Бруно Зельцер: “В модном бизнесе вы покупаете не бренд, а менеджеров”

“Ангел, который падал неоднократно” — так в одном из интервью охарактеризовал компанию Escada ее нынешний гендиректор Бруно Зельцер. Escada, основанная в Мюнхене в 1976 г. шведской моделью Маргаретой Лей и ее супругом, немецким бизнесменом Вольфгангом Леем, быстро завоевала популярность у звезд, аристократок и светских львиц — они оценили шикарные вечерние платья Escada. Но с кончиной Маргареты, ушедшей из жизни в 1992 г. в возрасте 59 лет, в истории Escada началась бесконечная череда проблем: оказалось, что Вольфганг, хоть и смог очаровать одну модель, гораздо хуже разбирался, чего хотят другие женщины, а Escada выпускала только женскую одежду. Удержать Escada на прежней высоте ему оказалось не под силу.

В 2003 г., когда убытки баварского дома моды достигли рекордных 78 млн евро, крупнейшим акционером Escada стал Рустам Аксененко — сын бывшего министра путей сообщения России, сколотивший многомиллионное состояние на железнодорожных перевозках. По сообщению германских СМИ, за свой пакет в 30% акций он заплатил около 100 млн евро. После нескольких лет борьбы с Вольфгангом Леем Аксененко в 2006 г. сместил его с поста председателя правления компании, а затем назначил на пост гендиректора Escada “своего человека” — француза Жан-Марка Лубье, ранее занимавшего посты гендиректора модного дома Celine и вице-президента Louis Vuitton.

За 2007 финансовый год, закончившийся 31 октября, продажи Escada упали на 1,2% до 686,8 млн евро. Следующий квартал оказался еще хуже: продажи рухнули на 11,8%.

На годовом собрании в апреле 2008 г. разразился скандал — акционеры Escada возмутились зарплатой и бонусами, которые выписал себе Лубье, отказавшийся к тому же переезжать из Парижа в Мюнхен (его зарплата за пять месяцев составила 375 000 евро плюс бонусы в размере 310 000 евро плюс расходы на самолет и шикарный отель в Мюнхене). “Когда я увидел зарплату Лубье в годовом отчете, я подумал, что это нормально в нынешней ситуации: он получает меньше других членов совета директоров, — цитировало издание Women's Wear Daily одного из акционеров Escada. — Но когда я понял, что это зарплата за пять месяцев, а плюс еще бонусы, я был шокирован”.

“Жить не в Мюнхене — это ненормально для руководителя компании, находящейся в стадии реструктуризации, — вторил ему другой акционер. — Это катастрофа для компании, теряющей деньги”.

Клаус Мингерс, занимавший тогда пост председателя правления Escada, заявил, что Аксененко поддерживает план реструктуризации, предложенный Лубье.

Зельцер, рассказывая “Ведомостям” об Аксененко, не говорит о нем ни одного плохого слова, но отмечает, что он “инвестировал в неправильную компанию в неправильное время”.

К лету 2008 г. стало понятно, что существующие акционеры не способны обеспечить жизнеспособность Escada. Помощь пришла из Германии: в июле 2008 г. миллиардеры Вольфганг и Михаэль Херцы, совладельцы косметического гиганта Beiersdorf и кофейной компании Tchibo, выкупили допэмиссию Escada и стали крупнейшими акционерами компании с 24,9%, доля Аксененко сократилась до 20%. В том же месяце контракт с Лубье был расторгнут досрочно (следующая работа, которую смог найти для себя Лубье — в июне 2009 г., — заместителя гендиректора небольшой швейцарской часовой марки TechnoMarine). На место гендиректора Escada был приглашен харизматичный Бруно Зельцер — к счастью для мюнхенской марки, он как раз покинул компанию Hugo Boss, так как не нашел общего языка с новыми владельцами марки, фондом Permira.

