Гендиректор АМКР о политическом влиянии на бизнес, инвестициях, отношениях с профсоюзами и зарплате. Часть 1

 Мауро Лонгобардо возглавил “АрселорМиттал Кривой Рог” (АМКР) с начала 2020 года. До этого он работал на металлургических предприятиях в Италии (Tenaris), Аргентине, России (ЧТПЗ), Украине (Interpipe) и Саудовской Аравии.

Его предшественник на посту руководителя АМКР Парамжит Калон, очевидно, не смог наладить диалог с украинскими властями — как киевскими, так и местными.

“На нас давят, чтобы мы платили правоохранителям”, - публично заявлял Калон в декабре 2016 года.

Лонгобардо, напротив, лучится оптимизмом и доброжелательностью: к Украине, ее людям, и к властям. В его парадигме все проблемы решаемы.

Спикер как бы дает понять: чем меньше местные элиты будут “кошмарить” АМКР, тем больше он сможет выбить финансирования на уровне индийской группы ArcelorMittal для украинского предприятия.

1. О политическом влиянии и дискриминации

 

Вы с 2015 года работали в Украине. Имеете представление “кто кому Рабинович”. Насколько политическое влияние в Украине мешает управлять бизнесом?

Понятно, что в Украине присутствует влияние политики на бизнес. Особенно, если это крупный бизнес.

Когда я работал в Интерпайпе (Виктора Пинчука — БЦ), я этого не ощущал. Потому что я занимался больше операционной деятельностью и не вовлекался в политическую повестку.

Конечно, в АрселорМиттал Кривой Рог (АМКР) у меня уже другие функции. Плюс, АМКР имеет другое положение. Это огромное предприятие. В этом году мы праздновали 87-летний юбилей.

Всегда политика влияла на это предприятие. Я надеюсь, что в будущем эту ситуацию можно улучшить. Для нас это только бизнес. Если мы сможем фокусироваться на бизнесе, мы можем гораздо больше приносить пользы стране.

Потому что иногда, если послушать политические заявления, складывается впечатление, что мы противостоим государству, стране в целом. А это не так. Мы здесь производим, инвестируем и платим налоги.

В Украине есть две вертикально интегрированных металлургических группы со своими источниками сырья. Это Метинвест Рината Ахметова и Вадима Новинского и АМКР Лакшми Миттала. Вы чувствуете дискриминацию со стороны государства по отношению к АМКР?

Дискриминации нет. Понятно, что Метинвест намного больше, чем мы. Они вовлечены во много других сфер. В том числе, в энергоресурсы — группа ДТЭК.

А мы занимаемся только производством стали и не заинтересованы в участии в политике. Поэтому они более активны в защите своих интересов. По крайней мере — исходя из того, что я вижу. И эта разница между нами будет всегда.

Но если говорить именно о дискриминации — не думаю, что она есть.

У нас хорошие отношения с украинскими властями на высшем уровне. Господин Миттал поддерживает связь с первыми лицами государства.

У нас были некоторые проблемы с задержкой выполнения инвестиционных обязательств. И это приводило к конфликтам. Мы пояснили причины, по которым происходили эти задержки. Но сейчас мы делаем все своевременно. Поэтому я не ожидаю какой-либо эскалации.

Я пытаюсь привлекать больше инвестиций от корпорации в Украину. Я конкурирую с другими предприятиями группы ArcelorMittal за эти средства.

Поясню, почему возник такой вопрос. В 2019 году президент Владимир Зеленский критиковал АМКР за невыполнение инвестиционных обязательств по экологии, власти обвиняли предприятие в “экоциде”, СБУ проводило проверки. Между тем, никаких вопросов к горно-обогатительным комбинатам (ГОКам) Метинвеста, которые работают вокруг Кривого Рога, никогда не возникало.

Я думаю, что здесь есть несколько аспектов. Во-первых, у президента личная история связана с городом. Он родом из Кривого Рога.

Я бы не называл это дискриминацией. Просто он больше уделял внимания тому, что ему ближе.

