Владислав Баумгертнер: “Слона нужно есть по частям”

В калийной отрасли России грядут большие перемены: до конца полугодия единственные производители этого вида сырья — “Уралкалий” и “Сильвинит” — объединятся. Российского калийного монстра, который будет контролировать почти 45% мирового калийного рынка, возглавил Владислав Баумгертнер, который четыре года руководил “Уралкалием”, а последние полгода возглавлял “Сильвинит”. Прежде объединение компаний было невозможно — этого не хотели их акционеры. Зато новым владельцам — пулу инвесторов во главе с Сулейманом Керимовым — потребовалось меньше года, чтобы провести мегасделку: в июне Дмитрий Рыболовлев продал контрольный пакет в “Уралкалии”, в августе сменились акционеры “Сильвинита”, и вот в декабре компании объявили о слиянии. С гендиректором “Уралкалия” мы встречаемся в переговорной Nafta Moskva. Сразу после январских праздников “Уралкалий” переехал из своего старого офиса на Кутузовском и теперь будет занимать один из этажей в здании, где располагается Nafta Moskva. “На нашем этаже ремонт еще не завершен, — с улыбкой объясняет Баумгертнер и добавляет: — Удобно находиться рядом с основными акционерами. Это облегчает процесс коммуникации”.

“Скорость сделки была колоссальная”

— Объединение “Сильвинита” и “Уралкалия” — одна из самых стремительных сделок такого масштаба. Как и когда вы лично узнали о сделке по покупке “Уралкалия”?

— Менеджмент “Уралкалия” не был вовлечен в сделку. Ее делал сам Рыболовлев со своим небольшим офисом. Мы как менеджеры узнали о сделке, когда дело дошло до оформления документов, когда нужно было раскрывать информацию о компании. И все это происходило очень быстро — практически в течение месяца. Скорость сделки была колоссальная. Я прекрасно понимал, что “Уралкалий” — это привлекательный актив. В момент совершения сделки рынок был на дне. Я был уверен, что покупатели видят огромные перспективы, и не удивлен, что они стремились как можно быстрее сделку завершить. Другое дело, почему Дмитрий Евгеньевич захотел в тот момент компанию продавать. У него были личные соображения на этот счет.

— Почему сделка была закрыта так быстро, можно же было еще поискать тех, кто сможет заплатить больше?

— Стороны быстро договорились об основных условиях, а дальше мы смогли технично отработать реализацию сделки. Все условия сложились, чтобы быстро осуществить приобретение.

— Вы столько времени руководили компанией, у вас не было обиды, что вы обо всем узнали в последний момент?

— Эмоции вообще не правильная вещь в бизнесе. Это не вопрос обиды. Просто был контролирующий акционер, он посчитал, что на тот момент стоимость компании, которая могла быть создана при его участии, достигнута. Вот и все. Компания продолжила работу с новыми акционерами. И это хорошо. Потому что смена акционера открыла возможность для объединения с “Сильвинитом”, чего не было при прежнем акционере. В тот момент я почти ушел из компании, дорабатывал последний месяц. За всю историю моей работы я неоднократно проходил через разные этапы подготовки сделок по продаже компании или ее значительного пакета акций. Они завершались на разных стадиях переговорах. В этот раз чувства были смешанные: с одной стороны, я был рад, что сделка осуществилась. Ведь мы долгие годы работали, чтобы сделать компанию инвестиционно привлекательным активом — и в результате мы смогли этого добиться. С другой стороны, я понимал, что сделка откроет новые возможности для компании. Конкретики, конечно, тогда еще не было, мы как менеджеры видели потенциал объединения с “Сильвинитом”. Что и произошло. Мы ожидали нового импульса в развитии, и компания его получила.

— О сделке было объявлено в середине июня. С новыми владельцами тогда уже удалось познакомиться?

— Новые акционеры тогда еще не общались с менеджментом. Все переговоры шли с Рыболовлевым. После сделки я слышал, что Денис Морозов, занимавший в тот момент пост президента компании, поехал знакомиться в Nafta Moskva, но я в этом не участвовал. Я с новыми акционерами “Уралкалия” познакомился уже после того, как стал гендиректором “Сильвинита”, — в процессе обсуждения сделки по слиянию. Было несколько коротких деловых встреч, в том числе с Керимовым. Его интересы представляет Nafta Moskva, поэтому больше общаемся с ними.