В Escada Зельцер с энтузиазмом взялся за дело — разработал план реструктуризации, почти полностью поменял команду Лубье (с собой из Hugo Boss Зельцер привел 40 человек — тех, с кем он вдохнул в бренд новую жизнь и запустил женскую линию Hugo Boss). Тем не менее болезнь Escada зашла уже очень далеко. 2008 финансовый год компания завершила с почти утроившимися убытками в 70 млн евро, продажи упали еще на 15% до 582 млн евро. (Зельцер рассказывал, что за всю свою карьеру в модном бизнесе никогда не сталкивался с такой ситуацией, как в Escada, когда из 10 предметов туалета, отправленных в один магазин, непроданными оставались все 10.) Для оздоровления бизнеса Escada требовалось 30 млн евро.

Но уже бушевал глобальный финансовый кризис. Продажи люкса рухнули по всему миру, к апрелю 2009 г. акции Escada потеряли 70% своей стоимости. Братья Херц выразили готовность предоставить необходимые 30 млн евро, но при одном условии — реструктуризации облигационного займа на 200 млн евро, который Escada должна была погашать в 2012 г. Облигации были выпущены в Нью-Йорке в 2005 г. и распространялись по всему миру. И за тот короткий срок, что был у нового руководства Escada, оно просто не смогло найти всех держателей бондов: к выпуску облигаций подошли так халатно, что не было никого, кто бы отвечал за связь с держателями бумаг. Уведомления приходили на адреса швейцарских банков владельцев бондов, “а они заглядывали туда, быть может, раз в году”, рассказывает Зельцер. Для одобрения реструктуризации требовалось получить согласие 80% держателей, но удалось заручиться поддержкой лишь 46%.

13 августа 2009 г. Escada была объявлена банкротом и перешла под власть временного управляющего.

Но Зельцер все-таки успел сделать главное — разработать для Escada новый, более демократичный и современный стиль и создать первую коллекцию в этом стиле. Когда в офис Escada начали приезжать потенциальные инвесторы, они могли видеть эту новую коллекцию, выставленную в шоуруме, и то, что байеры, приезжавшие в Escada одновременно с ними, воспринимали эту коллекцию с энтузиазмом.

Одним из претендентов на покупку Escada оказалась Мега Миттал — дочь индийского производителя текстиля и невестка металлургического магната Лакшми Миттала. К 33 годам эта красавица уже успела родить двоих детей, закончить бизнес-школу Wharton и поработать в инвестбанке Goldman Sachs. Но, проведя в Goldman Sachs год, Мега поняла, что карьера финансистки ей не интересна. Ищущая себя выпускница Wharton решила выучиться на… дизайнера интерьеров, после чего основала компанию Osmosis Designs и даже успела оформить несколько жилищ своим знакомым. Но и дизайн интерьеров оказался не для нее — Мега давно хотела иметь свою собственную модную марку. И тут оказалось, что продается Escada.

По словам Зельцера, “Мега Миттал тут же влюбилась в нашу новую коллекцию, наше новое видение моды Escada <...> С самого начала было очевидно, что она один из главных фаворитов”. Как сообщал журнал Spiegel, вникать в нюансы сделки по покупке компании-банкрота Меге помогал ее муж Адитья Миттал — финансовый директор металлургического гиганта ArcelorMittal. Планы семьи Миттал в отношении Escada были настолько серьезны, что в Ашхайм (пригород Мюнхена, где находится штаб-квартира Escada) прилетал лично Лакшми Миттал, чтобы увидеть то, что собирается покупать его невестка. Заявку на покупку компании Мега Миттал подавала лично, а когда она была признана победившей, Мега произнесла перед сотрудниками речь, которая растрогала некоторых до слез, писал Spiegel.

Процедура банкротства Escada AG завершилась за рекордные три месяца, и в ноябре Мега Миттал стала владелицей компании Escada GmbH, в которую был переведен операционный бизнес модного дома. Акционерное общество Escada AG прекратило свое существование.

“Я хочу, чтобы Escada стала культовой глобальной маркой, — заявила Мега Миттал в январе 2010 г., представляя первую коллекцию Escada Sport в роли владелицы компании. — У нее великое наследие, и она станет лидером рынка”.

