“Нас ждет революция в сфере занятости”

О том, где искать резервы эффективности, почему современные организации похожи на гибридный автомобиль и что дает анализ цифровых следов сотрудников, “HBR Россия” рассказал управляющий партнер TalentTech, в недавнем прошлом — заместитель генерального директора по персоналу “Севергрупп” Андрей Митюков.

HBR Россия: В России снимают ограничения на передвижения, многие компании снова открываются. Что изменится в работе организаций?

Митюков: Компании будут делать выводы из этой ситуации. 8 марта страна жила в одной реальности, а 9 мая встречала уже в другой — организация, которая хочет выжить в такой быстро меняющейся среде, сама должна меняться. Рядовые сотрудники со временем забудут об этом сложном периоде, но генеральные директора и HR-менеджеры не забудут ничего. У них шок просто так не пройдет, и бизнес ждет революция в производительности труда, в особенности офисного персонала. Многие предприниматели уже сейчас думают: зачем мне люди в офисе? Зачем мне вообще офис? Зачем мне вообще люди? По данным Росстата, в России около 75 млн трудоспособных людей, из них 60 млн заняты в бизнесе и на госпредприятиях. По оценке аналитиков, 15 млн — это офисные сотрудники. И если до самоизоляции в дистанционном формате работали только 5% из них, то за этот и следующий год на “удаленку” могут перейти уже 20—30% офисных сотрудников. Технологии были разработаны давно, но далеко не все хотели ими пользоваться. А сейчас произошел толчок, который сломал старые привычки.

Нас ждет революция и в сфере занятости. Многие компании научились управлять удаленными сотрудниками, и теперь им будет значительно проще нанимать людей из других регионов, в том числе фрилансеров.

А что будет с “синими воротничками”?

Промышленные компании не останавливали работу, но у них свои риски. Например, на смену выходит 200 человек, и если кто-то из них заразился коронавирусом, нужно всех отправлять на карантин. Где взять новых сотрудников? Фактически человеческий фактор может мешать стабильной работе предприятия. В России сравнительно недорогая рабочая сила, поэтому проекты, связанные с автоматизацией, внедрялись при условии короткого срока окупаемости. Теперь же, когда существуют риски заражения, автоматизация станет более востребованной.

Как самоизоляция отразилась на психологическом состоянии сотрудников?

Люди стали более тревожными — они переживают за свое здоровье и своих близких. Как правило, на “удаленке” сотрудники начинают быстрее выгорать, даже самые вовлеченные. Сначала у многих существенно повысилась производительность, но третья и четвертая неделя стали критическими — люди почувствовали психологическую опустошенность, им не хватает живого общения. Помогают постоянные контакты с руководителем, ежедневные созвоны с командой, коллегами, друзьями. Важно проводить онлайн-встречи не только по деловым вопросам, но и на отвлеченные темы. Мы, например, даже зарядку совместно делали. А еще руководитель должен вникать, как живут его подчиненные. Некоторым не­удобно работать в маленькой квартире, когда рядом бегают дети, поэтому им можно разрешить отложить дела до вечера, когда дома станет тихо. Развивающие курсы и тренинги — еще один способ вывести людей из тревожного состояния и подготовить к новым вызовам.

Люди опасаются не только за здоровье — они боятся, что их уволят, снизят зарплату.

К сожалению, увольнения уже идут, предприятия закрываются. В 2009 году количество безработных в России достигло рекордного значения — 6,37 млн человек, или 8,4% экономически активного населения страны. Этот сценарий может повториться. Но есть сферы, где бизнес, наоборот, растет — логистика, образование, ИТ и проч. Некоторые компании сейчас практикуют обмен персоналом, люди смогли найти работу в других местах. У нас есть платформа, на которой компании из пострадавших отраслей бесплатно и с согласия сотрудников размещают о них данные, а те, у кого потребность в новых кадрах, могут их нанять. Робот на базе искусственного интеллекта распределяет людей по горящим вакансиям.

В нынешних условиях работодатели, видимо, будут предпочитать фрилансеров?