Эту историю можно рассматривать как с негативной точки зрения, так и с позитивной. Негатив в том, что это создает некоторые проблемы. А позитив в том, что это помогает мне ускорять процесс инвестирования в экологические проекты АМКР.

Конечно, мы считаем, что все игроки в этой сфере должны иметь со стороны государства одинаковый подход. Но если мы подадим пример, как можно быстро модернизироваться, то все остальные будут вынуждены делать то же самое.

Какие отношения у АМКР с местной властью в Кривом Роге? Раньше звучали заявления местных властей о том, что АМКР не доплачивает средства в местные бюджеты, не развивает территорию, на которой находятся активы.

Когда я пришел в компанию, я как раз стал свидетелем таких конфликтов. Думаю, они случались, потому что некоторые люди занимались не свойственными им функциями.

Наша зона ответственности — это управлять предприятием и принимать участие в развитии города. Мы не можем и не хотим заниматься политикой. Но мы должны что-то делать для горожан.

У нас нет проблем с одним, или другим человеком в местных элитах. По крайней мере — это мой подход.

В прошлом году мы подписали с местной властью меморандум — на 100 млн грн для социальных проектов Кривого Рога. Это переоборудование больницы №2 и реконструкция стадиона в Кривом Роге. Также мы строим онкоцентр. Уже построен первый этаж.

Главное, чтобы все наши деньги шли по назначению. Я специально выделил опытного менеджера проектов, который отвечает за выполнение этих проектов.

Мы хотим выделять дополнительные средства на развитие города ежегодно. Хотя, конечно, это будет зависеть от финансовых результатов предприятия в конкретном году.

Это нужно не только горожанам, но и нам. Мы хотим, чтобы Кривой Рог был привлекательным городом.

Мы хотим, чтобы люди не уезжали отсюда, чтобы наш персонал жил и работал в этом городе. Или, чтобы уезжали с идеей вернуться обратно. Очень хорошо, когда люди хотят получить новый опыт в других странах. Главное, чтобы они хотели вернуться.

В Украине хорошее академическое образование. Если это связать с международным опытом, у вас не будет больше проблем с кадрами.

2. Об инвестиционных планах

 

О какой модернизации мы говорим? В апреле 2021 года Лакшми Миттал на встрече с Владимиром Зеленским пообещал инвестировать $1 млрд в новые проекты на АМКР. О каких проектах идет речь?

Здесь есть две составляющие. Одна часть — это инвестиционные обязательства, которые были взяты группой во время приватизации Криворожстали в 2005 году. Эти обязательства закончатся к концу 2023 года. Все они выполняются своевременно.

Сейчас закладывается фундамент для фабрики окомкования. Идет реконструкция доменной печи №9. Во время ее простоя будет улучшено газоочистительное оборудование в конверторном цехе.

Вот три основных экологических улучшения на нынешнем этапе, до 2023 года.

Второй этап — последующие инвестиции. Это то, о чем вы упомянули, когда говорили о миллиарде долларов. Но я думаю, что мы потратим больше, чем миллиард.

Сейчас мы изучаем эти проекты, чтобы в 2023 году приступить к ним.

Почему только в 2023 году? Поясню. Компания определяет размер инвестиций на основе показателя выручки конкретного завода.

Мы реинвестируем заработанные средства. Бизнес должен себя окупать. Следовательно, мы составляем планы инвестиций на основе выручки, которую мы прогнозируем.

Большие проекты, которые реализуются сейчас — это большой отток средств. И только после того, как мы закончим эти проекты, у нас появится возможность начинать новые. Чистая математика.

Какие проекты группа планирует реализовать на АМКР после 2023 года?

Между 2024 и 2028 годом мы наверняка потратим $1 млрд. Сейчас я пытаюсь расставить приоритеты. Понятно, что нужно модернизировать производство, используя новейшую технологию, которая существует на момент начала модернизации.

Мы планируем и дальше идти по пути к углеродной нейтральности. Цикл инвестиций в металлургии занимает много времени. Но мы планируем достичь углеродной нейтральности к 2050 году, как предписано Парижским соглашением 2015 года и согласно взятому на себя нашей корпорацией обязательству.