Приехав в Москву, Бруно Зельцер рассказал “Ведомостям”, как Escada будет развиваться с новым инвестором.

— Хорошо ли вы помните 13 августа 2009 г.? Как прошел тот день?

— В тот день мы со всей семьей — женой и четырьмя детьми — должны были улетать на отдых на Мальорку. Самолет был в 11 утра. И ровно в 11 часов в суде начались слушания по банкротству Escada. Я сказал судье, что мне нужен профессионал, который сможет провести процедуру очень быстро. В тот же день мне позвонил человек (Кристиан Герлофф. — “Ведомости”), который представился временным управляющим и сказал: “Не знаю, самый ли я лучший, но я самый быстрый”. Мы с ним тут же встретились и за 5-6 часов успели сделать очень многое, тем же вечером он сделал заявление для прессы, что Escada вошла в процедуру внешнего управления с очень хорошим планом. У него оказалась потрясающая команда, и уже через три месяца мы нашли нового инвестора. То есть в конце концов все завершилось хорошо, но я ни за что не хотел бы стать специалистом в такого рода бизнесе.

— А семья провела тот отпуск без вас?

— Им пришлось улететь без меня, но я дважды прилетал к ним на выходные.

— Покупкой Escada интересовались 15 компаний. Каковы были ваши первые впечатления от Меги Миттал?

— Мы представили один и тот же бизнес-план всем претендентам. К счастью для нас, Мега Миттал тут же влюбилась в нашу новую коллекцию, наше новое видение моды Escada — коллекция уже была готова и выставлялась в нашем шоуруме. Во-вторых, ей очень понравилось, как был представлен бизнес-план; у нас немедленно установился очень тесный контакт. Да, менеджер обязан сохранять нейтралитет, поскольку выбор, кому продавать компанию, предстояло делать не мне, а временному управляющему. Но, с другой стороны, с самого начала было очевидно, что она один из главных фаворитов: она больше двух лет хотела купить модный дом, просмотрела 20 или 25 компаний, у нее уже было понимание модного бизнеса.

— И кто кого выбрал — вы Мегу или Мега вас?

— В случае с Мегой Миттал изначально было понятно, что это будет идеальная комбинация. Потому что образ действий Mittal Group во всех областях исключительно профессиональный. Мега Миттал тоже вела себя исключительно профессионально: пришла ранним утром к нам в офис и работала часов 15 — до тех пор, пока к полуночи не сформулировала мне свою позицию. В мире моды психологический аспект взаимопонимания [между менеджерами и владельцами] очень важен. Для нас, менеджеров, с самого начала стало понятно, что она будет идеальным инвестором.

Для всех участников процесса, включая временную администрацию, было очевидно: чтобы у Escada было светлое будущее, необходимо было весь процесс завершить максимально быстро. Ведь нервничали все: наши сотрудники, наши покупатели, наши поставщики. Нам удалось все сделать за три месяца внешнего управления и три дня собственно банкротства. По-моему, это была самая быстрая процедура банкротства — как минимум в Германии. Если бы банкротство растянулось не на три месяца, а, скажем, на шесть, я бы начал терять людей, а так за время процедуры банкротства из компании не ушел ни один из топ-менеджеров.

— Кто сейчас акционер Escada?

— Только Mittal Trusts.

— Какова была сумма, за которую она купила компанию?

— Официально сумма никогда не обнародовалась, пресса называла цену покупки в 60-70 млн евро плюс необходимые 30 млн евро инвестиций в компанию.

— Братья Херц и Рустам Аксененко потеряли все свои инвестиции в Escada?

— Да, они потеряли все свои инвестиции.

— Как вы можете оценить роль Рустама Аксененко в истории Escada?

— Он уже 15 лет живет в Женеве. Вы не найдете ни одного человека, который сказал бы о нем что-то негативное. Я встречался с ним год назад — он произвел на меня очень хорошее личное впечатление: вежливый, молодой, очень профессиональный и динамичный. Но он просто инвестировал в неправильное время в неправильную компанию.