— Сделка по слиянию компаний требует одобрения государства. Скажите, вам приходилось участвовать в каких-либо встречах с чиновниками и доказывать ее целесообразность?

— Из обязательной программы нам требуется разрешение антимонопольной службы, и я, как гендиректор “Сильвинита”, принимал участие в этих переговорах вместе с гендиректором “Уралкалия”. Это были предварительные консультации, обсуждалась процедура получения такого размещения, подходов к объединению. Мы объясняли логику объединения, ее целесообразность не только для компаний, но и в целом для российской экономики.

— ФАС уже сказала, что, скорее всего, даст добро на сделку…

— Официально мы не получили ответа, но в ближайшие месяцы мы его ожидаем.

— По вашему мнению, при прежних собственниках, если бы они вдруг захотели объединить компании, государство пошло бы им навстречу?

— Мне сложно говорить за государство. Я считаю, что целесообразность объединения двух компаний не зависит от того, кто является их собственником. Создание настоящего мирового лидера на рынке калийных удобрений, российского флагмана, который будет в состоянии реализовывать многомиллиардные инвестпроекты, — это просто правильно. Поэтому консолидация необходима. В такой ситуации какая разница, кто является акционером?

— В России, где многое решается неформально, зачастую очень важно, кто владеет компанией, это должен быть правильный человек…

— Может быть, но я в таких переговорах не участвовал и поэтому комментировать их не могу.

“Цена входного билета очень высока”

— Опишите, какой вы видите объединенную компанию, например, через пять лет.

— Я считаю, что как минимум в ближайшие несколько лет объединенный “Уралкалий” должен остаться компанией, которая занимается только калийными удобрениями. Такая стратегия базируется на уникальных фундаментальных основах калийного бизнеса. Мы считаем, что компании, которые концентрируются только на калийных удобрениях, должны оцениваться с определенной премией к диверсифицированным. И в свое время рынок доказал в отношении “Уралкалия”, что это так (в 2008 г. капитализация компании превышала $34 млрд). Сейчас мы находимся в самом начале бизнес-цикла и верим, что в ближайшие 5-7 лет потенциал роста калийного рынка будет огромным.

При этом на уникальном калийном рынке “Уралкалий” находится в самом выгодном положении. И основой для этого является наш большой потенциал роста производственных мощностей и очень сильная позиция в торговле калийными удобрениями. В течение ближайших двух лет мы завершим наши проекты расширения, которые находятся на средней стадии готовности. Мы увеличим наши мощности до 13 млн т хлористого калия в год с сегодняшних 10,6 млн. Кроме того, у нас есть два greenfield-проекта, которые мы оптимизируем по срокам и выведем на рынок именно тогда, когда они будут полностью востребованы. Компания станет управляться в соответствии с лучшими стандартами корпоративного управления, она будет максимально эффективной и сохранит лидирующую позицию на рынке по себестоимости. Как видите, наша стратегия очень проста, но эффективна.

— Не рискованно ли ориентироваться только на один продукт? В калийную отрасль входят BHP Billiton и Rio Tinto, плюс китайцы разрабатывают свои калийные озера. Это может привести к тому, что ситуация, когда большую часть рынка контролируют Белорусская калийная компания и Canpotex (трейдер Potash Corp., Mosaic, Agrium), канет в Лету вместе с фантастическими показателями рентабельности.

— Давайте посмотрим, какие существуют материальные риски в ресурсном бизнесе, которые надо принимать во внимание. Первое — это сбалансированность спроса и предложения в долгосрочной перспективе. Сегодня рынок вышел из рецессии, и почти все производители калия работают со 100%-ной загрузкой. Мы прогнозируем, что в 2011 г. объемы мирового рынка составят от 57 млн до 60 млн т. Это рекордные показатели. Мы ожидаем, что спрос будет расти и дальше. Исторически спрос на калийную продукцию растет на 2,5-3% в год. И за ростом спроса стоят железобетонные драйверы, такие как рост населения, сокращение пахотных земель, рост благосостояния людей и, как следствие, изменение их привычек в питании. В последние годы к этому еще добавилось развитие биотоплива.

