Под прессом стандартов

Российские руководители традиционно ставят на первые места такие характеристики корпоративной культуры, как результативность, забота и порядок. Но вслед за сменой стратегии, модели бизнеса или внедрением технологических новаций неизбежно меняются и их приоритеты.

Первоочередные задачи российских гендиректоров — устойчивый прибыльный рост, сокращение затрат, повышение вовлеченности персонала, улучшение качества сервиса (см. статью “Цена риска”, “HBR — Россия”, ноябрь 2017 г.). По мере того, как руководители решают сложные проблемы бизнеса, меняется также корпоративная культура этих компаний.

Например, ритейлер Marks & Spencer (35 магазинов в России) столкнулся с проблемой: учебная программа по развитию сервиса, разработанная в Великобритании, плохо выполняет свою роль в российских условиях. И теперь компания должна решить, как в сложившейся культуре порядка и заботы повышать осмысленность, чтобы поднять обслуживание на новый уровень.

Мясокомбинат “Павловская слобода” (торговая марка “Велком”) сменил модель управления и внедрил ERP-систему на производстве для повышения ­прозрачности процессов. Итогом стало серьезное обновление корпоративной культуры, и наряду с заботой и безопасностью в приоритетах появились результативность и обу­чение.

Стартап “Модульбанк” за четыре года вырос в несколько раз и стал прибыльным проектом, и теперь его основатели надеются сделать фокус на результативности, не теряя гибкости стартапа.

Рассмотрим эти истории подробнее.

Прививка осмысленности

В 2016 году Marks & Spencer, один из крупнейших британских ритейлеров, начал реструктуризацию бизнеса. Неутешительные финансовые результаты вынудили компанию закрыть 10 магазинов в Китае, 7 — во Франции, а также все магазины в Бельгии, Эстонии, Венгрии, Литве, Нидерландах, Польше, Румынии и Словакии. Параллельно в Marks & Spencer решили поднять уровень сервиса, и в штаб-квартире в Лондоне разработали программу “Сделай каждый момент особенным”. Обучение происходило каскадно по всему миру — сначала курс прошли руководители, затем они обучили директоров магазинов, которые, в свою очередь, провели тренинг для продавцов.

Программа построена на кейсах — участники вспоминают моменты для гордости, истории, когда сервис выходил за рамки стандартного, смотрят вдохновляющие ролики. Один из блоков тренинга называется “дилемма”. Например, продавцу поручили разложить товар, а в это время клиент явно нуждается в помощи. Что делать? Или как обслужить покупателя на инвалидном кресле, которое по габаритам не проходит в примерочную? У сотрудника магазина нет возможности ждать указаний сверху — решение нужно принять быстро, взяв ответственность на себя.

“Обучение действительно настраивает на вау-сервис”, — говорит директор по персоналу Fiba Group (турецкая компания, развивающая в России сети Marks & Spencer, Gap и Banana Republic) Галина Галушко. В лондонском офисе Marks & Spencer уже отметили качественное улучшение обслуживания. В России тоже есть результаты, но, по словам Галины Галушко, они недотягивают до ожидаемых. Во время тренинга и сразу после него у сотрудников всех 35 российских магазинов горели глаза, но потом вдохновение стало угасать. Сталкиваясь с дилеммами в своей работе, люди выбирали стандартные способы поведения и не пытались принимать творческие решения. Почему?

Осознать причины помог анализ корпоративной культуры. Ритейл — это в первую очередь культура порядка, и Marks & Spencer не исключение. На каждую операцию в компании разработаны регламенты — как общаться с покупателями на входе в магазин, в примерочной или на кассе, стандарты обработки товаров, инвентаризации, переоценки.

Кроме того, в Marks & Spencer ярко выражен фактор заботы: здесь принято вкладывать в развитие сотрудников, продвигать, прислушиваться к их мнению. Например, российские территориальные менеджеры работают в компании по 10 лет, они выросли с позиции администратора или продавца. Каждый год HR-департамент проводит опросы удовлетворенности персонала, и по его итогам принимает меры.

