Что отличает успешных гендиректоров

Быть гендиректором нелегко. Согласно данным Confe­rence Board, в 2000—2013 годах была уволена четверть гендиректоров компаний списка Fortune 500. В ­2014-м PwC, проанализировав 2500 крупнейших компаний мира, подсчитала, что из-за замены руководителей они теряют около $112 млрд рыночной стоимости в год. Эти цифры пугают советы директоров, ответственных за назначение гендиректора, да и самих кандидатов на этот пост. Очевидно, что даже  опытные топ-менеджеры и советы директоров чего-то недопонимают. Чего же?

За двадцать лет консультирования по вопросам смены власти мы поняли: между тем, что ценит в гендиректоре совет директоров, и тем, что на самом деле приносит результаты, лежит пропасть. Расхождение начинается с вечного стереотипа, почерпнутого из биографий глав компаний списка Fortune 500: успешный гендиректор — это обаятельный, высокий белый мужчина, выпускник одного из прославленных университетов. Он стратег и визионер, сделавший безупречную карьеру, способный принять идеальное решение в самой отчаянной ситуации.

Поразительно, как мало мы встречали успешных лидеров, подходящих под это описание. Чтобы разобраться в этом систематически, мы 10 лет исследуем характеристики, отличающие сильных гендиректоров (отвечающих или превосходящих ожидания совета директоров и мажоритарных инвесторов). Совместно с экономистами из Чикагского университета и Копенгагенской школы бизнеса, а также аналитиками SAS Inc. мы проанализировали базу данных, созданную ghSmart — фирмой по консалтингу лидеров, в которой мы трудимся. В базе более 17 тысяч оценок топ-менеджеров, из которых две тысячи — гендиректора. Здесь собрана подробная информация о карьерном пути, бизнес-результатах и поведенческих особенностях каждого. Мы проанализировали всю эту информацию (см. врез “Об исследовании”).

Наши выводы опровергают множество распространенных мифов. Например, мы выяснили, что, хотя советы часто склоняются к харизматичным экстравертам, в реальности интроверты чаще превосходят их ожидания. Также оказалось, что почти все кандидаты на пост главы компании в прошлом совершали серьезные ошибки, а у 45% в анамнезе были заметные провалы, закончившиеся увольнением и/или причинившие серьезный ущерб компании. Тем не менее, 78% из этой группы кандидатов в итоге получали-таки высокую должность. И еще: результативность гендиректора никак не связана с престижным образованием: лишь 7% высокоэффективных СЕО — выпускники университета Лиги плюща, а 8% вообще не окончили колледж.

Мы сравнили качества, привлекательные в глазах советов директоров, с теми, что реально помогают лидерам в работе. Это оказались совершенно разные наборы. В частности, уверенность в себе удваивает шансы кандидата на пост — но никак не увеличивает его эффективность. Другими словами, выглядеть лучше в глазах совета кандидатам помогает одно, а успешно руководить — другое.

Но главное наше открытие: лучших гендиректоров отличают четыре особенности. Именно они важнее всего для результата. Когда советы директоров выбирали кандидатов по этим качествам и старались их развить, шансы на успех резко повышались. Можно с уверенностью утверждать, что если лидер, мечтающий о высшей должности, будет целенаправленно развивать в себе эти свойства,  добившись ее, он сработает лучше.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Слишком многие гендиректора не справляются с работой. Между 2000 и 2013 годом 25% уволившихся руководителей компаний из списка Fortune 500 сделали это не по своей воле.

ПРИЧИНА

Главная причина — разрыв между тем, что привлекает советы директоров, и тем, что действительно помогает СЕО в работе.

ВЫВОДЫ

Анализ данных о 17 тысячах оценках топ-менеджеров доказал, что эффективные гендиректора демонстрируют четыре особых качества, необходимых для успеха: они решительны и надежны, умеют заручаться поддержкой и проактивны в условиях перемен.

ЧЕТЫРЕ КАЧЕСТВА

Даже успешные лидеры редко достигают высот по всем четырем направлениям. Однако, анализируя данные и, в частности, оценки, которые наши консультанты дали кандидатам по качеству их работы как СЕО и результативности по 30 менеджерским умениям (например, умение спрашивать с каждого или мотивировать команду), мы увидели любопытную корреляцию. Два или более из этих качеств имела примерно половина сильных кандидатов (получивших оценки А) и лишь 5% слабых кандидатов (получивших В или С).

Качества, которые мы опишем, кажутся обычными — секрет в том, чтобы применять их постоянно, что, как показывают наши данные, для большинства лидеров крайне сложно.