— И тем не менее у старых акционеров была возможность сохранить контроль над компанией — Escada требовались 30 млн евро, братья Херц согласились внести 20 млн с условием, что Аксененко добавит 10 млн, но он не смог или не захотел…

— Когда я стал гендиректором Escada, в июле 2008 г. я получил кредитную линию на 90 млн евро — дело было до кризиса. Три месяца спустя моя кредитная линия превратилась в 0. Потому что у нас были облигации [на 200 млн евро] с погашением в 2012 г., которые в одночасье превратились в громадную проблему. По юридическим причинам банки не могли нас больше кредитовать (и с этой проблемой мы были не одиноки). Мы подсчитали, что для реструктуризации нам требуется 30 млн евро на два года (это было и в бизнес-плане, который я позже представил всем потенциальным покупателям). Семья Херц и другие сказали: “Мы предоставим 30 млн евро, но только при условии реструктуризации облигационного займа”. А реструктурировать заем не получилось.

— Почему вы продали свой пакет акций Escada перед началом процедуры банкротства, потеряв при этом более 90% своих инвестиций, вместо того чтобы, например, отдать их в траст?

— Если бы я оставался акционером Escada и при этом вступал в переговоры с потенциальным инвестором, мог бы возникнуть конфликт интересов. (Зельцер продал свои акции по 80 евроцентов. Став гендиректором Escada, он купил 1% акций компании, заплатив по 10 евро за акцию, в сумме — около 3 млн евро. Исторический максимум для акций Escada был достигнут в марте 2001 г. — 43,54 евро. — “Ведомости”.)

— Тогда, осенью 2009 г., вы не боялись потерять должность в Escada? Ведь вам пришлось уйти из Hugo Boss, после того как компанию купил инвестфонд Permira. А один из претендентов на покупку Escada — сын основателей компании Свен Лей заявил, что, если Escada достанется ему, он уволит вас и назначит на ваше место бывшего руководителя Gucci Джакомо Сантуччи.

— Во-первых, истории с Hugo Boss и Escada не имеют ничего общего. Во-вторых, в модном бизнесе вы покупаете не бренд — вы покупаете бизнес-план, вы покупаете менеджеров. Из 15 претендентов 14 хотели оставить меня, один [хотел сменить]. Что ж, решать собственнику — это свободная страна.

— Из ваших слов я делаю вывод, что ошибка Аксененко была в том, что он инвестировал в бренд, а не в правильных менеджеров?

— Он понял это, но было поздно.

— Кстати, а ваш предшественник на посту гендиректора Escada — ставленник Аксененко Жан-Марк Лубье получил причитающиеся ему выплаты за досрочное расторжение контракта? В прессе отступные ему оценивались в 2 млн евро.

— Не знаю — он покинул компанию до того, как появился я, я его даже ни разу не встречал.

— Но вы гендиректор — как вы можете не знать, выплатила ваша компания 2 млн евро или нет? Эти цифры должны быть в вашей бухгалтерской отчетности.

— Этих цифр не видел. Хотя, конечно, я вижу то, что в отчетности.

— После того как вы были назначены гендиректором Escada, из 30 топ-менеджеров компании вы сменили 22. Почему?

— У вас устаревшие цифры — 25.

— И кто те счастливчики, что сохранили посты?

— (Смеется). Например, в логистике. Дело в том, что Escada нужно было, по сути, запускаться заново, а это делать лучше всего с новыми людьми. Даже без кризиса и без банкротства нам нужен был рестарт. Для этого нужны были новые люди с новыми навыками — в реструктуризации, оптимизации процессов. Например, мы установили систему SAP, что стоило нам 20 млн евро.

— После того как Миттал купила Escada, вы увольняли людей?

— Мы начали процесс реструктуризации в конце 2008 г., поскольку нам еще до начала глобального кризиса было понятно, что Escada нужны перемены. А когда наступил кризис, стало очевидно, что требуется реорганизация всего бизнеса. Мы снизили объем и сложность наших коллекций, наметили новое фэшн-направление, сократили в общей сложности около 10% сотрудников. Все это было сделано еще до того, как Миттал купила компанию.