Но кое-чем культура российского и британского Marks  & Spencer отличается. Среди ценностей глобальной компании — ответственность и инновации, что можно отнести к осмысленности. В частности, размещая производственные заказы по всему миру, она заботится о качестве сырья, экологии, безопасных условиях труда на предприятиях. Однако российский Marks & Spencer занимается только продажами и не сталкивается с задачами, которые решает британская компания. “Мы, безусловно, знакомим сотрудников с ценностями глобальной компании. Но наш бизнес не связан с производством, а просто рассказывать о ценностях мало, если нет возможности прочувствовать их на себе”, — рассуждает Галина Галушко. Налицо культурный разрыв: программа “Сделай каждый момент особенным”, разработанная в Великобритании, в российских условиях выглядит инородным элементом. Руководители ждут от людей импровизации, умения отступить от шаблонных решений в пользу клиента, но пока в культуре преобладает порядок, добиться улучшения сервиса будет трудно.

Работа по регламенту не предполагает серьезных интеллектуальных усилий и включения эмоций: “выучил правила и работай”. Галина Галушко видит следующий выход из ситуации — не отказываясь от порядка, ­усилить в компании фактор осмысленности. В частности, дополнить все коммуникации с сотрудниками новым содержанием, рассказывать, что стоит за стандартными процедурами, для чего они нужны, что это дает магазину и компании в целом, в чем смысл бизнеса Marks & Spencer. И тогда люди смогут сознательно делать выбор и отступать от стандартов ради блага клиента, не боясь порицания руководителя или коллег.

Интеллект на производстве

“Это просто фантастика — мир перевернулся с ног на голову”, — говорит основатель и председатель совета директоров мясокомбината “Павловская слобода” (торговая марка “Велком”) Раиса Демина. Внедрение системы Balance Scorecard и ее интеграция в R3 (Realtime) SAP не только изменили модель управления компанией, но и обновили ее корпоративную культуру. В основе культуры большинства производственных компаний лежит порядок (стандарты работы) и безопасность (управление рисками). Но с недавних пор в “Павловской слободе” стали так же важны результативность и обучение.

Как рассказывает Раиса Демина, она долгое время искала модель управления, которая позволила бы сотрудникам действовать самостоятельно, а владельцу — контролировать все процессы. Демина понимала, что некоторые руководители умеют презентовать себя в выгодном свете, в результате у акционеров складывается ложное впечатление об эффективности менеджмента предприятия. Тогда как система KPI позволяет увидеть прозрачную достоверную картину. Нововведение вызвало активное противодействие со стороны менеджмента, в результате Деминой пришлось сменить 70% руководящих кадров.

Внедрение ERP потянуло за собой расширение обучающих программ: все сотрудники должны были научиться работать в системе. Сразу отсеялись люди, которые не умеют пользоваться компьютером. Но набирать новых сотрудников “Павловской слободе” непросто — на других предприятиях мясоперерабатывающей отрасли нет людей, имевших дело с SAP ERP. Поэтому, нанимая новые кадры, компания предварительно оценивает их IQ, чтобы понимать, насколько они обучаемы. А за ученую степень и знание иностранных языков сотрудникам полагаются надбавки к зарплате. “Технологические изменения повлияли на качество человеческого капитала. За последние несколько лет в компании существенно выросло количество людей с высоким коэффициентом интеллекта”, — говорит Демина.

С накоплением опыта выросла и эффективность сотрудников — сегодня никто никого не заставляет работать. “Павловская слобода” заказала исследование персонала независимой компании, и эксперты сделали вывод, что у большинства людей ярко выражен фокус на результат. Почти 70% персонала задействованы в управлении цепочками поставок — начиная от работы с поставщиками сырья и заканчивая доставкой готовой продукции в розницу. Труд рабочих контролируют с помощью системы мониторинга, в которой учитываются качество продукции, производительность труда, снижение потерь и другие показатели. Остальные сотрудники ориентируются на индивидуальные и командные KPI. Например, мастер теперь видит в ERP-системе, сколько и чего ему нужно произвести и в какой последовательности. В результате он может работать без стресса: никто его не дергает и не меняет задачу в течение смены.

