Оппортунистические бизнесы

“Для внешнего потребления” (в отчете SCM Group Public Report 2009) все нынешние направления деятельности СКМ разбиты на две группы: ключевые бизнесы (ГМК, ТЭК и финансовые услуги) и все остальные, названные бизнесами возможностей (opportunity businesses). Последнее — явное преувеличение. Хотя бы потому, что наряду с бизнесами, которые прибыли не приносят, но стоимость активов которых способна теоретически расти в будущем (телекоммуникации, медиа, недвижимость и ритейл), в эту же группу включены типичные “денежные коровы” (добыча глины и торговля нефтепродуктами), плюс самое странное на сегодня направление в портфеле СКМ — машиностроительный холдинг UMBH (его предприятия работают последние два года на грани рентабельности, а вероятность существенного роста активов в перспективе равна нулю). Он явно ориентирован на удовлетворение потребностей ДТЭК и может считаться его сервисным подразделением, которое выведено в отдельное направление, дабы не портить отчетность основного бизнеса.

Так или иначе, но пока львиную долю валового дохода в структуре СКМ приносят две дочерние компании — “Метинвест” и ДТЭК. Без учета внутригрупповых транзакций на них последние два года приходится 98% совокупных продаж группы. Их совокупная EBITDA превысила в кризисном 2009 году аналогичный показатель по группе в целом на 4% (в свою очередь, практически половину EBITDA “Метинвеста” и ДТЭК составили доходы от добычи железной руды и угля).

Самое поразительное: совокупная чистая прибыль этих двух компаний превышала в 2008 году чистую прибыль группы СКМ в целом в 1,3 раза, а по итогам 2009 года — в 4,6 раза. Напрашивается два вывода. Во-первых, по сравнению с “Метинвестом” и ДТЭКом все остальные направления бизнеса не делают погоды в рамках СКМ — на них приходится лишь порядка 2% совокупной выручки. Во вторых — с учетом финансовых результатов opportunity businesses (особенно “СКМ Финанс” и “Эста Холдинга”) можно утверждать, что они еще и висят финансовыми гирями на здоровом теле сырьевых активов.

Встает вопрос: зачем СКМ создает и затем поддерживает жизнь в подобного рода “оппортунистических” активах? Выскажем гипотезу: подобная cтратегия развития крупнейшего холдинга Украины является классическим примером диллемы отсутствия совета директоров. Она подразумевает, что в отсутствие авторитетного в глазах владельца (читай — Рината Ахметова) совета директоров он подсознательно стремится диверсифицировать свой бизнес и соответственно свои риски. Если же в компании существует влиятельный (пользующийся уважением и доверием) совет директоров, то ему, как правило, удается сохранить фокус инвестиций на той отрасли или отраслях, где компания зарабатывает деньги.

Пиво, деньги, две трубы

При всем желании СКМ диверсифицировать бизнес история показывает, что холдинг Рината Ахметова чувствует себя “как рыба в воде” лишь в базовых отраслях индустрии — ГМК и ТЭК — и напоминает кита, выброшенного на берег, как только его заносит в бурные воды потребительского рынка.

Список “удач”, постигших группу на рынке B2C, можно продолжать долго. Это, например, пивоваренный холдинг “Сармат”, который собрали из шести пивзаводов по всей стране (Донецк, Днепропетровск, Симферополь, Луганск, Полтава и Киев) и попытались создать на их основе портфель пивных брендов. Несмотря на приглашение западных менеджеров, “Сармат” так и не смог вылезти из операционных убытков. Доля пивоваренного холдинга СКМ на украинском рынке устойчиво сокращалась, в чем не последнюю роль сыграли рекламные кампании тоталитарного толка (с полуодетыми людьми, поклоняющимися пирамиде, и слоганами а-ля “Спати заборонено!”). Попытки продать все это как единый бизнес крупнейшим пивоваренным компаниям мира (последней в череде которых был Baltik Beverages Holding) потерпели неудачу. В основном — из-за несбыточного желания получить за это счастье сотню миллионов долларов. В итоге пять провинциальных пивзаводов были распроданы по отдельности местным и зарубежным инвесторам, а столичный, который был куплен, но так и не заработал — реализовали как недвижимость.

Можно вспомнить и “Астелит” (торговая марка life:)), контрольный пакет которого, правда, принадлежит не СКМ, а его партнеру — турецкой Turkcell, но тем не менее доля донецкой компании здесь выше 48%. Попытка создать третьего оператора на рынке мобильной связи Украины обернулась фарсом. Последняя корпоративная новость “Астелита” гласит, что компания изменила методику расчета своей абонентской базы и “вычеркнула” 2 млн. счетов (по которым не проводилось операций более трех месяцев), или 16% общего количества. Здесь, как и в случае с “Сарматом”, тоже наблюдается устойчивое сокращение рыночной доли (причем сегодня “Астелит” является единственным мобильным оператором в Украине, у которого сокращается количество абонентов), а об операционной рентабельности этого проекта и выходе хотя бы на рентабельность уже давно никто не заикается. Единственное, что держит этот проект на плаву — упрямство турок (являющихся глобальным телекоммуникационным игроком), которые не готовы признать свое поражение в Украине.

Менее известна общественности, но от того не менее печальна история о том, как Первый украинский международный банк (ПУМБ, Донецк), некогда считавшийся одним из системных (по классификации НБУ) и самых профессиональных кредитно-финансовых учреждений страны, постепенно скатился в конец второй десятки по основным финансовым показателям. С начала нулевых СКМ настойчиво стремился стать единственным акционером ПУМБа, вначале скупив пакеты акций у украинских владельцев, а затем постепенно выдавив и иностранных участников.

С задачей справился, но на этом везение новоявленного собственника закончилось. За последние пять лет у банка сменилось четыре председателя правления. С большим трудом ПУМБ избежал дефолта и сумел реструктуризировать свои выплаты по облигациям на общую сумму более 0,5 млрд. долларов лишь в январе текущего года. Сейчас он объединяется с другим банком СКМ — Донгорбанком, и не исключено, что это наконец улучшит его финансовое положение. Проблема в другом — идея слияния этих двух банков обсуждается с 2005 года, а реализуется она лишь сейчас.

Несмотря на все это — СКМ не сдается. Например, в сентябре появилась информация, что группа купила “Фармацию Донбасса” (120 аптек, в основном на Востоке Украины).

Кому велено мурлыкать — не чирикайте!

Понятно, что бизнесы возможностей так называются потому, что может “выстрелить”, а может и нет. Но за десять лет существования группы ни одной истории успеха на этом поприще у СКМ так и не было зафиксировано. Есть подозрение, что и следующее десятилетие не явит никаких чудес.

Причина ведь всех выше поименованных неудач в менталитете СКМ, которая родилась в самом индустриально развитом и урбанизированном регионе Украине. Основа экономики Донбасса последние сто лет — тяжелая промышленность с ее неповоротливостью, четкой иерархией и жесткой дисциплиной труда. Здесь нет места духу предпринимательства, необходимого для начала любого перспективного бизнеса (В случае покупки любого ориентированного на потребительский рынок бизнеса донецкая группа еще способна поддерживать заложенные еще при старых акционерах процессы, но развивать его она уже не способна.)

В СКМ в ходу жесткий порядок внутри и использование административного ресурса “на полную катушку” — снаружи. Этакий государственно-монополистический капитализм постсоветского разлива. Как только организация с подобной корпоративной культурой оказывается один на один с потребителем — она пассует.

Нет в СКМ и культуры ведения бизнеса с партнерами, на которых обычно возлагаются функции развития проекта. Донецкая группа маниакально старается сосредоточить в своих руках 100% каждой компании, которой владеет, видимо, опасаясь потенциальных проблем с миноритариями, среди которых оказываются люди собственно и построившие этот бизнес с нуля.

Однако, свежий пример Алишера Усманова (к слову, тоже металлургического магната), чей Интернет-холдинг Mail.ru Group провел успешное IPO в Лондоне, показывает, что такие управляющие партнеры, как Юрий Мильнер, со связями в отрасли и видением бизнеса, нужны и важны для успеха общего дела (ну конечно, директор СКМ по стратегии Илья Архипов работал под руководством Мильнера в крупнейшем российском Интернет-аукционе Molotok.ru. Но этот проект приводится СМИ как его самый неудачный).

Видимо СКМ стоит здраво взглянуть на себя, оценить преимущества и недостатки, перестать “на голове вавилоны строить”, сосредоточившись на том, что ей действительно приносит прибыль — ГМК и ТЭК. Ведь распыление внимания на второстепенных направлениях доконало уже не одну большую компанию. А собственную донецкую ДНК группе так быстро не изменить. На это уйдут десятилетия.

На фото — генеральный директор СКМ Олег Попов (SCM Group Public Report 2009).