— Кажется, что глобальный кризис миновал. Как вы видите будущее Escada и рынка люкс вообще?

— 2010 год оказался лучше, чем думали год назад, тогда многие предсказывали, что 2010 год окажется очень сложным. Но бизнес растет, особенно для брендов, ассоциирующихся с аксессуарами из кожи, но также и для брендов одежды. По регионам ситуация различается: в России дела идут очень хорошо, в Китае — тоже, Латинская Америка восстанавливается. Но в отношении будущего все осторожны. Прогнозы говорят, что в этом году глобальный люксовый рынок может вырасти на 8-10%, в следующем — на 3-5%. Escada в этом году планирует сохранить продажи на уровне прошлого года, в будущем — вернуться к росту, надеемся, что он будет выражаться двузначной цифрой [в процентах]. В следующем году мы вернемся к прибыльности.

— На основную коллекцию Escada приходится 70% ваших продаж. Какой вы видите пропорцию между продажами вечерней одежды, повседневной, обуви и аксессуаров в будущем?

— Сегодня у нас две линии — Escada и Escada Sport. В обеих линиях представлены обувь и сумки. На долю аксессуаров приходится 7% продаж (в обеих линиях). Год назад мне казалось, что со временем Escada Sport должна вырасти до 50% наших продаж. Но, так как мы добавили в линию Escada дневную одежду, у нее тоже есть потенциал для роста. То есть в средне- и долгосрочной перспективе доля Escada Sport будет увеличиваться, но и линия Escada тоже имеет потенциал для роста. Наследие Escada — это шикарные платья для красной ковровой дорожки. Сейчас мы немного поменяли фокус, создавая платья на все случаи жизни, а не только для вечерних мероприятий.

— Escada будет маркетинговой или производящей компанией?

— Мы модный дом. Тем не менее у нас есть собственное производство одежды — в Словении, там занято около 400 человек. Я считаю это очень важным, поскольку высокая мода — это технологии и компетенции, этот процесс не подвергается стандартизации. Мы будем его сохранять и развивать. Сегодня на эти изделия приходится 20% нашей выручки и 10% в физическом выражении, поскольку в них очень велика добавленная стоимость.

— Ваша зимняя коллекция 2010/11 оказалась на 20% дешевле, чем предыдущие. Как вам удалось этого добиться?

— Мы изменили пропорцию в сторону дневной одежды и уменьшили сложность моделей приблизительно на 30%, но не меняя стандарты качества.

— Начиная с сезона весна-лето 2011 из коллекций Escada исчезнут изделия, в которых использовался натуральный мех. Почему?

— Во-первых, это не было для нас большим бизнесом — на изделия с мехом в нашем обороте приходилось 1-2%. Во-вторых, в Германии нас за это очень много критиковали, в Центральной Европе многие крупные ритейлеры, такие как Peek & Cloppenburg и KaDeWe, больше не закупают изделий с мехом. В-третьих, с точки зрения дизайна сегодня вы можете найти очень интересную замену меху, позволяющую сохранить вашим изделиям притягательность.

— Но почему было не оставить меховые модели для тех рынков, где на них есть спрос, например для России?

— У нас одна глобальная коллекция. Если бы мы решили делать это, нам надо было бы делать это для всех рынков.

— В 2008 г. у Escada было 1200 точек продаж в 80 странах. Сколько сейчас, будете ли вы открывать новые?

— Сейчас приблизительно столько же — какие-то точки были закрыты, какие-то открыты. Самое важное — что нам удалось сохранить нашу структуру продаж, включающую наши собственные магазины (90 отдельно стоящих бутиков и 90 корнеров), франчайзинговые (90 бутиков и 60 корнеров) и продажи в мультибрендовых магазинах.

Сейчас у нас разработана новая концепция магазинов, которая является следствием нашего нового фэшн-направления. К концу 2011 г. у нас будет 50 точек с новым дизайном, из них 30 новых и 20 после редизайна.

— Какие рынки для Escada наиболее важные?

