рынке.

— Тем не менее, много говорится о том, что Sollers несправедливо выигрывает государственные тендеры на поставки машин. Насколько вы зависите от этих заказов?

— А вы посмотрите — какая доля наших машин уходит на госзаказы. Что покупают госструктуры? Они приобретают специальные автомобили: мобильные офисы, машины скорой помощи… Таких машин совсем мало: не более 10%.

Наш массовый продукт, тот на котором мы строим стратегию, — это фургон. И мы занимаем с Fiat Ducato 34% рынка фургонов. Его покупают не госструктуры, а коммерческие организации, которые ориентируются на конкурентоспособные расценки.

Иностранный партнер не гарантирует льгот

— А если все-таки вернуться к промсборке. Вы ведь участвовали в разработке так называемой модифицированной версии?

— Да, но так же, как и все остальные автопроизводители. Отмечу: у нас нет ни одного условия по промсборке, которое нам помогает.

— В чем же она вас не устраивает?

— Очевидно, что после вступления в силу новых правил мы проиграем. Посудите сами: 300 000 машин в год, сделанных на одной—двух платформах. У нас пока нет ни одной платформы, которую прямо сейчас можно было бы выпускать в таких количествах. А уж тем более самостоятельно, без участия иностранного партнера. При этом, мы первые, у кого предыдущие контракты по промсборке скоро закончатся. И нам, кстати, никто ничего не продлит. Так что для нас эта ситуация, так сказать, щекотливая. Вдруг у нас с Fiat не получится ничего? С чем мы тогда останемся?

Конец нынешней “промсборки” означает, что уже в самое ближайшее время целый ряд наших проектов останется не охваченным новыми соглашениями. Ни Isuzu, ни SsanYong не смогут получать больше льгот.

— Смогут ли эти проекты существовать без поддержки?

— Надеюсь. Мы же готовились. Есть определенный уровень локализации. По Ducato он, к примеру, уже составляет около 50%. В случае с SsangYong есть планы по совместной стратегии с УАЗом. У них чуть ли не лучшая платформа, которую мы сможем использовать для “уазиков”. Причем, в данном случае нам нужна не глобальная платформа, но та с которой УАЗ сможет стать конкурентоспособной машиной на российском рынке.

В принципе, мы защитили все наши сборочные проекты, потому что понимали: эти льготы когда-то закончатся, и мы будем вынуждены конкурировать на других условиях.

— Вы собираетесь строить целую концепцию по сближению SsangYong и УАЗа. А ведь смена владельца, появление Mahindra&Mahindra вносит определенную нестабильность в это партнерство?

— Нет я в партнерстве абсолютно уверен. Знаю Mahindra уже много-много лет.

— А не может ли Mahindra вам, к примеру, отказать в платформе SsangYong для УАЗа?

— Я думаю, у нас есть очень сильные позиции и аргументы. Если они не дадут нам эту платформу, то потеряют 20% рынка для того SsangYong. Зачем же им это нужно? Индусы — довольно прагматичные ребята, очень рыночно ориентированные, что уже неоднократно доказывали. Убежден, что их действия будут четко в рынке. А если так, то чего мне бояться? Я для них столь большой партнер, что ни одну стратегию без меня они не примут.

— То есть, это мы выйдем на индийский рынок?

— (Смеется — Slon.ru) Не скажу. Давайте, я отвечу так: уж с Mahindra-то у нас есть все основания, чтобы строить равные отношения.

— То есть, если бы компанию SsangYong приобрел альянс Renault-Nissan, было бы хуже?

— Конечно. Намного. Они могли бы прекратить производство бренда вообще. Они могли бы, к примеру, за счет производственных активов SsangYong начать решать проблемы высоких “костов” в Японии. Для них производство в Корее Nissan, с экономической точки зрения, куда более оправдано. Они бы решили кучу проблем по “костам”, но не стали бы заниматься R&D (научно-исследовательской работой — Slon.ru). У них и так достаточно сильные собственные бренды и продукты, и необходимости в SsangYong нет.

Я вздохнул с большим облегчением, когда определилось, что новым владельцем станет Mahindra. Но, конечно, с Mahindra о новой “промсборке” речи не идет. Это не тот уровень инвестиций, который компании могут выдержать. Однако процесс глобализации в автоиндустрии набирает силы, и Россия, самое главное, в нем участвует.

Елена ХОДЯКОВА