1. РЕШИТЕЛЬНОСТЬ. В мире бизнеса полно легенд о генеральных, которые всегда знали, как привести компанию к успеху. Мы выяснили, что высокоэффективные СЕО необязательно всегда принимают выдающиеся решения — но они принимают их постоянно. Причем раньше, быстрее и с большей убежденностью, чем другие. Они делают это всегда — даже в условиях недостатка данных и по малопонятным вопросам. Согласно нашей базе данных, главы компаний с характеристикой “решительные” в 12 раз чаще оказывались высокоэффективными.

Интересно, что мы тренируем топ-менеджеров с очень высоким IQ — и эти интеллектуалы порой мучительно нерешительны. В конечном счете их решения оказываются верными, но перфекционизм долго не дает им сделать выбор или расставить приоритеты — и подчиненные платят за это высокую цену. Умные, но колеблющиеся руководители мешают компаниям развиваться: их команда либо опускает руки (что может вызвать отток талантов), либо сама начинает перестраховываться, стопоря все предприятие. Неудивительно, что, когда мы подробнее изучили выборку топ-менеджеров, которые получили низкие оценки по критерию решительности, оказалось, что лишь 6% принимали решения слишком быстро. Подавляющее большинство — 94% — тянуло слишком долго или оставляло вопросы вообще без разрешения.

Эффективные руководители понимают, что зачастую неверное решение лучше его отсутствия. Бывший гендиректор автобусного перевозчика Greyhound Стивен Горман сказал: “Плохое решение правильнее топтания на месте. Переиграть можно почти всегда — главное не терять темпа”.

Ждать полной информации бессмысленно. “Я принимаю решение, когда уверен на две трети”, — поясняет Джерри Боу, глава Vi-Jon, производителя товаров под частной маркой. Но при этом лучшие “решатели” активно собирают мнения, в том числе у своего неофициального “кабинета”, состоящего из людей, известных независимостью и трезвостью суждений.

Боу выработал особый прием: “Я задаю себе два вопроса. Во-первых, что случится, если я ошибусь? Во-вторых, насколько я задержу бизнес, если не двинусь с места?”. Этот подход, утверждает он, помогает доверять собственным суждениям и его подчиненным (это очень важно, поскольку позволяет СЕО сосредоточиться на главном). Но надо и понимать, когда время решения еще не пришло. Стивен Кауфман, бывший СЕО Arrow Electronics, говорит, что легко увлечься и начать “щелкать” вопросы как орешки. Он советует делать паузы и задумываться, нельзя ли отдать вопрос на уровень ниже или отложить его на неделю или месяц до поступления важной информации, без серьезных потерь?

Как только направление выбрано, высокоэффективные главы компаний не откладывают выполнение. По словам Арта Коллинза, бывшего председателя совета директоров и генерального директора Medtronic: “Сотрудники и вся ключевая аудитория быстро теряют веру в лидера, который, приняв решение, медлит или отыгрывает назад”. Но что, если решение неверное? Совершают ошибки все, но большая часть промахов гендиректоров не смертельны. Среди уволенных из-за проблем с решениями лишь треть пострадала из-за неверного хода, остальных сняли за то, что они вообще его пропустили.

2. УМЕНИЕ ЗАРУЧАТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ. Задав своему бизнесу четкое направление, генеральный директор должен привлечь на свою сторону сотрудников и других стейкхолдеров. Сильные лидеры находят тонкий баланс между их интересами и развитием компании. Тщательно изучив потребности и мотивацию групп интересов, они ищут способы объединить всех вокруг своего видения создания ценности. По нашим данным, те СЕО, кому удавалось сфокусировать группы интересов на ожидаемом результате, были почти вдвое успешнее прочих.

Чтобы получить поддержку, нужно выстроить коммуникации и стратегии вовлечения стейкхолдеров. “Перед всяким важным шагом я рисую карту ключевых групп интересов, до которых мне нужно донести смысл происходящего, — рассказывает Мадлен Белл, гендиректор детской больницы Филадельфии. — Анализирую, что им может не понравиться или вызвать сомнения — и потом придумываю, как пустить ту энергию, с которой они станут спорить, на мирные цели. Я внушаю людям, что их вклад важен для процесса и что без них победа невозможна. Надо также дать четко понять, что вы приняли решение — и рассчитываете на их поддержку”.

Общаясь со стейкхолдерами, такие гендиректора, как Белл, помнят, что убедительность зависит от их настроя, мимики и жестов. Об эмоциональной заразительности пишут много, но руководители-новички часто удивляются, что из-за неловкого слова или жеста у них могут возникнуть проблемы. “Любую вашу фразу или выражение лица воспринимают как сквозь увеличительное стекло, — утверждает Кауфман. — Если во время чьей-то презентации у вас заболела спина и вы поморщились, выступающий сразу решит, что его увольняют”. Без выдержки в этой работе не обойтись: это качество есть у более 75% успешных кандидатов на пост гендиректора.