— На США приходится 21% наших продаж. Пять других важнейших рынков для нас — Россия, Испания, Япония, Германия, Китай, они дают 8-10% каждый. Всего Escada продается в 80 странах. В России мы продаемся в 46 городах, но Москва — это более половины нашего бизнеса. Сегодня у нас 52 точки продаж в России, к концу 2011 г. будет 67, помещения для них уже существуют.

— Все больше иностранных люксовых компаний начинают собственный бизнес в России, последний пример — Gucci, которая начнет его в 2011 г. Вы не собираетесь?

— В России у нас есть представительский офис, но на обозримую перспективу мы сохраним нынешнюю модель франчайзинговых партнерств.

— Escada не производит мужскую одежду. Какой бренд носите вы — Hugo Boss?

— (Смеется и отворачивает борт пиджака, показывая логотип Escada.) Мы трудоустроили 40 человек из Hugo Boss и иногда позволяем себе “пошалить” — представить, какой могла бы быть мужская одежда от Escada. Сегодня мы исключительно женский бренд, но когда-нибудь мы обязательно запустим мужскую линию. Хотя совершенно точно — не в этом и не в следующем году.

— Я читал, что у вас черный пояс по карате. Занимаетесь ежедневно?

— Лет через пять после того, как начал заниматься бизнесом, я прекратил практиковаться в карате. Потому что больше 50% своего времени я провожу в командировках, а вы не можете заниматься карате в одиночку — вам нужен партнер. Так что теперь я дважды в неделю бегаю — по 13-14 км — и дважды хожу в тренажерный зал.

— Вам когда-нибудь доводилось применять свои умения вне спортивного зала?

— Нет, на меня никто никогда не нападал.

— Лучший и худший день в вашей карьере?

— К счастью, хороших дней у меня было гораздо больше, чем плохих. Вы могли бы ожидать, что я назову худшим день банкротства Escada, но это не так, потому что, когда я начал работать с временным управляющим, план выхода из кризиса уже был в моей голове (хотя никто не мог сказать, сработает он или нет, но он хотя бы у меня был). Так что для меня это был не худший день, а день возрождения. А вот в начале 2009 г. [когда никакого плана еще не было] был, наверное, один из худших дней.

С лучшим днем — то же самое. В Hugo Boss у меня было много фантастических дней, поскольку успех был невероятный, но сложно выделить один конкретный день — это всегда процесс. Например, перезапуск линии Hugo Boss Women. Мы начали делать женскую линию в Милане — и ничего не получилось. Мне понадобилось два месяца, чтобы найти решение, которое сработает. Мы закрыли проект и начали все с нуля с новыми людьми. Мне до сих пор говорят комплименты за то, что я сделал тогда.

Биография

Родился в 1957 г. в Германии. Окончил Mannheim University по специальности “бизнес-администрирование”

1986 — принят на работу в компанию Beiersdorf

1989 — назначен директором по координации международных продаж Beiersdorf

1991 — назначен управляющим директором Hans Schwarzkopf

1995 — перешел на работу в Hugo Boss, член правления

2002 — гендиректор и предправления Hugo Boss

2008 — назначен генеральным директором Escada

“Идеальный посол” Escada

Бруно Зельцер называет Мегу Миттал (на фото) “идеальным послом” для компании: “Она интересуется всеми аспектами моды — что неудивительно: она женщина, она носит Escada”. “Как председатель правления компании, она вовлечена в принятие всех стратегических вопросов, — продолжает Зельцер. — Она приезжает в Ашхайм каждые три-четыре недели посмотреть, как развивается наш дизайн, поговорить с модельерами, обсудить бизнес-вопросы”.

Escada SE

модный дом

Выручка в финансовом году, закончившемся 31 октября 2009 г., — 185 млн евро.

Владелец — MITTAL TRUSTS.

Разные ценности

По словам Зельцера, причина его ухода из Hugo Boss после покупки компании фондом Permira в том, что он “противник подобного рода бизнес-моделей и покупок компаний на заемные средства”. Ведомости

 

Александр ГУБСКИЙ