Герои нового времени: что делать с ними, когда кризис закончится

 Они хотят, чтобы организация вернулась к “нормальной” ситуации и работала, как до COVID-19.

В компаниях появились новые герои, которые предложили свой опыт и действовали быстро, когда это было необходимо. Они смогли приспособиться и работать в новом темпе — и тем самым помогли организациям быстро адаптироваться к сложным и жестким обстоятельствам. Многие из них успешно преодолевали бюрократические препоны, связывались с нужными людьми и решали проблемы в режиме реального времени, невзирая на иерархии и стандартные процедуры.

В течение последнего года мы анализировали уроки лидерства, полученные во время пандемии, на примере 850 CEO из 35 стран. Можно отметить некоторые очевидные тенденции: многие руководители были очень удивлены и вдохновлены тем, как спокойно сотрудники реагировали на проблемы, вызванные кризисом, демонстрируя находчивость, преданность и творческий подход. У новых героев есть кое-что общее — склонность к действию и готовность учиться на практике.

Сейчас для CEO наступил момент истины, определяющий многое для их карьеры. Кто-то желает вернуться к норме, другим важно сохранить новые методы работы, и расхождение между этими позициями становится все более заметным. Согласно опросу компании Bain, 65% сотрудников обеспокоены, что вызванное пандемией ощущение неотложности исчезнет. Новые герои рискуют затеряться в организационной иерархии, существовавшей до кризиса. И прочные рабочие отношения, сложившиеся у них с высшим руководством в период пандемии, тоже могут остаться в прошлом вместе с неприятными воспоминаниями о сложных временах.

Многие из сотен историй о героях пандемии, которые нам доводилось слышать во время нашего исследования, можно поделить на две категории — и на их основе можно вывести два наглядных урока для CEO о выстраивании новой культуры, поддерживающей и усиливающей позиции самых важных членов их организаций.

Урок №1. Выход за пределы матрицы

Мы слышали множество историй о командах высшего руководства, которые знали, что нужно делать, — и давали своим командам возможность действовать. Эти CEO признали, что, если они хотят более эффективно управлять бизнесом, наращивать скорость и укреплять доверие, им нужно не мешать командам, находящимся ближе всех к клиентам, и дать им больше свободы.

“Мы поняли, что важно создавать условия и возможности, чтобы команды могли выполнять свою работу и придумывать, как адаптироваться к быстрым изменениям в связи с COVID-19 и к мерам, принимаемым правительством”, — говорит Джон Санта Мария, CEO компании Coca-Cola Femsa в Мексике.

Теперь CEO важно не растерять энергию, которую организация наработала во время пандемии, и многие понимают, что все более настоятельным становится извечный вопрос: как компаниям разработать конкурентную стратегию, которая существует не только для совета директоров, но и реализуется в повседневных практиках на местах?

До пандемии ответом была матрица. В иерархической модели высшее руководство обычно занималось микроменеджментом, возникали разрозненные структуры, и отделы организации были удалены от происходящего при непосредственном взаимодействии с клиентами. Повсюду в организации голоса иерархии нашептывали, что операционная деятельность не престижна, что, делая карьеру, люди двигаются дальше от клиентов и ближе к CEO.

Матрица работает медленно и негибко. Она заглушает голоса клиентов и персонала, работающего с ними. Она изолирует ресурсы различных отделов. Да, лидеры должны спрашивать с команд за результаты, но для этого не требуется их постоянного присутствия.

Чтобы выйти из матрицы по окончании пандемии, некоторые CEO меняют структуру своих организаций по образу и подобию команд “Формулы-1”. Герои, решавшие неотложные задачи во время пандемии, — это пилоты, и основная роль принадлежит им, а не менеджерам. Каждый круг представляет собой клиентский опыт, где они могут выиграть или проиграть. Механики поддерживают пилотов, действуя в соответствии с известными, отработанными процедурами и избегая отклонений от них. И, конечно, скорость имеет значение.

В компании Swiggy, ведущей платформе по заказу и доставке еды в Индии, место пилота занимают лидеры команд по доставке из ресторанов. Они отвечают за привлечение владельцев подходящих ресторанов и подходящих клиентов, а также за создание команды курьеров. Они сами решают, как удовлетворить потребности всех трех групп, их основная цель — обеспечить прекрасный клиентский опыт. Отдел оценки потребительской лояльности Swiggy выполняет функцию группы механиков, обеспечивая поддержку лидерам команд. В его задачи входит ежедневная обратная связь и анализ данных — с их помощью команды могут определить, какие кратко- и долгосрочные действия могут порадовать клиентов или решить проблемы.

“Наша система допускает большую свободу, и это дает нам скорость. Но есть и явные ограничения. И это дает нам скорость и масштаб”, — говорит главный исполнительный директор Swiggy Вивек Сандер.

