Андрей Иванов — о стартовом капитале, бизнесе с Хмельницким и нереализованной идее

В ноябрьском номере Forbes вышла история бизнеса совладельцев “Киевской инвестиционной группы” Василия Хмельницкого и Андрея Иванова. За последние 20 лет они побывали акционерами доброго десятка крупных активов, в числе которых “Запорожсталь”, “Киевхлеб”, “Киевэнерго”, “Киевгаз”, завод “Росинка”. Сейчас бизнесмены владеют компанией UDP — одним из крупнейших девелоперов в Украине и являются партнерами в десятках различных бизнесов — начиная от Полтавского алмазного завода и заканчивая российской кинокомпанией Star Media.

Иванов — полная противоположность старшему партнеру Хмельницкому. Бизнесмен признается: Хмельницкий — стратег, а он — тактик. Большая часть операционного управления компанией в руках Иванова. На встрече с журналистами Forbes он часто отвлекается на подписание документов. Поведение выдает бывшего военного: ни одного лишнего слова или эмоции на лице. На вопросы Иванов согласился ответить только в письменном виде, а заодно запретил давать интервью всем младшим партнерам. Ниже — главное из 16-страничного письма бизнесмена.

О начале бизнеса

В начале 1990-х меня позвал в Ленинград российский бизнесмен Дмитрий Варварин. Мы вместе реализовали один проект в Крыму. Он предложил закрыть крымский бизнес и переехать. Я мог выбирать: возглавить нефтяной бизнес в Самарском филиале или — одно из лесных промышленных хозяйств в Сибири. Выбрал Самару. Нефтяным направлением тогда руководил брат Дмитрия, Александр Варварин. Василий Хмельницкий был его заместителем и возглавлял киевский филиал. Я приехал к Александру на встречу, и он познакомил нас с Василием в своем кабинете.

В основном филиал “Орими” занимался поставками нефтепродуктов в Украину. Купонную массу, которая образовывалась, нужно было “превращать” во что-то более твердое, чем купон. Был необходим доллар, который можно было получить при экспорте. Поскольку на внешние рынки в основном шла металлопродукция, мы искали возможности работы именно с металлургическим комбинатом. Когда образовывалась купонная масса, мы инвестировали в “Запорожсталь”.

В 1994 году у нас появился первый внешнеэкономический контракт с австрийским бизнесменом, который занимался крупными закупками металла. Сама по себе эта сделка была достаточно рискованной, потому что была аккредитивная форма расчетов, у покупателя были все возможности отказаться от этой партии. Варварин посчитал, что риск очень большой и не пошел в сделку. Мы разошлись. На тот момент мы заработали неплохие деньги, которые действительно можно считать стартовым капиталом.

О партнерстве с Хмельницким

Когда я пришел, у Василия Хмельницкого было больше денег, чем у меня. В дальнейшем доли менялись и трансформировались, так как они привязаны к конечному результату. Кто более успешен в бизнесе, в отдельных проектах, у того и доля в компании больше. Партнерство возникло не только в связке “Хмельницкий-Иванов”, оно сразу предполагало участие и других акционеров. Периодически состав акционеров менялся, кто-то приходил, кто-то уходил. Если говорить о нас, о балансе между тактикой и стратегией, то у Василия Хмельницкого 70% — стратегии, 30% — тактики. У меня наоборот 70% — тактики, 30% — стратегии. При этом каждый из акционеров отвечает за определённый проект.

О приватизации “Запорожстали”

Мы закупали на “Запорожстали” металлопродукцию и, конечно, были знакомы с руководством и менеджментом комбината, понимали, как он развивается и какие существуют группы влияния. В какой-то момент наши возможности на “Запорожстали” начали резко сужаться, был риск вообще лишиться возможности работать с комбинатом.

Поэтому и встал вопрос о приватизации предприятия. Программа была утверждена в Фонде государственного имущества и, естественно, она была согласована с менеджментом “Запорожстали”. У нас никогда не было конфликта с Виталием Сацким (директором комбината — Forbes).

Об управлении комбинатом

Когда мы в 2000 году подписали акционерное соглашение, каждый из партнеров отвечал за определенную сферу деятельности. КИГ — за покупку смежных предприятий, список которых был утвержден акционерами комбината. Группа Midland (основатели Эдуард Шифрин и Алекс Шнайдер — Forbes) занималась трейдингом и продажей металла за рубежом. А запорожская группа (Игорь Дворецкий и Виталий Сацкий — Forbes) — оперативным управлением комбината и отвечала за финансы. Мы все покупали в равных долях, поэтому у нас никогда не возникало конфликтов интересов.

Эдуард Шифрин с Алексом Шнайдером были хорошими продажниками, работали на внешних рынках, умели привлекать финансирование из-за рубежа. Игорь Дворецкий и Виталий Сацкий понимали, что такое комбинат, весь производственный процесс был на Сацком. Дворецкий занимался финансами, так как он был хорошим финансистом, это было ему близко.

Мы вышли из бизнеса в 2006 году. Цена, которую мы проговаривали с обеими группами партнеров, была комфортна для нас, как и уровень расчетов. Инициатором продажи был Василий Хмельницкий.

