Стальные джунгли: Почему “Криворожсталь” терпит убытки

 22 мая Киевский хозяйственный суд возобновил дело о реприватизации “Криворожстали”, пылившееся на полке с начала 2005 года. Ринат Ахметов и Виктор Пинчук получили возможность побороться за крупнейший металлургический завод страны, который у них отобрали восемь лет назад, чтобы перепродать Лакшми Митталу. Украинские миллиардеры живо открестились от причастности к процессу, а суд закрыл дело, но дыма без огня не бывает. В Верховной Раде по‑прежнему лежит законопроект о возвращении в госсобственность “АрселорМиттал Кривой Рог” (АМКР) — так теперь официально называется “Криворожсталь”.

Бороться есть за что. В 2012 году предприятие вернуло себе первое место по объемам выплавки стали в Украине. Несмотря на кризис в металлургии, завод нарастил производство на 13% и сохранил выручку в $3,6 млрд — четвертое место в рейтинге 200 компаний Forbes. АМКР, на который приходится каждая пятая тонна украинской стали, — самый большой завод во всей ArcelorMittal. И самый дорогой — за “Криворожсталь” осенью 2005‑го Миттал отдал в общей сложности $4,9 млрд. Так много британско‑индийский миллиардер не платил ни за одно предприятие.

В Украину Миттал зашел со второй попытки. За полтора года до того LNM Group британско‑индийского миллиардера хотела приватизировать “Павлоградуголь” на пару с Виктором Пинчуком. Но угольная компания досталась будущему партнеру Пинчука по “Криворожстали” — Ахметову.

Реванш получился убедительным. За сам завод Mittal Steel отдала $4,8 млрд — в два с половиной раза больше стартовой цены и в шесть раз больше, чем вернули Пинчуку с Ахметовым. Через несколько месяцев после торгов государство получило еще $100 млн дивидендов.

К покупке Миттал подошел обстоятельно. Незадолго до приватизации миллиардер с сыном Адитьей и директором одного из предприятий Mittal Steel Нарендрой Чодери приехали в Кривой Рог — посмотреть на завод. Прошлись по цехам. Вместе с несколькими украинскими менеджерами Миттал заглянул на одну из доменных печей. Показалось, что там он и решился на покупку — так глаза у него загорелись, вспоминает бывший главный доменщик комбината Григорий Орел, который водил индийца по заводу.

Вскоре один из богатейших людей мира вновь приехал на “Криворожсталь”, но уже в другом качестве. Новых хозяев в Кривом Роге ожидали не раньше января 2006‑го. Они появились спустя несколько недель после покупки. Индийцев в городе поначалу побаивались, говорит бывший начальник технического управления комбината Анатолий Кекух. Уже тогда было известно, что директору “Криворожстали” Анатолию Сокуренко придется уйти в отставку: на его место заступал Чодери. Ожидал увольнения и главный инженер Владимир Шеремет — второй после Сокуренко человек на предприя­тии. Но в итоге ему лишь добавили полномочий. “Отдали все производство и инфраструктуру, включая транспорт и энергетику”, — рассказывает он. Зря переживал.

Чодери вошел в курс дела быстро, примерно за месяц. Менеджеров для нового завода Миттал подбирал с умом. Большинство приезжих учились в советских вузах, владели русским языком. Довольно скоро индийцы и украинцы перезнакомились. День металлурга в конце июля 2006‑го топы “Криворожстали” отмечали на заводской базе в Марьяновке. Традиционные конкурсы и игры разбавили национальным колоритом: индийской кухней, песнями и танцами.