Применение структуры и механизмов работы в стиле “Формулы-1” требует от руководителей высшего звена значительных изменений, так как они должны предоставить своим командам новую степень свободы и установить новый уровень доверия. Этот процесс поначалу может быть некомфортным, но преимущества оправдывают все неудобства.

Урок №2. Развитие идей героев

В историях второго типа герои действовали как предприниматели. Работая в крупных компаниях, они предлагали совершенно новые решения и формировали небольшие кросс-функциональные команды для их реализации. Они применяли гибкие методы, тестируя, совершая ошибки, адаптируясь и снова тестируя решения.

CEO узнали, что для того, чтобы успевать за скоростью перемен, необходимы новый уровень гибкости и сотрудничества и новые источники опыта. Согласно опросу, проведенному компанией Bain, 75% CEO говорят, что, хотя пандемия фундаментально не изменила их планов, им пришлось ускорить решение стратегических вопросов. Некоторые компании быстро переключили внимание с поиска идеального решения на поиск “достаточно хороших” решений, которые можно будет в дальнейшем доработать. “Мы должны были быстро ввести в действие протоколы на существующих заводах, даже если они охватывали всего 70% потенциала, — говорит один из CEO. — Запустить 70% производства в течение нескольких часов и затем улучшать ситуацию было гораздо эффективнее, чем не делать ничего в течение недели, пока мы работали над идеальным решением”.

Лучшие компании продолжат пользоваться таким подходом и после пандемии COVID-19. Их цель — развить успехи “достаточно хороших” инноваций от героев организации, обеспечив поддержку и ресурсы, необходимые для распространения этих решений на всю компанию.

Чтобы находить и продвигать хорошие идеи, а не откладывать их, топ-менеджеры учатся поддерживать наработки и усилия героев, умеющих воплощать эти идеи в повседневной работе. Они направят время и талант этих героев на развитие их решений и создание будущего компании.

В международной компании Barilla, выпускающей продукты питания, будущее организации уже сосредоточено в руках героев. Всесторонние инновации не могут быть спущены сверху вниз, за них отвечает вся внутренняя экосистема. “Чтобы они были успешными, в них должны верить наши лучшие молодые кадры на каждом из рынков, — говорит Мариапаола Ветруччи, директор по стратегии Barilla. — Мы хотели, чтобы они представляли свои идеи высшему руководству и могли учиться сами — и помогали учиться другим”. При таком подходе к работе — снизу вверх — руководители создают условия, чтобы голоса героев были услышаны, чтобы их уникальная точка зрения была взята на вооружение и другие, новые герои могли вдохновляться этим примером в работе на будущее организации.

Пять шагов к культуре признания героев

Делая первые шаги к новой реальности, в которой мир окажется после пандемии, наиболее успешные CEO будут с особой тщательностью решать, какие системы они вернут в прежнем виде и какие изменения внесут в работу организации. Самое большое препятствие, с которым столкнутся CEO, — это укоренившиеся модели поведения лидеров. Чтобы поддержать культуру признания героев, команде высшего руководства важно отказаться от типичных ролей профессиональной системы управления.

Лучшие CEO начинают применять некоторые практики, позволяющие трансформировать поведение лидеров и восстановить бизнес, не теряя героев:

● Они помогают работать на цели компании. Кризис подтвердил главенство цели — и она неотделима от людей. Герои компании должны учитывать цель и миссию организации, но у них остается возможность на свое усмотрение находить способы ее реализации.

● Они заимствуют и продвигают наработки команд “Формулы-1”. Энергия пилотов-победителей и команд механиков может вдохновить менеджеров выйти за пределы матрицы. Они признают скорость критически важным источником конкурентного преимущества.

● Они создают команды лучших специалистов, которым будут поручены самые сложные задачи, и задают пример новых методов работы для всей организации.

● Они оспаривают мнение высшего руководства и не боятся конфликта. Задача руководства — уравновесить скорость и масштаб, инновации и привычные действия, обычное управление бизнесом и его изменение. Чтобы достичь правильного баланса, они должны забыть о собственном эго и прислушаться к голосам героев.

● Они продолжают делать то, что делают. Ведущие CEO планируют продолжать делиться историями своих героев и восхвалять их, вдохновляя их будущих последователей. Они будут активно инвестировать в наставничество и ученичество, признавая, что будущее компании — за ее героями.

Об авторах

Джеймс Аллен (James Allen) — партнер лондонского офиса Bain & Company и член глобальной стратегической практики компании, соавтор ряда бестселлеров, включая “Profit from the Core” и “The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth” (Harvard Business Review Press, June 2016).

Даниган О’Кифф (Dunigan O’Keeffe) — партнер Bain & Co, возглавляет глобальную стратегическую практику компании.