Но главный эффект — люди стали больше взаимодействовать, развивая “горизонтальную культуру”. “Я долго призывала сотрудников общаться, но слова и убеждения не помогали. А через какое-то время после внедрения Balance Scorecard они стали больше коммуницировать друг с другом”, — рассказывает основатель “Павловской слободы”. Люди понимают, что эффективность каждого из них во многом зависит от коллег — это развивает и цементирует отношения. В отличие от корпоративных мероприятий, которые вызывали лишь краткосрочные эмоции.

По словам Раисы Деминой, ERP-система обошлась компании более чем в $10 млн, но напрямую повлияла на управляемость предприятия, гибкое управление издержками и прибыльность, а также привлекала новые кадры. И в сохранении человеческого капитала акционеры видят одну из главных задач на нынешнем этапе.

Перерасти стартап

Четыре года назад Яков Новиков, Олег Лагута и Андрей Петров уволились из корпоративного блока Сбербанка и создали “Модульбанк” для обслуживания малого бизнеса. Молодой онлайн-проект быстро набирал обороты — сегодня здесь работает более 800 человек. И теперь основателям предстоит решить непростую задачу. С одной стороны, культура стартапа ограничивает масштабирование бизнеса. С другой — принципы работы молодой компании способствовали ее росту и выходу на прибыльность, и было бы разумно сохранить наиболее важные из них.

По мнению основателей, в культуре “Модульбанка” изначально преобладали осмысленность, обучение и удовольствие. Сегодня осмысленность по-прежнему важна, как и обучение — для сотрудников год фактически идет за три. Пожалуй, удовольствия стало немного меньше, плюс появился более четкий фокус на результативность. Удастся ли владельцам наращивать результаты, не теряя гибкости стартапа?

По словам Якова Новикова, в компании могут удержаться только любознательные и инициативные сотрудники. “Если после встречи с потенциальными кандидатами 2—3 человека не встали и не ушли, значит, мы плохо презентовали компанию”, — рассказывает Олег Лагута. Новичков оценивают во время программы адаптации “60 дней” — за это время человек должен поработать в службе поддержки, изучить сервисы банка, придумать и внедрить одно улучшение. А в финале — беседа с основателями. Кроме того, в банке поощряют ­предпринимательский подход к работе и не скрывают, что будут рады, если часть сотрудников со временем откроют собственный бизнес. А начинается все с офиса — комфортная обстановка расслабляет людей и притупляет предпринимательский дух. Например, при проектировании офиса “Модульбанка” в Новосибирске рабочие места специально сделали немного неудобными, чтобы сотрудники не сидели все время на месте. На небольшом столе невозможно разместить все вещи, а до личной ячейки, как и до кухни, надо идти, и по дороге всегда есть шанс пересечься с коллегами. “Самые крутые наши идеи рождались во время общения сотрудников”, — подчеркивает Новиков.

Наконец, в “Модульбанке” пытаются держать в узде бюрократию и по возможности “зашивают” самые важные стандарты и регламенты в ИТ-систему. Например, в беседе с клиентами запрещено использовать список из 500 стоп-слов (“вы должны” и прочие канцелярские выражения), поэтому в рабочий чат встроена внутренняя цензура. Как только сотрудник пишет запретное слово, система просто не дает ему отправить сообщение.

Сегодня в банке все чаще обсуждают управление результативностью. “Мы поощряем людей ставить амбициозные цели”, — говорит Яков Новиков. Летом прошлого года, когда компания стала прибыльной, ключевые сотрудники первый раз получили премию. Год назад в штате “Модульбанка” появился HR-директор, и в компании начали разрабатывать систему мотивации, завязанную на финансовые результаты. “Мы сегодня гораздо лучше разбираемся в цифрах и аналитических отчетах, чем на старте бизнеса”, — продолжает Новиков.

В “Модульбанке” теперь тщательно готовят запуск новых продуктов. Если первую версию интернет-банка запустили за три месяца, то сегодня новинки выводят на рынок более медленно: выросли риски и ответственность перед клиентами. Банк обслуживает 100 тыс. компаний, и, чтобы не навредить их бизнесу, обновления серьезно тестируют.

В ближайшие годы акционеры рассчитывают нарастить клиентскую базу в два раза и на 20% увеличить штат компании. Но надеются сохранить скорость принятия решений и взаимодействие между командами. А это главное, что отличает культуру стартапа от неповоротливой корпорации.

Юлия ФУКОЛОВА