Оставив производство украинцам, новоприбывшие менеджеры взялись за коммерческо‑финансовую часть — бухгалтерию, финансы, закупки и сбыт. Составили планы: какие проекты стоит сделать в первую очередь и обойтись небольшими деньгами. Крупные проекты, начатые до их прихода, заморозили на год‑полтора. Выясняли — что, у кого и почем купили, говорит Шеремет. От некоторых в итоге отказались — дорого. Впрочем, по делу индийцы не скупились. Для доменной печи начали закупать японские огнеупоры вместо запорожских. “Они говорили: мы будем покупать лучшее, — вспоминает Орел. — Мол, за качество не грех переплатить”.

Докапывались до мелочей. С конца 1990‑х на заводе процветало рационализаторство: топ‑менеджеры компании получали роялти за технические ноу‑хау. Изобретателями значились, например, бывшие директора Олег Дубина и Сокуренко, главный инженер Шеремет. За рацпредложения зачастую выдавали общепринятые технологии — такие, как использование металлолома для выплавки чугуна. Завод тратил на роялти несколько миллионов гривен в год. “Это был легальный способ удержать на предприя­тии квалифицированный менеджмент и выплачивать ему адекватную зарплату”, — считает Сергей Пионтковский, партнер юрфирмы Baker & McKenzie и член наблюдательного совета “Криворожстали”.

С изобретательством быстро покончили. “Позиция нового собственника: раз работаешь на предприятии, твои идеи — собственность фирмы”, — отмечает Шеремет. Владельцам патентов заплатили 20—30% от будущих выплат в обмен на отказ от претензий. Взамен Миттал, купив завод, сразу повысил топам зарплаты в четыре раза. Стал получать 12 000 гривен в месяц вместо 3000, делится Орел.

Дела на “Криворож­стали” уверенно шли в гору. “Нам поставили задачу нарастить производство, — вспоминает Шеремет. — Справились без проблем”. В 2005‑м “Криворожсталь” выплавила 7 млн т стали, год спустя — 7,6 млн. Росту поспособствовали инвестиции бывших собственников — государства и Ахметова, который владел заводом до лета 2005‑го. Незадолго до приватизации комбинат провел капитальный ремонт крупнейшей в Украине доменной печи №9, под новый, 2006 год — запустил обновленный конвертер и коксовую батарею. По себестоимости производства “Криворожсталь” тогда занимала второе место в империи Миттала после Карагандинского метзавода в Казахстане, рассказывает Орел.

Миттал время от времени наезжал с проверками. “Как‑то раз рассмотрел: в одной куче лежали кирпичи и металл, — вспоминает Георгий Костенко, который тогда работал начальником доменного цеха. — Устроил мне разнос: береги хозяйскую копейку”. Миттал требовал бережного отношения — чтобы все было покрашено и красиво уложено, подтверждают другие экс‑менеджеры.

“Миттал купил миллиард тонн руды по $5 за тонну”, — шутит Кекух. Столько запасов в месторождении железной руды, которое разрабатывает “Криворожсталь”. Год продажи комбината стал переломным для горно‑металлургического рынка. В начале 2004‑го мировые цены на бразильскую и австралийскую руду выросли на 20%. В феврале 2005‑го — на 70%.

С собственной рудой завод приносил миллиарды: с 2005 по 2008 год его чистая прибыль увеличилась втрое — до 4,7 млрд гривен, доходы удвоились до 22 млрд гривен. Курица, несущая золотые яйца? Как сказать. Собственники отбили меньше четверти потраченных на покупку “Криворожстали” денег, подсчитал аналитик инвесткомпании Eavex Сapital Иван Дзвинка. В 2009—2011 годах завод инвестировал больше, чем зарабатывал, следует из финансовой отчетности АМКР. Всего за семь лет с 2006‑го на капитальные инвестиции “Криворожсталь” потратила чуть менее $2 млрд, или $33 на тонну стали — примерно вдвое меньше “Метинвеста”.