Заручаться поддержкой не значит подлаживаться под аудиторию и любой ценой беречь команду от болезненных решений — это характерно для СЕО-неудачников. Искусный руководитель завоевывает поддержку, внушая уверенность в будущем успехе, даже если на пути к нему потребуются тяжелые и непопулярные шаги. Он не уходит от конфликтов, двигаясь к цели. Две трети СЕО, которые не боялись ввязываться в драку,  получили высокие оценки за свои действия. 

Лидер, пользующийся поддержкой, дает каж­дому возможность высказаться по сложному вопросу — но не вынести вердикт. Он выслушивает разные мнения, отнюдь не добиваясь единогласия. “Консенсус — это хорошо, но долго. Притом нередко приходится жертвовать чем-то спорным, выхолащивая решение”, — говорит Кристоф Вебер, руководитель компании Takeda Pharmaceutical. Вебер взял за правило: перед тем как принять решение, встречаться с 20—30 будущими “звездами” компании — чтобы они подвергли сомнению его доводы и посмотрели на дело с разных сторон. Впрочем, Кристоф не создает даже иллюзии демократии.

Отсюда не следует, что генеральный директор должен быть автократом или одиноким волком. Мы видим много глав компаний, действующих по принципу “пленных не берем”, — но они, как правило, работают лишь до тех пор, пока компании нужна шоковая терапия. Их увольняют, как только бизнес оправляется от кризиса, поскольку подчиненные устают от нервотрепки. Неудивительно, что карьеры хороших “антикризисных” генеральных делятся на “тучные” отрезки в 2—3 года: потушив пожар, они уходят.

3. УМЕНИЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ. Чтобы понять, насколько важно для компании и ее лидера подстраиваться под стремительно меняющуюся среду, стоит взглянуть на последствия “Брексита” и недавних президентских выборов в США. В нашей выборке адаптивные СЕО были успешны в 6,7 раза чаще прочих. Сами гендиректора неоднократно говорили нам, что именно это качество очень важно. Доминик Бартон, глобальный управляющй партнер McKinsey, заметил, что главное качество — это “умение справляться с ситуациями, о которых не пишут в учебниках. Глава компании постоянно сталкивается с ситуациями, для которых нельзя создать инструкции”.

Большинство генеральных директоров уделяет внимание краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным целям, — но подлинно адаптивные думают о далеком будущем особенно много (примерно половину времени). У прочих  на осмысление далеких перспектив  в среднем уходит
треть времени. Мы считаем, что долгосрочный фокус помогает гендиректору улавливать первые признаки перемен. Высокоадаптивный глава компании регулярно погружается в широкий информационный поток: он сканирует разные источники, находя в казалось бы малозначимых новостях сигналы для бизнеса. Они раньше чувствуют пульс перемен и быстро делают стратегические шаги, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями.

Гибкие лидеры также понимают, что ошибки — неотъемлемая часть смены курса, и учатся на них. В нашей выборке СЕО, считавшие осложнения провалами, преуспевали вдвое реже. А кандидаты на высший пост, демонстрировавшие это качество (Кэрол Дуэк из Стэнфорда называет его “установкой на рост”), чаще добивались своего: почти 90% изученных нами сильных кандидатов на пост главы компании получили высокие оценки по “работе над ошибками”.

4. НАДЕЖНОСТЬ. Прозвучит банально, но, вероятно, самое важное из четырех качеств успешного гендиректора — умение достигать обещанного результата. Кандидаты, получившие высокие оценки по этому признаку, в два раза чаще получали должность и в 15 раз чаще преуспевали в ней. Их ценят советы директоров и инвесторы, им больше доверяют сотрудники.

Саймон, топ-менеджер с огромным потенциалом, которого мы консультировали, был известен в компании как волшебник. Там, где превышение плана на 2% рассматривалось как удача, он недавно выдал 150%! В прошлом у него был ряд промахов, но сегодня он с успехом руководил крупнейшим и любимейшим направлением. Когда Саймон заявил о своих притязаниях на пост генерального, совет директоров, хотя и был впечатлен его последними достижениями, не понимал, как ему это удалось, и поэтому сомневался в воспроизводимости успеха. В итоге совет предпочел более “безопасного” кандидата, который обеспечивал стабильный предсказуемый результат из года в год.

Представьте себе: 94% сильных кандидатов на пост главы компании из нашей выборки получили высокие оценки за выполнение обязательств.

