Лейф Юханссон, президент и генеральный директор Volvo Group Global: “В бизнесе тебе все время разбивают нос”

Недавно Юханссон заявил, что после длительного спада мировой рынок грузовиков восстанавливается. Страсть поиграть на этом рынке не покидает 59-летнего шведа. На днях он признался, что работа в Volvo вызвала у него “привыкание” и покидать свой пост он не намерен.

Отец Лейфа, Леннарт Юханссон, долгое время был директором SKF — крупнейшего мирового производителя шарикоподшипников, входившего в промышленную империю Валленбергов.

Лейф окончил лучшую инженерную школу Швеции — Технический университет Чалмерса в Гетеборге. В 1977 г. дипломированному инженеру было сложно найти работу по специальности. Лейф устроился на работу к производителям измельчающего оборудования для железорудных шахт. Он заключал сделки по продаже этого оборудования в странах, куда никто, кроме него, ехать не хотел.

В 27 лет он решил пойти по стопам отца, возглавил мотоциклетное предприятие Валленбергов — Husqvarna. Потом Лейф руководил производителем домашней техники — компанией Electrolux. Вместо того чтобы вести себя как рядовой шведский руководитель и придерживаться традиционных принципов управления, построенных на общем согласии, Юханссон уже там прославился умением принимать жесткие и непопулярные решения, не принимая во внимание мнение окружающих, вспоминает один из его знакомых. А в 1997 г. Лейф Юханссон возглавил Volvo.

“Я не очень терпим к людям, которые не согласны со мной”

Юханссон предупреждает, что достоинства шведской традиции управления, в которой у каждого есть право голоса, лучше не переоценивать: “Иногда управлять в полном согласии не получается <...> Когда приходит время принять решение, его нужно принять. К тому же я не очень терпим к людям, которые говорят, что они со мной не согласны”. В 1999 г. он принял решение продать за $6 млрд бизнес по производству легковых автомобилей Volvo американскому Ford. Шведы были шокированы и возмущены.

Одна из газет вышла с заголовком, выражающим общественное мнение: “Как ты мог, Лейф?” Но Лейф понимал, что только так он спасет компанию от кризиса, даст толчок для ее нового развития. Несмотря на рост выручки и производства, чистая прибыль компании падала: в 1996 г. она составила 12,5 млрд шведских крон, в 1998 г. — 8,4 млрд. “Я убежден, что мы поступили правильно, — позже скажет Юханссон. — Нам было очень тяжело принять это решение, но тогда у нас просто не было средств, чтобы обеспечить нормальное развитие подразделения”.

Чуть позже Юханссон нарушил традиционную гармонию трудовых отношений Швеции: во время финансового кризиса, когда компания переживала сильнейший за 83-летнюю историю спад, он уволил пятую часть персонала. Во время поездки на один из заводов под Гетеборгом, где Юханссон должен был объяснить необходимость непопулярной меры, рабочие встретили его недовольным гудением и грубыми криками. Тем не менее он и сейчас уверен, что жесткие меры были необходимы: “На наших площадках стояли готовые грузовики и экскаваторы с именами покупателей, которые позвонили нам, чтобы сказать, что банки аннулировали им кредиты на покупку техники”.

За маской жесткого руководителя скрывается терзаемый сомнениями аналитик, который видит картину целиком и, обнаружив проблему и единственно правильное решение, идет к нему до конца. Но многие шведы до сих пор не могут простить ему продажу легкового бизнеса. Ему их прощение и не надо. Ему надо знать, что он поступил правильно. И он не сожалеет о принятом решении: “Сожаление? Я деловой человек. В бизнесе тебе все время разбивают нос”.

Оптимистичный прогноз Volvo

Время не сразу доказало правильность его решений. По сравнению с максимумом, достигнутым в 1999 г., в 2000 г. курс акций компании снизился на 30%, а в 2001 г. операционная прибыль сократилась более чем вдвое до $220 млн. Но Юхансссон двигался вперед: с 1999 по 2002 г. его компания сделала 13 приобретений и, как утверждал Юханссон, удвоила присутствие на традиционных рынках сбыта.

Сейчас бурные времена позади. Volvo Group — вторая в мире по объемам продаж грузовиков после Mercedes-Benz. Ее продажи и прибыль растут (только во II квартале продажи грузовиков выросли на 24% по сравнению с тем же периодом прошлого года). В Volvo уверены, что рынок коммерческого транспорта восстанавливается после сильнейшего падения за последние десятилетия. В Volvo ожидают, что уже в этом году Европа продемонстрирует рост рынка грузовиков на 10%, а американский рынок должен вырасти на 20-30%. Но Юханссон видит и слабые места, отмечая, что рост продаж во многом был обусловлен отличными показателями в Азии и Южной Америке: “Это означает, что экономика развитых стран восстанавливается от кризиса намного медленнее”.

“Я просыпаюсь и думаю: правильно ли мы поступаем?”

Дом Юханссона находится на острове недалеко от Гетеборга, и летом он сам управляет моторной лодкой, на которой добирается до работы. “Морская соль у меня в ДНК”, — говорит он. Юханссон рассказывает, что на острове ему лучше всего думается о предстоящих задачах: “У меня не бывает бессонных ночей, но у меня бывают бессонные утра. Я просыпаюсь рано и думаю: правильно ли мы поступаем?” На сегодняшний день самым эмоциональным решением, признается он в интервью FT, было решение о продаже легкового бизнеса. Тут проявляются сентиментальные черты в его характере. Он рассказывает, что был лично привязан к этому бизнесу: подростком провел лето, работая на сборочной линии 164-й модели Volvo. “Амортизаторы были очень хорошие”, — говорит он почти с тоской. Когда он вернулся на производство через десятилетия, было очевидно, что бизнесу нужны серьезные инвестиции, чтобы выжить: “Мы занимали 23-е место в мире, а 24-го не было — мы стояли перед выбором: закачать все наши финансовые ресурсы в автомобили или сфокусироваться на коммерческом транспорте”.

“Мы не собираемся сидеть и ждать”

“Людям жаль, что мы избавились от автомобильного подразделения, — рассуждает Юханссон. — Но они почему-то считают само собой разумеющимся то, чего мы добились с коммерческим транспортом, а этого не случилось бы, производи мы до сих пор легковые автомобили”. Хотя сегодня мудрость выбранной Юханссоном стратегии видится яснее. Людям понадобилось несколько лет и несколько неправильных шагов, прежде чем он был оправдан. Предложение объединиться со Scania, главным конкурентом внутри Швеции, вызвало в стране испуг и было заблокировано Европейской комиссией. Неудача заставила Юханссона перейти к плану В — покупке европейского и североамериканского бизнеса грузового отделения Renault, а затем грузового подразделения Nissan в Азии. В этом году операционная прибыль Volvo на 60% ниже, чем у конкурентов из Scania, и критики привычно обвиняют его в том, что он ставит масштаб выше доходов. Но несмотря на эти упреки, прибыль за 1999-2008 гг. более чем удвоилась и большая ее часть пришла с развивающихся рынков. Юханссон отрицает, что инвестиции компании в развивающиеся рынки, включая разработку нового мотора в Индии, представляют угрозу для заводов в Швеции и других странах, где затраты на производство высоки. В производстве грузовиков стоимость сборки обычно составляет менее десятой части от стоимость продукции, ограничивая преимущество размещения производства в странах с низкими затратами на оплату труда, важнее находиться рядом с покупателями из-за высокой стоимости транспортировки тяжелой коммерческой техники, объясняет Юханссон. Производство в Европе подорвут не затраты на оплату труда, а недостаток инвестиций в инженерное дело. “Недостаток инженерных знаний и умений у молодых людей и навязываемое им представление, что мы движемся к постиндустриальному обществу, — вот что представляет опасность для Европы, — считает Юханссон. — Мы не собираемся тут просто сидеть и ждать, когда появится больше инженеров”.

Работа, “вызывающая привыкание”

Даже спустя 13 лет после его прихода в компанию некоторые считают, что он занимает не свое место. “Он политик от промышленности и никогда не был по-настоящему предан грузовикам”, — говорит один из бывших топ-менеджеров Volvо. Но в компании, похоже, думают иначе. Контракт Юханссона с Volvo Group не имеет срока, он будет работать, пока совет директоров сочтет это нужным, рассказал “Ведомостям” сотрудник пресс-службы Volvo Group. По его словам, в Швеции выходят на пенсию в 65 лет, но это вопрос переговоров и, если стороны придут к согласию, он может продолжить работу и после 65 лет. Юханссон заявляет, что пока слишком рано говорить о передаче власти в компании. Он добавляет, что его соседи могут жить, не боясь его игры на гитаре, еще достаточно долго. Он называет свою работу “вызывающей привыкание”: “Мне будет ужасно скучно, если я буду вынужден заниматься только парусным спортом”.

Штрихи к портрету

После ухода на пенсию Лейф Юханссон планирует проводить больше времени с женой и пятью детьми и насладиться своей страстью — мореходством.

Его другое хобби — игра на гитаре. Любовь к протестной музыке Боба Дилана появилась у него в конце 1960-х, когда он жил в Калифорнии. Помимо коллекции винтажных гитар, в числе которых и знаменитый Fender Stratocaster, ему принадлежит усилитель — “достаточно громкий, чтобы выбить окна на кухне”.

Но в последние годы Юханссон все больше времени проводит за пением песен детям: “Я обещал пресс-службе Volvo не играть на публике, но я играю на вечеринках”.

Volvo Group

Производитель коммерческой техники

Финансовые показатели (шесть месяцев 2010 г.):

Выручка — 68,8 млрд шведских крон ($8,8 млрд).

Чистая прибыль за вычетом доли меньшинства — 4,82 млрд шведских крон ($617,4 млн).

Крупнейший акционер — Renault (21,8% уставного капитала — 21,3% голосующих акций).

Переплетение судеб

История Volvo начинается с 1924 г., когда Ассар Габриэльсон, будущий управляющий, случайно встретился в кафе с бывшим сокурсником по колледжу Густавом Ларсоном — впоследствии техническим директором Volvo. Через месяц они договорились о создании нового предприятия. Первый серийный автомобиль Volvo — фаэтон с открытым верхом и четырехцилиндровым двигателем — выкатился на дороги Швеции в 1927 г. Примечательно, что первой торговую марку Volvo (в переводе с латинского — “я кручусь”) застолбила в 1915 г. другая шведская компания — SKF, в которой позже работал отец нынешнего директора Volvo. Вскоре SKF взяла для своих подшипников другое название, а марку Volvo зарегистрировали основатели нового завода.

Полина ХИМШИАШВИЛИ