Инвестиций могло быть намного больше. В начале 2008 года акционеры поставили задачу: за семь лет выйти на производство 12 млн т стали в год. Сумма предполагаемых инвестиций — почти $5 млрд, половину из которых хотели взять в кредит. Среди проектов, утвержденных Mittal Steel, были строительство аглофабрики, конвертерного цеха, машины непрерывного литья заготовок, тотальная модернизация доменного цеха и многое другое. “Денег много — на все хватит”, — слышал от Чодери глава профсоюза “Криворожстали” Юрий Бобченко.

Тогда же Mittal Steel положила глаз на недостроенный Криворожский ГОК окисленных руд (КГОКОР). На расположенном в 70 км от Кривого Рога предприятии хотели перерабатывать отходы производства “Криворожстали”. Планировали взять в партнеры Мариупольский меткомбинат имени Ильича, у которого не было собственной руды, но дальше переговоров дело не зашло, рассказывает бывший глава наблюдательного совета ММКИ Сергей Матвиенков.

Слова разошлись с делом. Единственный объект, который в итоге был построен, — машина непрерывного литья заготовок. Ее запустили только в 2012‑м. От строительства аглофабрики отказались год назад, о конвертерах вообще забыли. “У нас сейчас не бюджет развития, не бюджет масштабных строек — у нас бюджет сохранения производства во время кризиса”, — констатирует нынешний директор АМКР Артем Поляков.

Осенью 2008‑го грянул кризис в металлургии. За три месяца цены на сталь и руду упали в четыре-пять раз, загрузка металлургических заводов уменьшилась с 90 до 30—40%. Капитализация империи Миттала на Нью‑­Йоркской бирже снизилась в пять раз, корпорации пришлось срочно рассчитываться по банковским кредитам, на которые Миттал в 2006—2007 годах провел поглощение корпорации Arcelor. Не до “Криворожстали”.

Отложить пришлось даже те проекты, которые были прописаны в инвестиционных обязательствах перед Фондом госимущества, взятых при покупке завода. От повторной национализации завода спас случай: в договоре с ФГИУ был пункт, позволявший компании отсрочить выполнение инвестобязательств в случае форс‑мажора — значительного ухудшения ситуации на металлургическом рынке. “Обычно так детально формулировку не прописывают, — считает Пионтковский. — Повезло”.

История с инвестобязательствами всплыла два года спустя — летом 2010‑го Генпрокуратура подала иск в суд с требованием отменить отсрочку. Пришлось подключать тяжелую артиллерию. В октябре того же года с Виктором Януковичем поочередно встретились президент Франции Николя Саркози и Лакшми Миттал. Иск был отозван.

Форс‑мажор для “Криворож­стали” начался 1 октября 2008‑го, закончился — 1 января 2012‑го. По итогам 2011 года АМКР впервые за 18 лет уступил первое место по объемам выплавки стали Мариупольскому меткомбинату имени Ильича. Причина — аварии на аглофабрике и доменной печи.

18 января 2012‑го завод возглавил Артем Поляков — четвертый руководитель “Криворожстали” за пять лет пребывания завода в составе транснациональной корпорации. Для украинского металлургического предприя­тия история нетипичная. Для сравнения: Виталий Сацкий возглавлял “Запорожсталь” более четверти века, Тарас Шевченко руководит Алчевским меткомбинатом уже 12-й год.

В чем причина ротаций? “Смена директоров — простое стечение иногда непростых обстоятельств”, — дипломатичен Поляков.

Первая смена топ‑­менеджера — результат системных преобразований Mittal Steel. Через полтора года после покупки “Криворожстали” компания Миттала поглотила главного конкурента — европейскую Arcelor, на тот момент лидера по выплавке стали в мире. Индийцы решили развивать объединенный бизнес по правилам, принятым в Arcelor. Идеологом перемен был наследник и финансовый директор империи Миттала Адитья — сын основателя Mittal Steel тяготел к западной модели управления корпорацией.

В системе ArcelorMittal гендиректор завода не самостоятельная фигура, а скорее начальник цеха, вынужденный согласовывать любую инициа­тиву с центральным офисом в Лондоне. Чодери привык к быстрым решениям. “Он не был сторонником европейской системы”, — характеризует его Шеремет. Когда увидел, что правила меняются, ушел.

