Отнять и поделить

Когда специалисты 3М в Латинской Америке столкнулись с трудностями при монтаже кабеля в условиях низких температур высокогорья Анд, они нашли во внутренней экспертной базе компании аналогичные проекты, реализованные российскими коллегами, обратились к ним за консультациями и совместно решили проблему. Если бы в 3М такой системы не было, американцы, конечно, справились бы и сами, но потратили бы гораздо больше времени и средств, считают в компании.

Решение есть

“Система обмена информацией по профессиональным вопросам между специалистами — один из ключевых ресурсов компании”, — уверяет Александр Путилин, технический директор “3М Россия”.

По словам Путилина, важным элементом этой системы является технический форум, объединяющий всех сотрудников компании, занимающихся разработкой и коммерциализацией новых продуктов. Решая некую задачу, специалист может для начала просмотреть, нет ли в компании аналогичного опыта. Если готового решения нет, то, используя экспертные системы, можно найти решения в смежных областях, контактную информацию специалистов и обратиться напрямую к авторам похожих решений.

У одного из клиентов 3М — производственной компании в Челябинске — возникла проблема, с которой прежде не сталкивались: надо было очистить поверхность одного из узлов дорогостоящего оборудования.

“Готового решения мы в своих экспертных системах не увидели, но нашли контакты сотрудников компании в других странах, работавших с клиентами в аналогичной отрасли, — рассказывает руководитель отдела технической поддержки 3М Олег Юнязов. — После телефонных переговоров с коллегами из Великобритании, США и затем Японии мы отыскали специалиста, который подсказал возможное решение проблемы, необходимые материалы и технологические режимы”.

Пользуется Юнязов и технической онлайн-конференцией, где любой специалист может задать свой вопрос: “Конференцию придумали наши коллеги в Германии, и сейчас мы все ею пользуемся. Я ежедневно просматриваю разделы, на которые подписан, и всегда стараюсь отвечать”.

“Основные знания остаются у сотрудников, и главная головная боль компаний — задокументировать эти неуловимые знания, — говорит Путилин. — Мы обязали людей регистрировать в экспертной системе результаты успешного проекта”.

От головы к центру

“С проблемой управления знаниями в большей степени сталкиваются компании, где работу трудно технологизировать и описать в виде конкретного стандарта, — говорит Александр Улесов, руководитель направления “Развитие персонала и внедрение изменений” “Экопси консалтинга”. — Если в СССР вузы учили единым технологиям, которые можно было применять на разных предприятиях, то сегодня компании прикладывают массу усилий, максимально адаптируя нового человека под свои технологии”.

Наиболее распространенным решением в российских компаниях является институт наставничества, считает эксперт: “По нашему опыту наиболее эффективно система наставничества работает, когда организуется обмен опытом между самими наставниками. А для молодых специалистов проводят общие информационные мероприятия”.

Еще один вариант решения проблемы — раздел на внутреннем сайте компании (форум, социальная сеть и т. п.), внутри которого люди задают вопросы по профессиональным направлениям, находят сотрудников схожей специализации, имеющих опыт выполнения похожих проектов.

Правда, по мнению Улесова, ни одна из этих систем в итоге не решает основную проблему управления знаниями — сделать их достоянием не отдельного человека, а компании. “Как только эксперты, в чьих головах сосредоточена экспертиза, ушли, вместе с ними ушло из компании и знание, — утверждает он. — Поэтому компания должна выбрать модель передачи знаний не от “головы к голове”, а от “головы” к некоторому центру, а оттуда в другие головы с возможностью тиражирования”. И в 3М выбрали как раз один из оптимальных вариантов.

На всю отрасль

Наталья Гришакова, управляющий партнер “Амплуа инсайт”, говорит, что системный подход к управлению знаниями в России пока развит плохо: “Для нас это новая область управления, и пока немногие связывают интеллектуальный капитал компании и управление персоналом. В этом году мы стали получать запросы от крупных компаний (от 5000 человек), которые для начала хотят выстроить систему управления знаниями хотя бы внутри HR-управления”.

Гришакова полагает, что процесс тормозит и то, что сотрудники не понимают, зачем им надо делиться знаниями, и рассматривают указания сверху лишь как дополнительные обязанности без видимых выгод. Многим не позволяют утилизировать знания и слабые информационные технологии. “По нашим клиентам я вижу, как это нужно, — говорит Гришакова. — Начиная от микроуровня, когда новый сотрудник просто не получает необходимых данных, до макроуровня — когда из промышленности уходит целое поколение, уносящее с собой огромный пласт информации”.

“Три года назад мы озадачились тем, что из металлургии безвозвратно уходят знания, специалистов остается все меньше, эксперты стареют, новых учебников нет, — сетует Светлана Власовец, начальник отдела внедрения инновационных средств обучения “Персонал” КЦПК Магнитогорского металлургического комбината (ММК). — Даже лучшие выпускники знают лишь отдельные дисциплины. А без знаний о том, как работает та же доменная печь и почему инструкция требует от специалиста определенных действий, металл выходит недостаточного качества”.

Сейчас в учебном центре создано несколько мультимедийных курсов с использованием 3Д-технологий — для сварщиков, крановщиков, гидравликов и электриков. По словам Власовец, эти курсы востребованы не только на ММК, но уже закупаются средними специальными учебными заведениями.

Не только для своих

На ММК специалисты учебного центра и управления персоналом пошли по пути тиражирования и создали ряд учебных программ, которыми могут пользоваться не только специалисты комбината, но и рынок в целом. Создание первого шестичасового мультимедийного курса по технологии горячей прокатки обошлось компании в 1,5 млн руб.

Римма АВШАЛУМОВА