Комунікації завжди працюють вдовгу, срачі — короткостроково

 Тетяна Лукинюк — B2C-директорка мобільного оператора “Київстар” — героїня нового ютуб-проєкту Forbes “Business Breakfast з Володимиром Федоріним” — розповіла про управління великими командами під час повномасштабної війни і те, як брендам спілкуватися із травмованим суспільством

“Forbes Україна” запустив щотижневий ютуб-проєкт “Business Breakfast з Володимиром Федоріним” для підписників. Гості — топменеджери провідних українських компаній, підприємці, керівники держсектору, лідери думок.

Гостя нового випуску — Тетяна Лукинюк, B2C-директорка “Київстару”, у чиїй зоні відповідальності близько 90% обороту найбільшого в країні мобільного оператора. У 2020 році Лукинюк, одна з найвідоміших менеджерок українського маркетингу, увійшла до списку Forbes, у який потрапили українки, які “зробили себе самі”. Півтора року тому вона перейшла з позиції CEO українського офісу Red Bull на нижчу топменеджерську посаду у малознайомому телекомі. Що з цього вийшло.

Про зону відповідальності у “Київстарі”

У нас більше 24 млн абонентів. B2B — це, звісно, компанії. B2C — це приблизно 22,5 млн абонентів, які користуються зв’язком “Київстар” на постійній основі. З погляду обсягів компанії — це близько 90% обороту. Наші цифри публічні, не так важко подивитися, що я відповідаю за 26—27 млрд грн обороту, причому і за мобільний звʼязок, і за домашній фіксований.

У мене в команді більше 1000 людей. Три великі напрями — продаж, маркетинг і сервіс. Також у зоні відповідальності наша роздрібна мережа — близько 500 магазинів “Київстар”.

Як керувати великою командою під час повномасштабної війни

Мені пощастило, що в мене був досить довгий досвід лідерства. Я вже проходила кризу 2008 року, потім кризу 2014—2015 років, коли почалася війна. І я розуміла, що головне, що ти можеш зробити — це тримати команду.

Спочатку тримати на звʼязку. Потім — в активній позиції щодо того, що нам потрібно змінювати, і швидко це робити.

У нас з першого дня війни є зустріч менеджмент-команди, а подекуди й не одна. Це називається антикризовий комітет. Плюс кожного дня є зустріч з командою, де ми обговорюємо новини і будь-які зміни, що вимагають від нас дій та ініціатив. З іншого боку — це можливість подивитися одне одному в очі, зрозуміти, що ми всі в адекваті або хтось не в адекваті й потрібна допомога.

З лютого минулого року ми робили цю зустріч щодня, включно з вихідними. Десь до літа почали зустрічатися лише у робочі дні.

Що значить перейти з позиції CEO на нижчу посаду

Це було важке рішення, я досить довго його приймала. Різниця в масштабах компаній величезна, але бути першою особою і бути “CEO мінус один” — абсолютно різні речі.

Але я пишу про це у своїй книжці і живу за цим принципом: треба розуміти, нащо ти робиш те, що ти робиш. Я тривалий час працювала в FMCG — це компанії, які продають продукти масового вжитку, напої, їжу. Мені завжди здавалося, що це дуже класна місія, в будь-якій кризі ці компанії точно встають і показують себе дуже гарно. Але, як показав етап війни, це не зовсім так.

І я розуміла, що, в принципі, у FMCG я навчилася всьому, чому могла. І майбутнє цього світу належить вже не Coca-Cola та McDonald’s (за всієї поваги до цих прекрасних компаній), а все-таки технологічним компаніям. Я почала глибше цікавитися технологіями десь за два роки до переходу в “Київстар”. Тому для мене перехід у компанію, що займається технологіями, був насправді дуже природним кроком.

Про різницю бізнес-культур у бізнесах і мільйонним та мільярдним виторгом

Я розділяю культури компаній на дві групи. Перша — суперорієнтовані на результати, це Coca-Cola, AB InBev, де я працювала. А є компанії, які дуже орієнтовані на людей, я працювала в Mars і Oriflame.