В начале 2008‑го на место Чодери пришел Жан Жуэ — бывший директор одного из европейских заводов Arcelor. “Его задачей была модернизация завода”, — говорит директор киевского представительства АМКР Владимир Ткаченко.

Рынок был на подъеме, на заводе грезили мегапроектами: рост производства, покупка КГОКОРа. Еще одна идея — построить глубоководный порт: “Криворожсталь” ежегодно отправляет на экспорт 4—5 млн т проката. Риски и затраты решили разделить с ИСД, которому порт нужен был еще и для импорта руды из Бразилии. Для строительства нашли участок в Херсонской области. Часть расходов готовы были профинансировать бразильцы, которые хотели иметь окно для поставок сырья в Восточную Европу. “К сожалению, договорились создать консорциум и начать работу буквально за две недели до кризиса”, — сетует бывший вице‑президент ИСД Александр Пилипенко.

Жуэ, который рассчитывал строить и покупать, пришлось заняться антикризисным менедж­ментом — снижать расходы и вести переговоры с властями. С коммуникациями помог бывший вице‑премьер по евроинтеграции Олег Рыбачук — его позвали в наблюдательный совет АМКР в конце 2008‑го. Сложнее было с расходами. Поставщики сырья, например группа “Приват”, которая продавала ферросплавы, настаивали на условиях контрактов, подписанных во время металлургического бума. Не согласны — платите неустойку. Пока договаривались, ферросплавы пришлось закупать в России и Корее. Побочный эффект — ухудшение качества стали и, как следствие, доходов.

По просьбе Forbes директор облачился в именную спецовку
Игорь Тишенко для Forbes Украина

Второй источник экономии — контроль качества продукции по принятым на Западе правилам. При Жуэ на комбинате внедрили систему экономии на производстве 5S. “Когда ее сделали, приехал топ‑менеджер головного офиса Кристоф Корнье, — рассказывает Шеремет. — Ему понравилось, чуть не до потолка прыгал”. Попытались запустить грейдовую систему оплаты труда по методике Hay Group, которая регламентирует размер зарплаты в зависимости от успехов сотрудника; в Украине ее используют ДТЭК и “Метинвест”. Не получилось — воспротивился профсоюз.

Кадровый вопрос — один из самых острых в “Криворож­стали”. К моменту покупки Митталом на заводе числилось 57 000 сотрудников, на каждого из которых приходилось чуть более 120 т выплавки стали в год. По меркам отрасли это неприлично мало — на “Азовстали”, например, плавят по 380 т на человека. Средний показатель в Европе — около 500 т. Ориентиром на ближайшие три года служит показатель “Азовстали”, отмечает HR‑директор АМКР Ирина Ефимчук. Исходя из этой цифры, в “Криворожстали” должно остаться примерно 17 500 человек — на 15 000 меньше, чем в конце 2012‑го.

С 2007‑го в АМКР стартовала программа добровольных увольнений — в обмен на компенсацию. Самыми “урожайными” были первые два года: в 2007‑м ушли 8872 человека, в 2008‑м — 3430, сообщает Ефимчук. “Вначале сотрудникам предлагали компенсировать по окладу за каждый проработанный год, — комментирует проф­союзовец Бобченко. — Неплохие были деньги”. Затем правила поменялись: комбинат решил платить фиксированную сумму в зависимости от выслуги — 5, 10 и 15 лет. Максимум — 35 000 гривен для рабочих и 60 000 для менеджмента.

Поток уходящих замедлился, а поддерживать взятый темп увольнений Жуэ не захотел: надо же кому‑то и работать. После напряженного разговора с требовавшим крови Корнье Жуэ решил уйти, рассказывают несколько бывших и нынешних менеджеров АМКР. “Он не был закален для решения конфликтных ситуаций по сравнению с Чодери”, — считает бывший заместитель председателя ФГИУ Александр Потимков.

