На данный момент во многих российских промышленных корпорациях существует разрыв между новыми технологиями и наличием навыков и компетенций по их освоению, и этот разрыв постоянно растет. Отсутствие возможности осмыслить и внедрить новые технологии — одна из причин, почему значительная часть проектов цифровых трансформаций в России заканчивается неудачей. Как это изменить? В этой статье мы попробуем найти ответ.
Дефицит технических специалистов в российской промышленности постоянно растет. Уже не первый год главной ресурсной проблемой производственных компаний называют нехватку кадров и их низкую квалификацию. Вузы не успевают готовить востребованных специалистов, а ускорение темпов цифровизации привело к еще большему росту неудовлетворенного спроса на ИТ-кадры. По данным Министерства цифрового развития, сегодня этот дефицит составляет от 500 тыс. до 1 млн человек и, как прогнозируют эксперты, к 2027 году может увеличиться до 2 млн.
Набор востребованных навыков и компетенций за последние годы изменился радикально. Чтобы успешно взаимодействовать с внешней средой, компании вынуждены создавать экосистемы внешних экспертов и выстраивать технологическую репутацию, а также работать с данными — осваивать инструменты Big Data и машинного обучения. Рост потребности в базовых технических навыках обусловлен, в частности, обновлением парка оборудования и запросом на анализ данных. Смещение акцента в сторону так называемых мягких навыков технических специалистов — это следствие работы в продуктовых командах, управления проектами вне привычных иерархий и востребованности презентационных навыков на всех уровнях, а не только на управленческом.
Сразу несколько разнородных проблем образовали сложный узел. Во-первых, система высшего образования не успевает адаптироваться к новым требованиям, а выпускники — к матрице компетенций по большинству технических и инженерных специальностей и в промышленности, и на рынке в целом. Во-вторых, самые перспективные выпускники ищут себя не в промышленности, а в других отраслях. В-третьих, уже работающие в корпорациях сотрудники, как правило, имеют значительный опыт работы, но при этом консервативны и с трудом осваивают новые компетенции.
Все эти факторы уже привели к возникновению “двойного разрыва” — количественного и качественного отставания организаций от передовых игроков по уровню технологических компетенций.
Лекарства и рецепты
Существует ли лекарство от этой “болезни”? И да, и нет. Есть пять подходов, своего рода “рецептов”, применение которых зависит от конкретной ситуации в каждой организации.
-
Работа со средними учебными заведениями. На практике некоторые российские производственные компании смещают “точку входа” специалиста в организацию. Они уже не дожидаются того момента, когда перспективные сотрудники закончат вуз, а берут кандидатов непосредственно после выпуска из среднего учебного заведения, чтобы “прокачать” и окончательно развить его до нужного профессионального уровня уже внутри компании. Таким образом, формирование блока базовых технических компетенций начинается с самого раннего возраста.
-
Плотное сотрудничество с вузами с целью создания более качественной “воронки” для привлечения выпускников в компанию. Например, департаменты крупных промышленных организаций, занимающиеся обучением и работой с персоналом, внимательно наблюдают за проведением олимпиад для школьников по профильным предметам и вкладывают ресурсы в такие мероприятия.
-
Новые технологии обучения. По этому пути часто идут компании, которые осознают величину разрыва, но на долгий процесс обучения перспективных кадров в стандартном учебном формате у них просто нет времени — разрыв надо было закрыть “еще вчера”. В этом случае фирмы проводят обучение с использованием новых технологий, например технологий дополненной реальности. Так можно в три раза быстрее развить у сотрудника нужные компании компетенции и навыки.
-
Персональное развитие специалистов. Если команда технических специалистов в организации достаточно молодая, компании часто идут по пути индивидуальных программ обучения. Работодатели изучают большие данные о своих сотрудниках и разрабатывают персонализированные программы развития. Так, например, одна большая российская горно-обогатительная компания реализует программу обучения цифровым навыкам для более тысячи своих инженеров.
-
Привлечение сторонних ресурсов. Этим “рецептом” для устранения разрыва в уровне компетенций пользуются компании, которые пришли к выводу, что не могут самостоятельно решить задачу в нужные сроки и с требуемым уровнем качества. Поэтому они максимально аккуратно, но плотно и постоянно интегрируют в компанию внешних специалистов и их навыки. Это плавный переход к модели использования внешних экспертных знаний и опыта с использованием сетевых структур, фрилансеров и именных контрактов для экспертов.
Богатыри на распутье
Стоящая перед корпорациями задача непростая, и ситуация усугубляется еще и тем, что решить ее надо безотлагательно. К тому же, на вопрос о том, какая из перечисленных моделей правильная, нет однозначного ответа. Все зависит от того, насколько остро стоит проблема для конкретной производственной компании и какие цели определены в ее корпоративной стратегии развития. Что же нужно для решения? Поставить диагноз с помощью аналитики и подобрать оптимальную схему лечения, то есть выбрать верный подход, набор методик и инструментов. Успех лечения зависит от точной оценки основных параметров проблемы: сроков (ключевой фактор), числа необходимых сотрудников и величины разрыва. При этом компания должна найти правильный баланс между принятием мер по устранению разрыва в навыках, стратегическим планированием персонала и стоимостью привлечения нужных компетенций.
К сожалению, при выборе модели решения задачи компании часто неверно оценивают величину разрыва или забывают выстроить корректную последовательность принимаемых мер и в результате движутся без четкой траектории, тратя время и ресурсы на неэффективные инструменты.
Если компании очень срочно требуется небольшое количество качественных сотрудников, а разрыв с нужными компетенциями велик, вероятно, ей больше подойдет аутсорсинговая модель в сочетании с точечными программами индивидуальных тактических изменений внутри организации. Если новых людей нужно много, но время терпит, а разрыв в компетенциях не самый большой, то эффективным вариантом может стать развертывание внутренних программ обучения и переподготовки.
Если цифровая трансформация в компании происходит прямо сейчас, то аутсорсинг не даст эффекта. В таком случае индивидуальные программы повышения компетенций позволят достичь больших результатов. Если же производственная компания реализует совершенно новый проект — например, запуск собственной “зеленой” площадки, то в силу узости экспертизы в этой нише актуальным методом решения проблемы станет поиск партнеров с параллельным развитием своих классных специалистов.
Главное для преодоления разрыва между желаемыми и существующими компетенциями — точная индивидуальная оценка начальной позиции, времени, которым располагает компания, и количества сотрудников, которых у нее, наоборот, нет. И тогда все получится. Формула успеха — качественные сотрудники на ключевые позиции вовремя — имеет высший уровень сложности, но на практике, тем не менее, реализуема.
Об авторах
Сергей Заборов — партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.
Виктор Сурков — младший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.