Ці дві групи компаній між собою не перетинаються. Наприклад, ти працюєш 10 років і суперкласно досягаєш всіх результатів, а на 11-й рік не досягаєш. Компанія, яка орієнтована на результат, тебе, найімовірніше, звільнить. Так, вони будуть довго намагатися допомогти, але тебе звільнять.

Компанія з культурою, яка орієнтована на людей, скаже: “Слухай, 10 років немає результатів, але ти ж така правильна для нас людина. Щось не так з цілями, які ми ставимо”. Це крайні приклади того, як можуть різнитися культури.

Я найкраще працюю в компаніях, які знаходяться посередині: цілі важливі, але люди також важливі. І, наприклад, в Red Bull та “Київстар” саме така культура: якщо щось не виходить, давай подивимося, що ми можемо зробити, щоб тобі допомогти, або чого не вистачає, давай про це поговоримо, але через рік-два-три результат все одно має бути. Якщо результату немає, то будемо думати, що з цим робити. Можливо, не обовʼязково звільняти. Але точно не будемо переглядати цілі. Ймовірніше, будемо переглядати все-таки, чи ти правильна людина для того, щоб досягти саме цього результату, саме в цьому проєкті. І мені це дуже до снаги.

Про найбільший фейл і найприємніший сюрприз за півтора року в “Київстарі”

Я цього не приховую і кажу це регулярно своїй команді. Я не очікувала, що не зможу швидко виправити ті питання із сервісом, які в нас є. За цим стоїть низка причин через те, як організовані телекомунікаційна інфраструктура і сервіс. Ми надаємо дуже складну інфраструктуру сервісів.

Те, що за півтора року, на мій погляд, я не змогла значно покращити відчуття сервісу для абонентів, мені муляє і не дає спати ночами.

Щодо приємних несподіванок — я про це писала, коли прийшла в “Київстар”. Це люди в моїй команді та інших командах, які працюють дуже довго. Зазвичай в FMCG, якщо людина працює 10 років, особливо на тій самій позиції, ти маєш або людину, яка перестала розвиватися і просто на автоматі виконує свої функції, або токсика, що ще гірше.

У “Київстарі” не так. Дійсно є люди, які працюють на своїх позиціях 5-7-10 років, але вони горять, вони несуться. І кількість ідей, якими щодня завалює мене моя команда і команди з інших дирекцій, це щось неймовірне. Це вимагає окремих фільтраційних навичок.

І війна, наприклад, дуже сильно показала, як ось цей вогник всередині дуже допомагає швидко рухатися, швидко змінюватися, коли це потрібно.

Як бренди зараз мають спілкуватися із суспільством, травмованим війною

Не подобається називати нас травмованим суспільством, навіть якщо це правда. Давайте казати “суспільство, яке знаходиться в екстреній ситуації”.

З професійного погляду мені було дуже цікаво спостерігати, як минулого року розвивалися комунікації. Спочатку всі нарешті почали видавати в ефір тільки корисну інформацію. Наприклад, наші магазини працюють там, ми працюємо за таким графіком, ми допомагаємо з такими сервісами тощо. Це нарешті показало, як правильно працюють маркетингові комунікації для інформування. Тобто суперкорисно.

Далі всі повернулися з повідомленням: “Ми допомагаємо ЗСУ, а ви допомагайте нам, щоб ми могли вижити”. Так, це було доцільно минулої весни або влітку. Наразі, коли я час від часу слухаю радіо, у рекламних паузах п’ять хвилин поспіль йде реклама різних бізнесів, які не дотичні до війни. І всі привʼязують свої повідомлення до того, що допомагають ЗСУ.

Це вже точно не працює. Ви маєте допомагати, ви можете про це розповідати, але це вимога за замовчуванням до кожного бізнесу в Україні. Тому виділитися і зробити свої точки диференціації цим неможливо. Рік тому це було окей. Наразі таке основне повідомлення — просто червоний океан, в якому вас ніхто не почує.