На ближайшее время я не вижу рисков, которые могли бы помешать этим инвестициям. 2021 год был хорошим в аспекте ценовой конъюнктуры на нашу продукцию. Хотя в последнем квартале цены на железную руду предсказуемо откатились, а на природный газ, электроэнергию и уголь неожиданно выросли. Мы оказались в ценовых тисках.

Получается, что нас прижимает с обеих сторон. С одной стороны — цены на сырье растут, с другой — цены на нашу продукцию падают.

3. О социальной ответственности и отношениях с профсоюзами

 

Где вы проводите большую часть своего времени?

Большую часть в Кривом Роге из-за работы. Внешней жизни, на самом деле, у меня не так уж и много.

У меня двое детей от предыдущего брака в Дубае (Объединенные Арабские Эмираты — БЦ). Они живут там много лет. Поэтому время от времени я езжу туда.

До июня я еще по Украине ездил на выходных. Сейчас, благодаря новым романтическим отношениям, я стараюсь проводить выходные в Киеве.

Просто, есть сомнения, что в Кривом Роге можно полноценно жить, развиваться, заниматься спортом.

Расскажу вам историю. В детстве я играл в баскетбол. В июне 2020 года, во время пандемии коронавируса, я спросил: чем можно заняться в Кривом Роге, чтобы двигаться? Фитнес мне не очень нравится.

Мне рассказали, что в Кривом Роге есть баскетбольная команда (БК Кривбас — БЦ). Но, к сожалению, они потеряли спонсора. При этом, команда имеет свою хорошую историю.

Я позвонил менеджеру, спросил: в чем проблема? Мне ответили, что по каким-то причинам прошлый спонсор ушел.

БЦ: БК Кривбас был основан в 2000 году, до 2013 года имел название Кривбасбаскет. Долгое время президентом клуба был Юрий Вилкул, мэр Кривого Рога с ноября 2010 по декабрь 2020 года.

Согласно своим корпоративным правилам ArcelorMittal не оказывает спонсорской помощи спорту. И я спросил, могу ли я лично помочь клубу? Я назвал максимум, который могу выделять ежемесячно.

Их это порадовало. Они согласились. Это молодая команда, но они третьи в рейтинге Украины.

Я пообщался с Федерацией баскетбола Украины (возглавляет Михаил Бродский — БЦ). Мне сказали: вы, в принципе, можете и в СуперЛиге играть. Я говорю: вы с ума сошли, я это не потяну.

После общения с господином Митталом, мы подумали, что такая помощь была бы хорошим социальным вкладом. И поэтому, по крайней мере на 2021 год, господин Миттал согласился, чтобы наша компания финансировала эту баскетбольную команду, чтобы она играла в СуперЛиге.

Возвращаясь к вашему вопросу — вот это уже неплохой досуг для криворожан.

Какие проблемы у вас с профсоюзами сейчас?

Поделюсь европейским опытом. То, что вы называете “проблемами”, я бы назвал обычным, нормальным, конструктивным диалогом. Потому что в Европе такие диалоги происходят часто.

Мы — международная компания. ArcelorMittal имеет свою политику, по которой не то чтобы мы поощряем, но приветствуем самоорганизацию рабочих на наших заводах. Чтобы они привносили какое-то развитие в компанию.

Теперь что касается зарплаты. Зарплата больше подвязана к макроэкономическим показателям. Иногда мы соглашаемся с оценкой профсоюзов касательно повышения заработных плат. Иногда — нет. Но по итогу всегда приходим к каким-то договоренностям.

Мой подход следующий: мы хотим платить хорошую зарплату людям. Не важно, с профсоюзами или без. Профсоюзы будут вам помогать сделать переговоры более структурированными. Это является их задачей.

Но компания заинтересована повышать зарплаты, чтобы сохранять высокий уровень персонала. Как раз в октябре у нас прошло повышение зарплат на 10 — 30 процентов. Средняя зарплата по предприятию была около 19,5 тыс. грн в месяц. Стала около 21 тыс. грн.