По большому счету эти же драйверы работают и на азотные, и на фосфорные удобрения. Но то, что делает калийную отрасль уникальной, — это другая структура предложения на рынке. В нашем бизнесе вводить новые мощности крайне сложно и дорого. Цена входного билета очень высока. В ближайшие пять лет рост предложения на рынке возможен только за счет реализации brownfiеld-проектов. А крупнейшие из этих проектов принадлежат нескольким производителям, которые уже работают в отрасли. Это Mosaic, Potash Corp и объединенный “Уралкалий” — растущий спрос будет удовлетворяться этими компаниями. После 2018 г. на рынке могут появиться новые игроки. Перед кризисом заявлялось много greenfield-проектов, но надо иметь в виду, что последние 25 лет калийные рудники никто не строил. При этом, чтобы запустить рудник, нужно 7-8 лет, значительные инвестиции в строительство и инфраструктура. Поэтому мы не верим в то, что все новые проекты, которые были анонсированы, будут реализованы.

Отдельная история — какой должна быть цена, которая позволяла бы окупать строительство новых проектов. Расчеты, которые, думаю, проделали многие производители, в том числе те, кто хочет попасть в калийную отрасль, показывают: для того чтобы строительство новых мощностей было экономически целесообразно, цена тонны хлористого калия на условиях FCA не может быть ниже $450, что транслируется в цену на конечных рынках около $550. Даже сегодня мы еще не достигли этой цены. И здесь мы приходим к нашей знаменитой рентабельности. А она на самом деле говорит о том, что в силу высокой капиталоемкости отрасли калийные производители просто обязаны иметь такую высокую рентабельность. Без высокой рентабельности невозможна реализация новых инвестиционных проектов. А если не будет новых мощностей при постоянном росте спроса, который составляет в среднем 1,5 млн т в год, цена на хлористый калий автоматически начнет расти.

— Получается, что калийная отрасль — элитный клуб, билет в который очень дорог…

— Да. Билет очень дорог, существующие производители купили его 30-50 лет назад. Если вы посмотрите на историю калийной отрасли, то все существующие мощности были построены именно тогда. Цикл очень большой. Сейчас мы подходим к новому циклу. С точки зрения баланса спроса и предложения через 10-15 лет отрасли понадобятся новые greenfield-проекты. Дальше нужно смотреть, кто будет их реализовывать: в основном это те же производители из группы Canpotex и объединенный “Уралкалий”.

“Не знаю, что думают акционеры”

— По вашему мнению, акционеры “Уралкалия” и “Сильвинита” согласны с той идеей, что объединенная компания должна оставаться только калийной?

— Слона нужно есть по частям. Сделка сложная, она еще не завершена, и все ресурсы обеих компаний направлены на то, чтобы ее завершить и реализовать тот синергетический эффект, который мы видим. На это потребуется пара лет. В ближайшие два года не стоит от нас ожидать, что мы будем стараться еще какие-то другие направления развивать. Кроме того, очень мало в мире бизнесов, похожих на калийный. И не имеет смысла размывать свою стоимость, уходя в те бизнесы, которые имеют большие риски, более волатильны, оцениваются по другим мультипликаторам. Поэтому возможностей для диверсификации не так много.

— Из очевидных — фосфатный бизнес…

— Фосфатный бизнес не так волатилен, как азотный, но не так хорош, как калийный.

— Просто говорили, что новые владельцы “Уралкалия” думают, а не присоединить ли к этой замечательной компании еще и “Фосагро”…

— Всегда все друг с другом встречаются, разговаривают на разные темы. Люди оценивают и смотрят самые разные варианты — диверсификация, слияния, — но это же не значит, что эти сделки будут обязательно реализованы. Сейчас компания не ведет переговоров с “Фосагро” или каким-либо другим фосфатным производителем.

— С азотными тем более?

— Тем более.

— Более радикальные варианты, которые обсуждались в кризис, с участием “Норникеля”, UC Rusal, “Металлоинвеста” обсуждаете?

— Я и тогда говорил, и сейчас повторю: менеджмент “Уралкалия” в такие переговоры не был включен. Могли в теории обсуждаться разные темы, но никаких результатов не было.