Подобный формат сотрудничества будет развиваться активнее, чем раньше. В мае на бирже фриланса FL.ru число регистраций фрилансеров выросло в 3,5 раза, заказчиков — в 2,8 раза по сравнению с маем прошлого года, а общее количество заказов — на 60%. Думаю, тренд сохранится, и не только потому, что люди теряют работу. Как писал Дэниел Пинк в книге “Нация свободных агентов”, профессионалы хотят сами управлять своей загрузкой. В 2009 году уровень безработицы в США был одним из самых высоких, как и число фрилансеров. Но когда безработица снизилась в два раза, количество фрилансеров не уменьшилось, просто их приток замедлился. Многие компании привлекают людей на проекты, это способ снижения издержек — для выполнения редких непрофильных задач держать сотрудника в штате невыгодно.

“Лидер должен обслуживать командиров спецназа”

Что должна делать компания, чтобы выжить после кризиса?

Недавно мы проводили дискуссию с университетом Alibaba о том, как организация должна действовать в кризис. Прозвучала фраза: “Нужно долго целиться, а потом стрелять”, в смысле присматриваться к рынкам, к разным возможностям, выдвигать гипотезы. А сейчас нужно сначала стрелять, а потом целиться, то есть быть максимально гибкими и оперативно подстраиваться под ситуацию. Скорее всего, клиенты пока не заплатят, потому что у многих нет денег, но если ты понял их реальные потребности, то сможешь сделать полноценный продукт и позже на нем заработать.

Компании, которые хотят добиться успеха, должны внедрять децентрализованный способ управления. Тех, кто не успел или не смог это сделать, ждет грустное будущее. Давайте проиллюстрирую на примере армии. Прежние подходы, которые помогали выигрывать войны в прошлом, устарели. Боевые действия теперь ведут не огромные армии, а небольшие группы спецназа. События на поле боя развиваются так быстро, что штаб не способен адекватно реагировать. Задача стратегического командования — максимально собрать данные из театра военных действий, проанализировать их, а затем вооружить этой информацией командира спецназа, который будет самостоятельно принимать решения. В бизнесе происходит точно так же. Современная компания — это стратегический центр, все данные собираются и обрабатываются на цифровой платформе, а группы продуктового спецназа обладают необходимыми полномочиями и действуют автономно в своем театре экономических действий.

Каким должен быть лидер в децентрализованной структуре?

Концепция “лидерство как служение” наилучшим образом описывает суть децентрализованных организаций. Руководитель компании не раздает команды — он фактически наставник, коуч. Его ключевая задача — найти правильный талант, поставить перед ним цель, а потом снабжать максимальным количеством данных, помогать советами, подключать необходимые ресурсы. Иными словами, лидер должен подбирать и обслуживать командиров продуктового спецназа.

Российские руководители чаще выбирают другую модель — в противовес свободе и гибкости они насаждают иерархию и тотальный контроль, особенно во время кризиса.

Думаю, что в современной организации должны успешно уживаться обе формы жизни. Как в диалектике — закон единства и борьбы противоположностей. Если в децентрализованной структуре не заниматься сбором данных, их анализом и выдачей рекомендаций, она обречена на провал. Современную организацию можно сравнить с гибридным автомобилем. Когда машина едет медленно или стоит в пробке, лучше всего электрический двигатель — он экологичный, рачительно тратит энергию. А для передвижения по скоростному шоссе на большие расстояния выгоднее двигатель внутреннего сгорания. Во многих компаниях тоже есть противоположные функции — run (“беги”) и change (“меняй”), в России одним из первых их начал выделять Сбербанк (см. интервью с Германом Грефом в “HBR Россия” за январь — февраль 2016 г.). Структуры run занимаются поддержанием текущего бизнеса — здесь понятно, что делать, кто за что отвечает, очень быстрая обратная связь. Для решения таких задач нет ничего лучше иерархии. Мне лично очень нравятся иерархии, но они должны быть правильно выстроены. Например, в “Северстали” мы во многом использовали элементы концепции Requisite Organization (см. “HBR Россия” за июнь 2017 г.).

Что касается направления change, то его задача — запуск новых проектов, создание инноваций. Поначалу эти сотрудники часто не знают, как будет выглядеть окончательная версия продукта, постоянно взаимодействуют с клиентом, быстро вносят изменения. В условиях иерархии вести такую работу сложно или вообще невозможно, поэтому в change используют методологию эджайл.

А как “поженить” две противоположные культуры в рамках одной организации?