О принципах и направлениях работы

И в 2000-х, и сейчас основная площадка для бизнеса — это Киев. Главные направления — финансовый сектор, жилищно-коммунальное хозяйство и девелопмент. Мы с 2002 года присутствовали в Киевсовете. Через год-полтора стало понятно куда инвестировать.

Мы были похожи на private equity фонды. Предприятия выбирались по стандартной линейке: возможная стоимость покупки, объем продаж, потенциальная стоимость через какое-то время, конкурентный менеджмент и доля рынка на определенный момент времени. Для этого мы приглашали аналитиков и анализировали сами.

Мы пробовали торговать различными товарами широкого потребления, но нам в этих проектах никогда не везло. Видно, это не наше. Мы закупали партии товаров, продавали их, но без особого успеха и комфорта для себя.

О хлебном бизнесе

Когда покупались акции “Киевхлеба” и “Киевмлына” была идея замкнуть этот цикл: от выращивания зерна до собственного ритейла и продажи хлебобулочных изделий. Вначале была выбрана одна из форм совместного предприятия, куда вкладывались бы акции со стороны частного инвестора и акции общины. Так возник ЗАО “Хлеб Киева”, в который вошли “Киевхлеб” и “Киевмлын”. В 2006 году оборотных средств в “Хлебе Киева” было недостаточно, поэтому предложили сделать соответствующую эмиссию, она была проведена, но город денег в бюджете тогда не предусмотрел.

У Киева не было желания в дальнейшем инвестировать, поэтому тот, кто проинвестировал, получил большее количество акций. Вышли из хлебного бизнеса в 2008 году, так как поняли для себя, что надо фокусироваться на одном, максимум двух-трех направлениях. Нельзя заниматься всем сразу.

О “коммунальном” бизнесе

Главная цель, которую мы преследовали, вкладываясь в “Киевэнерго”, “Киевгаз” и “Киевводоканал” — сделать эти предприятия прибыльными и продать их по хорошей цене. У нас все коммунальные предприятия убыточны. На более развитых рынках — прибыльны. Больше того, такие предприятия очень любят инвесторы, особенно страховые компании, пенсионные фонды. Это гарантированная норма доходности и это монопольное положение.

Мы создали “Киевэнергохолдинг”, чтобы консолидировать управление всеми этими активами с одной площадки. Традиционно существовала масса конфликтов между городом, менеджментом и акционерами, которые имели небольшие пакеты акций. После того как “Киевэнергохолдинг” был создан, все конфликты конечно не были решены. Но мы начали ставить перед командами общие цели — по управлению энергосетями, по разработке перспективных схем развития водопроводных, газопроводных, газовых, электрических и энергосетей.

О продаже “Киевэнерго”

Доля “Киевэнерго” была продана ДТЭК Рината Ахметова по одной простой причине — они сделали хорошее предложение. Мы понимали, что опыт в менеджменте предприятий связанных с энергетикой у них гораздо больше и управлять такими активами у них получается лучше. Мы предлагали продать наши доли в “Киевводоканале” и “Киевгазе”, но на тот момемент ДТЭКу это было неинтересно.

Доли КИГа в “Киевгазе” и “Киевводоканале” также продали, но другим покупателям. Все инвестиции в вышеперечисленные предприятия были успешными и подтвердили наши ожидания. Начался кризис, мы решили сфокусироваться на девелопменте. На тот момент у нас уже были крупные проекты, которые требовали очень серьезных инвестиций. Поэтому было принято решение устроить максимальную распродажу.

О реконструкции аэропорта “Киев”

История этого вопроса уходит корнями в 2004-2005 годы. Уже тогда было понятно, что аэропорт “Киев” становится убыточным, его дотировал горсовет. Мы рассматривали этот аэропорт как объект для инвестиций. Но тогда встретили противостояние со стороны других групп, которые присутствовали в Киевсовете. В итоге реализовать эту идею и построить терминал смогли только в 2009 году, когда оформили землю в собственность. На тот момент у нас уже были активы в Жулянах, которые мы купили у разных компаний.

Наш партнер по этому бизнесу Денис Костржевский занимается оперативным управлением. С нашей стороны — это первичное инвестирование и организация финансирования. Группы Юрия Иванющенко в проекте нет.

Об агрокомбинате “Хотивский”

Я бы не называл “Хотивский” (часть земли расположена в границах Киева — Forbes) успешным примером инвестирования. Действительно, в определенный момент времени все выглядело очень привлекательно. Когда выкупаешь сельскохозяйственное предприятие с правами на землю (1500 га — Forbes) это не значит, что ты будешь заниматься сельским хозяйством. Мы, как девелопер, планировали на этих землях строить. Видели свою задачу в том, чтобы сделать это так, как умеем. Речь идет о комплексной многофункциональной застройке по стандартам UDP, как мы строим “Новопечерские Липки” или “Паркове місто”. Для того чтобы дать возможность городу не превращать эти земли в “шанхай”, нарезая маленькими кусочками по 3-5 га и строить непонятно что. Хотели сделать “город в городе”. Но в силу большого объема земли и конфликтности ситуации, мы до сих пор не начали это строительство. Надеюсь, что рано или поздно мы этот проект закончим.

Нина МИЩЕНКО