Главное здесь — с самого начала установить реалистичную планку. В первые недели работы в новой должности лидер не должен поддаваться искушению сразу впрячься в работу. Важнее погрузиться в бюджеты и планы и понять ожидания стейкхолдеров. Без анализа бизнеса нельзя определить, что реально осуществимо.

В 2012 году Скотт Клоусон возглавил весьма проблемную  компанию  по водоочистке Culligan. Все оценивали ее EBITDA в $60 млн, но, проведя анализ, Скотт был вынужден сообщить инвесторам неприятную новость: реальная цифра $45 млн. Сначала он получил волну негатива, но затем сумел перестроить систему бизнеса и обрадовал совет и инвесторов, превысив ожидания.

Лидеры, получившие высокие оценки по надежности, как правило, проявляли и остальные три качества. Три четверти из них также получили хорошие отметки по организованности и планированию и главное — они создавали мощную команду.

К сожалению, так действуют далеко не все. Самая распространенная ошибка гендиректоров-новичков (в ней признались 60% опрошенных) — промедление в выстраивании собственного окружения. Когда СЕО выбирает команду, ставки высоки, а ошибки дорогостоящи. Успешные лидеры последовательно воспитывают таланты вокруг себя. Они задают высокий стандарт и ищут в людях не лояльность и удобство в общении, а результативность.

СКАЖЕМ ЧЕСТНО: нет рецепта идеальной комбинации качеств лидера для любой компании на все времена. Значимость той или иной характеристики диктует отраслевой и внутренний контекст. В быстроразвивающемся секторе, например ИТ, лидер должен моментально адаптироваться к ситуации, а в стабильных сегментах это качество не так важно. А как же честность и другие классические требования? Да, они важны для первичного отсеивания кандидатов, но выделить лучших они вам не помогут. В нашей выборке у 100% неэффективных руководителей были высокие оценки по честности, а у 97% — по усердию. Наши четыре качества значимы, потому что помогают совету директоров правильно выбрать, а новому CEO — преуспеть.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Статья основана на исследовании, проводившемся более 10 лет в рамках проекта “Геном гендиректора” компании ghSmart, собравшей базу данных из оценок 17 тысяч топ-менеджеров (включая более 2 тысяч гендиректоров) из всех основных отраслей промышленности и компаний разного масштаба. Каждая запись включала сведения об образовании и карьере, данные оценок и информацию о поведенческих особенностях, деловых решениях и результатах. Эти данные были собраны с помощью структурированных бесед с каждым топ-менеджером и в ряде случаев дополнены общением с его коллегами.

Чтобы выяснить, какие качества помогают кандидату стать гендиректором, и сравнить его с другими топ-менеджерами, мы тщательно изучили выборку из 930 кандидатов на пост главы компании, представлявших фирмы всех размеров и 19 из 20 промышленных секторов (по Североамериканской системе классификации).
86% компаний выборки зарегистрированы в США. Мы также собрали информацию о работе 212 топ-менеджеров, исходя из финансовых результатов компании и мнений директоров и инвесторов.

Наша команда из 14 исследователей включает экономистов во главе с профессорами Стивеном Капланом из Чикагского университета и Мортеном Серенсеном из Копенгагенской школы бизнеса, а также психологов, статистиков, экспертов финансового рынка и ИТ-специалистов из SAS  и Нью-Йоркского университета. Мы проанализировали тексты интервью по широкому спектру критериев, включавших образование, стаж работы и отраслевой опыт. На основе этой информации мы выделили категории а) кандидатов, которые добились поста генерального директора, и тех, кто не преуспел в этом; б) СЕО, которые соответствовали ожиданиям, и тех, кто разочаровал. (Мы также изучили карьеру будущих глав компаний, причины, по которым их нанимали или увольняли, допущенные ошибки и другие факты.)

Параллельно мы провели более 70 дополнительных бесед с гендиректорами и членами советов, чтобы проверить свои гипотезы и лучше понять, как стать успешным СЕО и как советы в действительности выбирают глав компаний.

ЕЛЕНА ЛЫТКИНА-БОТЕЛЬО (ELENA LYTKINA BOTELHO) — партнер ghSmart, фирмы по консультированию лидеров. Она стала основателем проекта “Геном гендиректора”. КИМ РОЗЕНКЕТТЕР ПАУЭЛЛ (KIM ROSENKOETTER POWELL) — партнер ghSmart и один из лидеров проекта “Геном гендиректора”. СТИВЕН КИНКЕЙД (STEPHEN KINCAID) — партнер ghSmart и бывший президент Общества психологии консультирования. ДИНА ВАН (DINA WANG) — партнер ghSmart и бывший сотрудник Forum for Growth & Innovation в Гарвардской школе бизнеса.