Чодери и Жуэ — выходцы из металлургии. Вслед за ними завод возглавил Ринат Старков — директор по СНГ целлюлозно‑бумажной компании Mondi. Первого в истории “Криворожстали” директора, никогда не работавшего в металлургии, взяли по инициативе головного офиса — там следовали европейским принципам универсализма топ‑менеджеров. Нынешний директор Артем Поляков до перехода в “Криворожсталь” возглавлял сахарный бизнес в холдинге “Русагро”. Перед ними стояла задача — развивать предприя­тие и проводить оптимизацию численности рабочих, признает Пионтковский.

Уходила и старая гвардия. Шеремет, проработавший на заводе 37 лет, уволился в 2011‑м, когда Старков решил отобрать у него часть полномочий. Ненадолго задержался и сам гендиректор. Несколько собеседников Forbes рассказали, что в Вене, куда Старков ездил каждые выходные, на него напали неизвестные. Причиной атаки мог стать отказ продавать прокат неким местным фирмам, написали тогда журналисты агентства “Кривбасс On-Line”. Конфликты были и раньше — за год до происшествия со Старковым в Кривом Роге обстреляли машину с иностранными менеджерами ArcelorMittal. Были нападения и на украинских топов.

На заводе началась реорганизация. В 1996‑м Кабинет Министров объединил под вывеской “Криворожсталь” металлургический завод и двух поставщиков сырья: Криворожский коксохим и Новокриворожский ГОК. В 2011 году с подачи материнской ArcelorMittal процесс пошел вспять. Все предприятия группы Миттала разделили на сырьевой и металлургический дивизионы. “Криворожсталь” угодила и в один, и в другой. “Административно ГОК подчиняется мне, управленчески — Лондону, — сообщил Forbes Поляков. — Я не занимаюсь инвестициями в ГОК, не определяю их программу развития”. Может ли корпорация официально разделить предприятие? Без согласия Фонда госимущества — нельзя до 2030 года, а заявок собственник завода пока не подавал, говорит директор департамента ФГИУ Юрий Никитин.

Возможно, все впереди. Гендиректор СКМ Олег Попов в сентябре 2012‑го признался газете “Комментарии”: группа Ахметова хотела бы купить “Криворожсталь”, но не продают. Один из бывших руководителей АМКР слышал, что переговоры были, просто не сошлись в цене. Мол, Миттал был готов продать лишь металлургическую часть, а Ахметова интересовало предприятие целиком. Другой собеседник Forbes говорит, что интерес к комбинату проявлял “Приват”. “Эти слухи не соответствуют действительности и абсолютно беспочвенны”, — передал Поляков Forbes ответ Гонзало Уркихо и Судхира Маашвари, топов ArcelorMittal.

Пока же компания Миттала прирастает активами в Украине. В середине 2010‑го ArcelorMittal купила Бериславский завод стройматериалов, который добывает для “Криворожстали” известняк, в 2012‑м — терминал в Николаевском порту, без помощи ИСД.

Еще при Жуэ начались переговоры о покупке УГМК — металлотрейдера корпорации ИСД. Дальше разговоров дело не продвинулось, сообщает топ‑менеджер компании, но УГМК стала торговать криворожским прокатом. Сейчас “Криворожсталь” начинает развивать собственную сбытовую сеть в Украине, отмечает Поляков. В конце прошлого года АМКР подписала с ФГИ очередной договор об изменении обязательств — вместо того, чтобы строить новую аглофабрику, “Криворожсталь” закроет самую старую и отремонтирует две другие.

А как же обещанный шесть лет назад рост производства до 12 млн т? “Производство останется таким же, как сейчас — 6—6,5 млн т стали в год”, — лаконичен Поляков.

Андрей САМОФАЛОВ