Это, пожалуй, главный вызов для лидеров. У каждой функции своя иммунная система, и run обычно берет верх над change. Нужно найти лекарство, которое сделает иммунный ответ адекватным. Во-первых, организации должны разделить две эти функции. Например, в “Северстали” из 50 тыс. человек примерно 1% занимается change — отвечают за создание продуктов и структур, которые будут определять будущее компании. А во-вторых, два направления должны регулярно “переопыляться”. В “Северстали” примерно 4,5 тыс. сотрудников, которые, работая в run, периодически привлекаются к проектам в change. И на­оборот, люди из change регулярно погружаются в процессы run, чтобы понять, как там будут применять то новое, что они придумают. Наконец, обе функции должны взаимодействовать в одной цифровой платформе, куда стекаются и обрабатываются все данные.

“Держать людей для выполнения рутинных операций невыгодно”

Известный HR-эксперт Джош Берсин говорил, что в кризис 2008 года бизнес спасали финансовые директора, а в кризис 2020-го компании спасут HR-директора. Вы с этим мнением согласны?

Кризис 2008 года действительно был связан с кризисом мировых финансовых рынков, финансовую систему пришлось ремонтировать и переосмысливать. Но компании спасали не только финансисты — “эйчарам” тоже пришлось серьезно поработать. Сейчас бизнес очень зависит от людей. Компании перестраиваются слишком медленно, они хотели бы реализовывать новые стратегии, но для этого им не хватает новых компетенций. Задача HR — привлечь или развить таланты, чтобы компания получила нужные компетенции.

Какой основной вызов сейчас стоит перед HR-директорами?

Главный вызов в том, что производительность труда растет в два-три раза медленнее, чем стоимость человеческого капитала. Я часто общаюсь с HR-специалистами, и многие из них говорят, что за последние три года фонд оплаты труда в пересчете на одного сотрудника вырос на 15—30%. При этом производительность труда выросла на единицы процентов. Кризис, конечно, наведет порядок, но проблема остается — держать людей для выполнения рутинных операций невыгодно. Та же проблема и в HR. Специалистов, которые способны работать с направлением change, на рынке немного, и стоимость их труда заметно выросла. Привычные HR-инструменты, созданные для повышения эффективности run, уже не дают нужного результата, поэтому пришло время переосмыслить набор HR-процессов и инструментов.

Как HR-департаменты собираются повышать свою эффективность?

Более 20 лет назад американский профессор Дейв Ульрих описал классическую структуру HR-функции в организации. Он выделил три составляющих — бизнес-партнерство, центр экспертизы и общий центр обслуживания, в который передают все стандартные операции. Для повышения эффективности в направлении run HR-сервисы нужно максимально автоматизировать. Искусственный интеллект способен на высочайшем уровне решать HR-задачи, и тогда потребность в “кожаном” интеллекте, как некоторые специалисты по ИИ называют живых людей, уменьшится.

Многие HR-менеджеры слишком погружены в стандартные процессы, у них не хватает ресурсов, чтобы уделять достаточно внимания направлению change. Здесь нужны HR-сервисы иного рода, важен персональный подход. Например, в ИТ-бизнесе, где большинство сотрудников занимаются новыми продуктами, на одного HR-менеджера приходится сейчас 40—50 человек, а не 100 и не 1000, как в других индустриях. Чтобы не наращивать численность HR-департамента, его сотрудники должны работать в формате эджайл. То есть работать с большим потоком задач от бизнеса, гибко привлекать новые, зачастую очень дорогие компетенции внутри организации и за ее пределами, умело управлять проектами. Кроме того, участвовать в работе кросс-дисциплинарных продуктовых команд, помогать им настраивать мотивацию и т. д.

Что еще изменится в работе HR-департамента?

В ряде HR-процессов произойдут фундаментальные изменения, и компании, которые их внедрят, будут значительно успешнее, в том числе на “удаленке”. Например, планирование человеческого капитала. Структуры change появляются в компании, когда она начинает делать то, чего раньше никогда не делала. Скажем, металлургический комбинат решил идти в новую нишу и выпускать стальные стены для быстровозводимых домов. Первый вопрос, который задает CEO, — есть ли у компании технологические ресурсы. А второй вопрос — про компетенции. Если HR знает, где взять людей с нужными компетенциями и сколько они стоят, то финансисты начнут просчитывать новую бизнес-модель. Причем HR должен действовать превентивно, а не ждать, когда к нему обратятся и спустят ТЗ. Начинать новый проект, не имея людей, это сегодня колоссальный риск. Далеко не все HR-службы способны решать такие задачи. Мы уже видим серьезное обновление в составе HR-директоров крупных компаний, и эта тенденция сохранится в ближайшие 2—3 года.