— Акционеры не предлагали подумать над диверсификацией в другие отрасли в будущем?

— Нет, реально стоит задача завершить сделку, реализовать синергетический эффект и создать дополнительную стоимость компании в ближайшие несколько лет. После чего можно будет посмотреть, какими могут быть следующие шаги в развитии компании.

— Это может быть, например, продажа части компании BHP или Rio?

— Если акционеры считают, что компания реализовала свой потенциал и имеет смысл по личным или бизнес-причинам выходить — это их право. Что касается желания или нежелания BHP или Rio Tinto покупать что-либо, то это вопрос к ним. То, что мы видим со своей стороны, — не называя имен, — существует серьезный интерес у мировых горнорудных компаний к калийной отрасли. Он возник не вчера — это долгосрочный тренд. В том числе поэтому BHP рассматривает возможность и реализации greenfield-проектов в калийной отрасли. Как вы знаете, они также делали предложение о покупке Potash Corp. Это все звенья одной цепи. Поэтому говорить о том, что у горнорудных компаний нет интереса к калийной отрасли, в том числе и к “Уралкалию”, было бы неправильно. Я думаю, что потенциально такой интерес есть. Возможна ли такая сделка — зависит от желания акционеров продать, зависит от цены, от многих других факторов, которые сейчас являются абстрактными. Сегодня не ведется никаких не то что конкретных переговоров, но даже просто консультаций.

— Создается огромная компания, но при этом ее основной акционер — господин Керимов пользуется репутацией человека, который долго ни в одном из своих активов не находится. У вас здесь сейчас есть ощущение, что в “Уралкалии” он надолго?

— Вы правильно подобрали слово — ощущение. Я не могу комментировать стратегию акционеров, но могу комментировать ту политику, которую они проводят через совет директоров. И она строится на долгосрочной перспективе: компания разрабатывает стратегию, которая не ограничивается несколькими годами, а выстраивается на десятилетия вперед. Не знаю, что думают акционеры, но я вижу, что они подходят к развитию компании с точки зрения долгосрочных интересов, и это, в общем-то, нас как менеджмент очень радует.

— А в чем именно проявляется этот долгосрочный интерес?

— Их интересует, что будет с калийной отраслью, с компанией через 5-10 лет. Мы рассматриваем нашу долгосрочную инвестиционную программу, смотрим развитие логистической инфраструктуры на ближайшее десятилетие.

— А все акционеры останутся к этому времени в компании, как вы считаете?

— Было бы некорректно это комментировать. Для менеджмента важно, чтобы ему транслировали четкие задачи, которые мы могли бы выполнять. Это происходит.

— Еще для менеджмента важно, чтобы компания развивалась. А все нынешние акционеры приобретали бумаги на заемные средства, и эти деньги нужно отдавать. Понятно, что они ожидают какой-то прибыли от компании. Какой будет дивидендная политика? Не опасаетесь, что акционеры будут выгребать по полной?

— “Уралкалий” и “Сильвинит” как объединенная компания обладают рядом преимуществ перед другими компаниями. Акционеры ожидают, что компания будет эффективно управляться, что стратегия роста, которая есть у компании, будет реализована. И что касается дивидендной политики, то конкретной задачи по показателям о выплате дивидендов никто не ставил. Сегодня рынок хлористого калия находится в начале подъема. Это означает, что в ближайшие годы будет расти спрос, достаточно серьезно и стабильно. А рост спроса будет транслироваться в рост цены. Значит, компания будет приносить серьезный денежный поток. Часть этого потока будет использована для финансирования инвестпрограммы, реализацию которой мы не собираемся откладывать. А оставшиеся денежные средства будут возвращаться акционерам в виде дивидендов. “Уралкалий” всегда платил высокие дивиденды, и нет оснований предлагать какую-то другую дивидендную политику (согласно дивидендной политике “Уралкалий” должен платить не менее 15% от чистой прибыли по МСФО, однако фактические выплаты всегда были больше: в 2009 г. — 40%, в 2008 г. — 39%, в 2007 г. — 50%).

— То есть у вас нет опасения, что акционеры будут давить и требовать больше-больше, вы понимаете, что их действия по отношению к компании разумны?