Я б радше рекомендувала знайти ту точку докладання своїх зусиль, яка дотична до вашого бізнесу. Наприклад, ми комунікуємо про звʼязок, про те, як ми його відновлюємо, що відбувається, що ми пропонуємо, чому ми це пропонуємо саме наразі, чому це релевантно для українців.

Те саме дуже гарно зробили, наприклад, “Сільпо”, “Нова Пошта”. Те, що вони роблять, просто в саме серденько. Як і “Київстар”, безумовно.

Є бізнеси, які взагалі не змінили свої повідомлення. Це мене просто дивує. Багато фармкомпаній, багато міжнародних компаній цього не зробили.

Чи впливатиме це на них короткостроково? Найімовірніше, так. Забігаючи наперед, чи буде це руйнувати їхній бренд довгостроково? Скоріше, ні. Тому не можу цілком позитивно чи негативно оцінити цей вибір.

Для мене це просто неможливо. Краще вже мовчати, ніж взагалі не асоціювати себе з тим, що відбувається в країні, з цією великою трагедією, яку ми всі переживаємо.

Які можливі наслідки необережних комунікацій

Будь-які маркетингові комунікації, вибудовування бренду завжди працюють вдовгу. І не важливо, криза, війна, голод чи гуманітарна катастрофа.

Зрозуміло, комунікації можуть викликати короткостроковий срач. Але якщо бренд робить 80% чогось правильно і 20% чогось неправильно, це ніяк не буде впливати на його довгострокові перспективи.

Навіть зараз ми знаємо бренди, які одночасно працюють в Україні і Росії. Якщо подивитися на їхні продажі, то скоріше це ніяк не впливає, аніж впливає негативно. Ми як споживачі дуже консервативні, це нормально. Тобто бренд має утнути щось ну дуже дурне, щоб зламати свій довгостроковий імідж, який він будував. Тому комунікації завжди працюють вдовгу, срачі — короткостроково.

Тетяна Лукинюк 

Фото з особистого архіву

Чим відрізняється бізнес-культура в Україні і країнах з довшою історією капіталізму

Більшою стабільністю, меншою динамікою і меншим апетитом до підприємництва. Це добре чи погано? Це по-іншому. Пів року, що я прожила за кордоном, показало, що того темпу і швидкості, з якими живемо ми, там немає. Але там вони і не потрібні.

Чи варто бізнесменам і топменеджерам писати власні книги

Звісно, особливо в Україні. В нас дуже багато перекладеної американської літератури, а американський досвід не є 100% коректним або унікальним. У кожній країні свої особливості, тому, звичайно, варто писати. 70% цього буде неякісно, але 30% — якісно, це нормально.

Про боротьбу з вигоранням

Я вперше у житті зрозуміла, що таке вигорання. Для мене це не було нормальним і зрозумілим станом. Якщо я відчувала, що втрачаю інтерес до життя, я починала щось робити з цим.

Знадобилась така широкомасштабна війна і необхідність приймати дуже важливі життєві рішення, щоб я зрозуміла, як це працює. Плюс дуже вимоглива робота. Це привело до того, що певний період мені було дуже важко сприймати життя як життя, як реальність.

Влітку я повернулася до психотерапії. Це дуже допомогло, бо кукуха — це важливо. З іншого боку, дуже допомагає розуміння, що те, що ти робиш кожного дня, наближає перемогу.

Коли моїй дитині було шість років, ми вперше летіли у відпустку за кордон. Вона в літаку слухала оголошення про те, що кисневу маску потрібно спочатку вдягнути на себе, а потім на дитину. І моя дитина почала плакати, мовляв, ти що, на себе вдягнеш, реально, не на мене?

І ось зараз такий важливий момент, коли нам як лідерам потрібно розуміти, що в першу чергу ти маєш опікуватися своєю кисневою маскою. Якщо в тебе її не буде, в команди немає шансів. Тому тримати себе в адекватному стані, в ресурсі, в енергії просто неймовірно важливо. Що б для вас не працювало. Медитація, психотерапія, книжки, полежати десь, відключити все на 48 годин — обирайте.

 

Валентина ДУДКО, Володимир ФЕДОРІН