Где HR должен сегодня искать людей с нужными компетенциями?

Важно использовать известные источники кандидатов и искать новые. В основном, это сайты вакансий, социальные сети, профессиональные и научные сообщества, рекомендации текущих сотрудников. Хорошо работает нетворкинг, когда успешных кандидатов рекомендуют коллеги по цеху. Особое значение приобретают экспертные сети, которые позволяют под любой запрос найти и привлечь на проект опытного профессионала, обучить под его руководством собственных сотрудников. Некоторые компании используют сообщества выпускников консалтинговых компаний или развивают экспертную сеть внутри.

А что изменится в управлении эффективностью сотрудников?

Прежний цикл управления эффективностью уже умер. Раньше руководитель раз в год встречался с каждым сотрудником, ставил цель, согласовывал план развития, затем через год они встречались снова и подводили итоги. Теперь цикл стал намного короче, потому что за год бизнес-среда меняется кардинально. Но главное, в оценке персонала сместился фокус. Последние 20 лет компании оценивали индивидуальные KPI, а сейчас анализируют результаты групповой работы, и это смена парадигмы. Так происходит у большинства компаний, у которых есть направление change. Команды сами обсуждают, что у них получилось, что нет, какие надо извлечь уроки, их участники договариваются и берут на себя определенные обязательства. А индивидуальные встречи с руководителем теперь посвящены не столько итогам работы, сколько обсуждению того, как у сотрудника складываются взаимоотношения в команде, что ему мешает, нужна ли какая-то поддержка и т. д. Такой подход требует определенных культурных изменений в организации.

Что еще важно учитывать в работе с подразделениями, которые запускают инновации?

Очень важны вовлеченность людей и атмосфера в команде. Бонусы, правильные начальники, правильная рабочая среда — это гигиенические базовые требования. Эффективность сейчас зависит от другого: сотрудники должны ощущать драйв от того, что они делают, им нужен особый смысл в работе. Кроме того, людей, создающих инновации, мотивирует работа в автономных командах — они хотят самостоятельно принимать основные решения и наращивать свой профессионализм. Наконец, им важна эмоциональная валидация — признание своих и командных достижений профессиональным сообществом.

“Дрожь берет от тех возможностей, которые нас ждут”

Вы говорили про цифровые платформы как основной элемент децентрализованных организаций. Насколько компании преуспели в их создании?

Цифровизация помогает организациям стать успешнее за счет двух факторов — прозрачность процессов и увеличение скорости. Компании, которые изначально не были цифровыми, более или менее научились в диджитал-­формате планировать производство, взаимодействовать с клиентами. Подключили к оборудованию контроллеры, датчики, счетчики, накапливают статистику. Бизнес использует эти данные для улучшения взаимоотношений с внешним миром, но пока слабо опирается на них, когда речь идет о внутренних управленческих процессах. То есть как оцифровать станок, компания понимает — есть соответствующие инструменты и технологии, инженеры и дата-аналитики. Но работать с данными должны не только “айтишники”, но и все сотрудники. Ни оператор станка, ни его руководитель часто не имеют доступа к данным, а если и имеют, то не понимают, что с ними делать. Во многих организациях отсутствует цифровая культура как таковая, а многим людям не хватает даже элементарных цифровых навыков.

Каких, например?

Есть четыре блока базовых навыков. Первый — кибербезопасность, или кибергигиена. В цифровой среде каждый твой шаг может быть доступен всем, поэтому надо понимать, как защищать свои действия и хранить информацию, чтобы случайно не подкормить ею конкурентов или хакеров. Второй блок — навыки работы с данными. Важно понимать, как они накапливаются, как их использовать, превращать в новые знания и на их основе принимать решения. Третий блок — навыки цифрового взаимодействия. Работа в децентрализованных организациях подразумевает цифровые методы управления людьми. Например, раньше таск-трекеры (программы, отслеживающие выполнение задач) использовали в основном ИТ-компании, а сейчас они есть практически у всех бизнесов, имеющих направление change. В этих программах планируют текущие задачи, отмечают выполненные, есть также корпоративные мессенджеры, где участники команд коммуницируют между собой. Наконец, четвертый блок — навыки управления проектами. На базовом уровне нужно уметь четко ставить цели, оценивать риски, назначать ответственных и описывать результаты работы. На среднем — организовать работу по конкретной методологии (эджайл, скрам, канбан и т. д.). Менеджерам высшего звена было бы неплохо разбираться во всех методах, чтобы выбрать оптимальный. Этим навыкам людей тоже надо учить.