— У меня нет ни малейших оснований полагать, что действия акционеров наносят ущерб долгосрочному росту стоимости компании. Акционеры прекрасно понимают, как создается стоимость, понимают, что инвестпрограмма — один из инструментов создания стоимости, и готовы в полном объеме ее финансировать. Нет никаких оснований полагать, что дивидендная политика компании претерпит резкие изменения в ущерб созданию стоимости.

— Незадолго перед тем, как “Уралкалий” был продан — вы наверняка отлично помните этот период, — два года длилась история с повторной проверкой аварии, которая произошла на первом руднике компании в 2006 г. Из итогового акта, правда, нельзя сделать однозначного вывода о том, что компания не виновна в аварии. Материалы были переданы вице-премьеру Игорю Сечину. А дальше что?

— Для нас важно, что второй акт подтвердил первоначальную причину аварии — геологическую аномалию. Ее никто не оспаривает.

— Но у вас нет опасения, что этот акт снова всплывет? Там написано — посчитать ущерб, следом были совещания у Сечина, резюме которых — посчитать ущерб и способы его возмещения. Как дамоклов меч, который висит над компанией и в любой момент может обернуться новыми претензиями…

— Понимая, что государство понесло расходы в связи с аварией, которая произошла на нашем руднике, мы сочли объективно правильным возместить все прямые расходы государства. Компания профинансировала переселение жителей, частично — строительство железной дороги. Все эти прямые расходы государства были оплачены компанией. Никаких дополнительных вопросов никто не задает или, по крайней мере, мне о них ничего не известно.

“У нас легко сделать карьеру”

— Вы не очень публичный человек, всегда говорите только о компании. Расскажите о себе, где вы родились, где учились?

— Я родился в Екатеринбурге, закончил Уральский политехнический институт (сейчас Уральский федеральный университет). По профессии инженер, успел даже, несмотря на перестройку, поработать по своей специальности. Потом делал карьеру в международной компании АВВ. Прошел все этапы, начиная от инженера по продажам электротехнического оборудования и заканчивая гендиректором СП. Было интересное время, 90-е, была возможность посмотреть, как работает западный менеджмент, — в общем, погрузиться в новую корпоративную культуру. Многому научился. Потом пришел на позицию коммерческого директора в компанию “Уралкалий”. Остальное — известно.

— А как вы познакомились с Дмитрием Евгеньевичем? Это он вас пригласил на работу?

— Нет, меня нашли хедхантеры.

— Так просто?

— Да, “Уралкалий” в принципе никого не берет по знакомству или по блату. Все кадровые решения принимаются исходя исключительно из личных и профессиональных качеств сотрудников. Этим мы известны на рынке. И это во многом мотивирует управленцев всех уровней. У нас достаточно легко сделать карьеру. Если ты мотивирован на результат, если ты прилагаешь усилия, если у тебя хватает компетенции и личных качеств, то все двери для тебя открыты.

— А какое на вас впечатление произвел Рыболовлев?

— Для него “Уралкалий” — это была часть жизни. К компании он относился как к чему-то очень родному. Он реально горел делом, мог позвонить в любое время, всегда переживал за результаты и ожидал, что все другие сотрудники — в первую очередь руководители — будут так же относиться к делу. И он действительно рассматривал “Уралкалий” как стратегический бизнес для себя. Он доверял людям, не погружался в операционную деятельность, но контролировал вопросы, которые являются стратегически важными. С ним было интересно. На личном уровне он много времени уделял развитию — учил, подсказывал, советовал. Он давал право на ошибку, но для него всегда было важно, чтобы человек делал вывод. Он открыл для меня международный бизнес, мы вместе объехали многие страны.

— На личном уровне он стал вашим другом?

— Я бы не стал так говорить. Наверное, это и не правильно, когда акционер и наемный менеджер становятся друзьями. У нас хорошие отношения. Он меня поздравляет с днем рождения, я — его. Могу ему позвонить, если необходимо.

— После этого сложно работать с несколькими акционерами, у каждого из которых свое мнение и не всегда они между собой могут договориться, как в “Норникеле”?

— Важно же не то, чтобы у всех акционеров было единое мнение. Важно, чтобы разные мнения цивилизованно обсуждались и компания работала с правильными корпоративными процедурами по принятию решений. Это значит: работающий совет директоров, необходимые комитеты, которые принимают ключевые решения. Сегодня в “Уралкалии” они работают.