Мы считаем, что для Кривого Рога это неплохой показатель. Конечно, мы всегда готовы слушать профсоюзы. Мы готовы с ними больше общаться, если они будут делать конструктивные предложения.

Но мы не ждем, что они придут и скажут: дайте нам повышение зарплат на 100%. Потому что это не реально. Так не работает.

Были такие требования — в два раза поднять зарплаты?

Нет. Были предложения повысить на 30%. Но в тот момент это не было обосновано. Когда мы утверждаем возможное повышение зарплат, мы не из воздуха берем эти цифры.

Если посмотреть общую цифру повышений за последние 12 месяцев, то мы как раз приближаемся к среднему показателю в 30%.

Иногда мы не приходим к согласию. Но мы уверены, что мы можем решать любые проблемы.

Насколько мне известно, на АМКР была большая проблема воровства на предприятии. Вы решили ее?

Мы определили несколько самых проблемных зон. По каждой из них у нас есть план. У нас ограниченный ресурс, поэтому мы выбираем приоритеты.

Как по мне, это вопрос непрерывного улучшения. Мои ожидания — вообще ничего не находить в этом вопросе.

 

4. О мотивации, личных отношениях и деньгах

 

Какой была ваша мотивация перехода из Interpipe Виктора Пинчука в ArcelorMittal Лакшми Миттала? Деньги?

Нет. Я как раз закончил проект в Интерпайпе в 2017 году. И господин Миттал попросил меня заняться развитием проекта в Саудовской Аравии (ArcelorMittal Tubular Products Jubail — БЦ). Это очень интересный проект. По сути — это запуск нового завода.

Такие возможности случаются раз в жизни. И я рад, что господин Миттал лично попросил меня присоединиться к этому проекту. Я согласился и поехал в Саудовскую Аравию.

Я думал, что это проект от 3 до 5 лет. Я себя там комфортно чувствовал. Это было совместное предприятие с государством.

Но я там не проработал и двух лет, как Миттал обратился ко мне с просьбой вернуться в Украину. Я, конечно, согласился. Хотя за мной долгое время сохранялась ответственность и в саудовском проекте.

Из-за ситуации с ковидом, до июля этого года я также был гендиректором завода в Саудовской Аравии. Теперь я вице-президент этого совместного предприятия. За мной сохраняются некоторые функции.

Скажем так, там — просто бизнес. Никакой политики. Там мы просто производим и продаем. Поэтому там легко управлять процессами удаленно.

Почему вы согласились вернуться в Украину?

Здесь огромный потенциал. Люди. Ресурсы. Если все правильно сделать, Украина может стать одной из успешнейших стран в мире. У меня нет в этом сомнений.

Я работал в Европе. Я сам европеец. Там все стабильно. Нет скачков, но и нет запаса роста. Там уже все сделано. Модель управления бизнеса заключается в сохранении ситуации.

А здесь огромный потенциал. Для гендиректора, который заинтересован в развитии бизнеса — это возможности.

Здесь очень высокий уровень персонала. Мы пытаемся удержать их в Украине, чтобы они не уезжали.

После увольнения министра экономики — первого вице-премьера Алексея Любченко в интернете появились публикации о ваших отношениях с замминистра экономики Ириной Новиковой. Вы не видите здесь конфликта интересов? Публикации были написаны в том духе, что это могло отразиться на объеме уплаты налогов АМКР.

Мы не думаем, что эти отношения могут сказаться на нашей деятельности. Они только начались. Это обычные нормальные отношения.

К сожалению, у нас не много времени, которое можно совместно проводить. Я часто в командировках. У нее тоже свои поездки.

Я был удивлен, что этому было уделено так много внимания.

Мы все понимаем, мы сознательные. Как только эти отношения стали отношениями, в июне мы сообщили об этом своим работодателям.

Какое менеджерское вознаграждение получают руководители первой линии на таком предприятии, как АМКР? Я понимаю, что вы не назовете конкретную цифру. Но какой порядок? Это миллионы долларов в год? Десятки миллионов долларов?

Преимущество и недостаток международной компании в том, что политика вознаграждений базируется на анализе рынка. У нас есть система грейдов. И у каждого грейда есть определенные нижняя и верхняя граница зарплаты. То же касается каждой определенной должности.

То есть, не имеет значения, вы экспат или местный сотрудник. Зарплата у вас будет в тех рамках, которые заданы корпорацией.

Также диапазон вознаграждений зависит от стоимости жизни в каждой конкретной стране. То есть, в Украине вы будете получать меньше, чем к примеру, в Лондоне. Уровень зарплаты — чистая математика.

С одной стороны, это хорошо. С другой — сложнее привлекать качественных специалистов. В другой компании тебе могут сказать: иди к нам, мы даем тебе бонус за переход в нашу компанию. У нас такого не может быть.

У каждой должности есть утвержденный процент бонуса. Для каждого сотрудника предусмотрены оценивание и уровень выполнения KPI.

Мы понимаем, что по показателю зарплат руководителей — мы не самая лучшая компания в Украине.

Если брать такие компании как Метинвест, они платят больше. Это то, что я знаю по слухам. Все мне об этом говорят.

А в Интерпайпе?

Примерно то же самое, что у нас. Отвечая на ваш вопрос — это даже близко не миллионы долларов.

Но мы считаем, что этого достаточно, чтобы удерживать персонал. Мы можем давать другие преимущества. Например — корпоративную культуру международной компании, карьеру в ней. Другие игроки рынка в Украине не могут этого дать.

Вы работали на метпредприятиях в Италии, Аргентине, России, Саудовской Аравии. Какие особенности в Украине?

В металлургическом бизнесе в разных странах разный уровень зрелости. В некоторых странах, таких как Украина, уже много лет существует металлургическая отрасль. Но по какой-то причине, в последние годы скорость развития этого бизнеса не такая, как у других.

Некоторые страны запустили у себя металлургию гораздо позже, но они намного быстрее ее развивают. И они “убивают” вас этим. С ними невозможно конкурировать, потому что они много инвестируют в свое производство.

Для примера можно взять Саудовскую Аравию. Завод, которым я управлял, производит 600 тыс. тонн стальной продукции в год. При этом, там работает 700 человек. И они закрывают весь функционал. Там все автоматизировано. Можно всем управлять из дома.

БЦ: на АМКР работает более 20 тыс. человек. Мощность производства: около 4,7 млн тон стали в год. То есть, на одного работающего на АМКР приходится 240 тонн стали в год, в сравнении с 850 тонн стали в год на одного сотрудника в Саудовской Аравии.

Но есть и другая особенность. Если посмотреть на Германию, то там очень многие заказы можно отдавать на аутсорсинг и получать при этом хорошую цену. Потому что есть конкуренция компаний, работающих с метпредприятиями.

В Кривом Роге есть 3-4 поставщика. Но цены у них практически не отличаются. Потому что нет альтернативы. Поэтому много функций сосредоточено в самой компании — нужно больше персонала.

Например, мы сами производим инструменты для проката. У нас для этого есть специальный завод на территории предприятия. Кстати, в Интерпайпе было примерно то же самое.

Если бы мы работали в Германии, то просто покупали бы все это у внешних поставщиков.

То есть, с одной стороны, здесь ниже эффективность из-за необходимости держать большее количество персонала. Хотя если брать весь цикл производства целиком, количество задействованных сотрудников сопоставимо с другими странами. Но там из-за конкуренции это все работает более эффективно.

Если брать Саудовскую Аравия, то их локальная особенность — никто не задает вопросов, какой будет цена на газ. Saudi Aramco — компания, которая поставляет газ нашему предприятию — за свои средства провела газопровод к заводу.

Но там тоже нет поставщиков для металлургии, потому что рынок не развит. Поэтому там все приходится покупать в Европе. Вот такие особенности.

Во второй части интервью, экономической, читайте о ренте на железную руду, проблемах с логистикой, зеленой трансформации и налоговой политике государства. 

Сергей ГОЛОВНЕВ