Многие руководители признаются, что цифровое взаимодействие их не устраивает, им важен личный контакт с командой.

Это распространенная проблема — если руководитель не видит своих людей, он их не может контролировать и считает, что они где-то недорабатывают. Цифровое взаимодействие выстраивает систему, когда компании все равно, где находится сотрудник. В таск-трекерах видно, кто что делает, какие результаты. А для поклонников тотального контроля существуют инструменты прокторинга, которые позволяют следить за действиями пользователя в режиме реального времени.

А как обстоят дела с цифровизацией HR-процессов? В прошлом году SAP совместно с Deloitte проводили исследование, и результаты у российских компаний получились довольно скромные.

Сегодня все, кто разрабатывает цифровые сервисы, должны понимать — будущее за решениями, которые спроектированы не для эйчаров, а для руководителей и сотрудников. Именно они будут основными пользователями, а HR участвует лишь в настройке, задает определенные сценарии. Без цифровых данных сегодня невозможно управлять многими HR-процессами. Например, в последнее время происходит интеграция обучения и работы. У сотрудника возникает какая-то задача, и цифровая платформа тут же подтягивает релевантный контент, который нужно изучить для ее выполнения. Наши клиенты уже пользуются большей частью элементов этой системы.

Компании уже научились делать выводы, анализируя цифровые следы сотрудников?

Чтобы искусственный интеллект давал правильные предсказания, алгоритм нужно обучать на большом объеме данных, а их сбор начался не так давно. Но уже сейчас аналитика может многое подсказывать организациям — например, что в команде назревают неконструктивные конфликты или сколько персонала нужно компании. Для массовых категорий сотрудников в рознице есть проекты кадрового планирования, когда ИИ рекомендует, сколько людей выводить на смену.

Обычно HR-аналитики используют несколько источников данных — демографическую информацию, поведение, результаты работы, итоги различных внутренних опросов (например, “360 градусов”) и даже эмоции. Некоторые компании ставят камеры на входе в офис и замеряют, как часто человек улыбается. Если сопоставить количество улыбок с эффективностью сотрудника, можно выявить определенные закономерности. Поверьте, года через три мы получим много интересных кейсов — даже дрожь берет от тех возможностей, которые нас ждут.

В каких HR-областях стоит ждать внедрения новых технологий?

Я бы выделил две основные области. Во-первых, это все, что связано с повышением эффективности работы: подбор людей в команду, их развитие и т. д. А во-вторых, разные прикладные решения: автоматизация рекрутмента, дистанционная оценка, адаптация новичков и ряд других. Робот в тысячу раз быстрее живого человека проанализирует резюме, сможет по видеоинтервью сделать выводы о способностях человека, к чему он предрасположен. Новый сотрудник в компании использует специальное приложение и получает цифровые подсказки, что ему делать на следующем этапе, куда обращаться. Это существенно разгружает его наставника, руководителя и HR. Искусственный интеллект запомнит, как компания заполняет вакансии и обучает людей, и будет подсказывать, сколько времени потребуется на подбор нового человека в команду и когда он выйдет на полную мощность.

Технологии помогут компаниям и самим сотрудникам выстраивать карьерные траектории. Скажем, компания видит, какими компетенциями обладают ее сотрудники, и будет точечно подбирать людей для выполнения конкретных задач. Точно так же сам сотрудник сможет выбирать, куда он хочет расти, каких компетенций ему не хватает и какие курсы надо пройти для устранения пробелов. Думаю, очень скоро подобные системы появятся на рынке — весь вопрос в том, чтобы “накормить” их достаточным количеством данных.

Юлия ФУКОЛОВА, старший редактор журнала “Harvard Business Review Россия”