— Когда вы уходили из “Уралкалия”, вы говорили, что уходите в никуда. Вы правда не знали, что вернетесь в компанию?

— Я честно отдохнул полтора месяца без остановки. Все переговоры с новыми акционерами шли по телефону. Я умудрялся встречаться в те полдня, когда из одной поездки отправлялся в другую. Практически я вышел на работу на следующий день после того, как вернулся из отпуска.

— Они вас там нашли?

— Да, я был в отпуске и не предполагал, что сменятся акционеры “Сильвинита” и что новые владельцы выйдут на меня, чтобы предложить мне работу. Отпуск был запланирован заранее, так как зимой 2010 г. я уже знал, что уйду, а с 1 июля на позицию генерального директора выйдет Денис Морозов. Просто так получилось, что мой уход совпал со сменой собственников “Уралкалия” и “Сильвинита”.

— А они вам прямо сами позвонили?

— Да, позвонили, предложили. Когда я выходил в “Сильвинит”, не было оснований говорить о том, что будет объединенная компания. Переговоры по объединению начались гораздо позже. Мне ставили задачу выйти в “Сильвинит” и повторить тот путь, который был пройден в “Уралкалии”, — создать дополнительную стоимость компании, устранить серьезный дисконт в стоимости, который всегда существовал, улучшить корпоративные процедуры, разработать стратегию, реализовать инвестпроекты. Понятные стандартные вещи, которые необходимо было сделать. Дальше мы вошли в процесс обсуждения возможного объединения, и я понял, что большая стоимость для акционеров “Сильвинита” будет создана через объединение с “Уралкалием”, а не через отдельное эволюционное развитие “Сильвинита”. Второй путь был тоже возможен, но тогда бы мы упустили стратегический момент. Мы потеряли бы 3-4 года, к тому времени рынок калия уже находился бы на другом этапе. Акционеры “Сильвинита” не получили бы быструю ликвидность и все те преимущества, которые они получат через слияние двух компаний. В результате наша позиция нашла поддержку не только у стратегических акционеров, но и у большей части миноритариев.

— Вы говорили, что Рыболовлев давал менеджерам большую свободу действий, право на ошибку. А новые акционеры?

— Манера новых акционеров выстраивать взаимоотношения с менеджментом в чем-то похожа на манеру Рыболовлева. И хотя представители двух акционеров лично присутствуют в совете директоров (Александр Несис и Nafta Moskva), активно участвуют в работе компании, процесс принятия решений формализован, базируется на общих корпоративных практиках. Идет конструктивный диалог. Наверное, с этой точки зрения работать стало даже проще: чем больше акционеров, тем более формализован подход к принятию решений.

— Можете вспомнить историю, которая бы характеризовала их отношение к компании?

— Например, сделка с “Сильвинитом”. Несмотря на то что осталось небольшое количество недовольных и продолжаются суды, объединение проходило максимально прозрачно: мы встретились с основными миноритарными акционерами. Международный консультант, представляющий интересы инвестиционного сообщества, выпустил положительное заключение по условиям объединения. Все это говорит о том, что акционеры стараются провести сделку правильным образом, ставя в приоритет долгосрочность развития компании и прозрачность корпоративных процедур. И не гонятся за сиюминутной выгодой. Несмотря на то что большинство акционеров “Уралкалия” и “Сильвинита” еще до собрания акционеров подписали обязательство голосовать за сделку, совет директоров рекомендовал условия сделки, исходя из рыночной стоимости. Но при этом без учета колебания рынка в последнюю неделю, когда уже пошли утечки. Если не брать в счет недовольство “Акрона”, у которого в этой ситуации субъективное отношение из-за конфликта интересов (“Акрон” является крупнейшим покупателем калия в России), то можно говорить о том, что практически все акционеры обеих компаний поддержали объединение.

— Для того чтобы возглавить “Сильвинит”, вам пришлось переехать в Соликамск. Вам там не скучно?

— Нет, мне не скучно, потому что я занят любимым интересным делом. Я семь лет прожил в Березниках. Да, Соликамск немного дальше от Перми и в два раза меньше. Но по большому счету города очень похожи. