Как наладить эффективные продажи во время кризиса

Как в этой ситуации перевести компанию в режим работы, который позволит и выжить, и развиваться?

Глобальная проблема в том, что корпоративные привычки не обновились. Со времен, когда экономика росла от года к году, работает инерционная модель. Большинство компаний за исключением тех, что работают в самых конкурентных отраслях, действовали без затей: стабильный или растущий спрос, устойчивая позиция по затратам позволяли гарантировать и загрузку производства, и достойный уровень дохода. Компании росли умеренными темпами, зато могли фундаментально поддерживать стандартные деловые практики, которые сегодня вошли в конфликт с кардинально изменившимися моделями спроса. Те, кто полагал, что для них спрос гарантирован исторически, столкнулись с обмелением клиентских возможностей. Ориентация на сложившихся крупных клиентов перестала работать. Модель роста от рыночного самотека тоже изжила себя. Соответственно пробуксовывают и практики продаж, основанные на старых подходах к получению прибыли. 

Включаешь — не работает

Как земной шар средневековья держался на трех китах, предыдущая российская модель продаж основывалась на трех богатырях: умелых менеджерах с контактами, налаженных каналах сбыта и традиционном управлении результативностью. Кризисная эрозия радикально повлияла на все три составляющих.       

Что есть профиль эффективного продавца? В старой модели это личный контакт, плотная работа менеджера по продажам с клиентом на всех уровнях, долгие отношения, которые вырастали из блока социального взаимодействия. В условиях карантина вдруг выяснилось, что изменился сам набор навыков успешного продавца. Например, продавцам стали нужны принципиально новые качества: умение дистанционно устанавливать контакты с клиентами, слышать и понимать эмоции незнакомых контрагентов. 

Оказалось, что каналы, которые были отлажены в “мирное время”, в условиях войны с вирусом не действуют или действуют не так, как обычно. Например, до кризиса многие компании гордились тем, как у них образцово налажены цифровые продажи. Сейчас выясняется, что канал не оправдывает ожидания, да и продает не вполне “онлайн” (все равно требуется “дойти до магазина”). 

Управление результативностью тоже под вопросом. Работа от бюджета-плана, от динамики рынка, от линейного прогноза роста сталкивается с постоянной сменой направления кривой рынка, ценовых скачков, плавающих объемов спроса. Становится востребованной умная постановка сложных целей от нового, часто корректирующегося уровня цели. 

Нарастание проблем в каждом из блоков приводит к тому, что многие компании, не понимая, как вырваться из порочного круга старой схемы, сталкиваются с проблемами, связанными с недостаточной загрузкой производства, с возможностью держать финансовый результат. Практически перед всеми, вне зависимости от масштаба и сферы деятельности, в полный рост встала необходимость перезапуска системы продаж, которая способна и в кризис генерировать доход. 

Первые шаги 

Что делать? Навести порядок по всему спектру каналов продаж на тактическом (текущем) и стратегическом уровнях. Начнем с первоочередного — с тактики.  

Повышение прибыльности продаж. Достигается за счет одновременной проработки двух направлений: сокращения источников “утечки маржи” и оптимизации текущего портфеля и развития клиентской базы. Практика показывает, что наиболее перспективна оптимизация клиентского портфеля, регионального и продуктового миксов за счет перераспределения объемов продаж, плюс увеличение доли мелкой и средней клиентуры. Первую задачу помогают решить цифровые инструменты: они позволяют поддерживать оптимальность групп продукт-регионов, а алгоритм быстрого реагирования — принимать решения о корректировках цен и квот. Внимание к инфраструктуре поддержки продаж мелким и средним клиентам — а они требуют других подходов к работе продавца — позволяет нарастить долю объемов таких потребителей и с лихвой компенсировать потери от снижения продаж крупным клиентам.  

Новая аналитика. Применение продвинутой аналитики позволяет решить одну из кардинальных проблем кризисных продаж — на основе точного прогноза устанавливать оптимальные цены, максимизируя прибыль по портфелю продуктов. Технологически машинные алгоритмы выявляют набор ценообразующих факторов (а их число доходит до многих десятков) по каждому продукту и давая рекомендации по цене для каждой группы сделок или клиентов. За счет этого формируется прогноз цен на горизонте 1—12 месяцев с максимальной корпоративной премией относительно рынка на выходе. 

Цифровой перформанс-менеджмент. “Цифра” в управлении продажами дает возможность менеджерам пользоваться системой поддержки, включая подсказки по сделкам, а директорам предоставляет всю контрактную информацию в реальном времени. Ключевые компоненты цифровой системы Sales Control Tower — понятные и доступные автоматизированные дэшборды с детализацией по каждому клиенту или продукту и по основным метрикам (объем продаж, чистая прибыль, маржа, продуктовый микс, цели и драйверы). Дополняют дэшборды финансовые и операционные КПЭ, включающие запаздывающие и опережающие метрики и дающие возможность постановки целей продаж с помощью внешних и внутренних бенчмарков. Цифровой подход дает возможность выявлять и устранять “узкие места”, объективно оценивать эффективность на уровне отдельных сотрудников и команд, в том числе в динамике.

Апгрейд навыков продавцов. Новому уровню инструментов должны соответствовать обновленные компетенции и навыки тех, кто эти инструменты использует. Совершенствование навыков службы продаж реализуется в рамках программы обучения и создания высококвалифицированной бизнес-системы, которая позволяет апробировать лучшие практики продаж в рамках пилотных проектов, оперативно масштабировать наиболее эффективные решения и развивать локальные центры экспертизы.

Шаги в будущее

Когда в текущей системе продаж наведен необходимый порядок, компании имеет смысл приступить к решению задач уже не выживания, а развития — благо именно периоды кризисов открывают большие возможности. Разработка новых продуктов, выход в следующие переделы, а также на новые и, в том числе, зарубежные рынки, старт новых бизнесов и приобретение активов по умеренным в период неопределённости ценам. У страха глаза велики — и, успешно отлаживая систему продаж в новых реалиях, дальновидные лидеры одновременно закладывают фундамент устойчивого долгосрочного развития.       

Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

Александр Каменсков — партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.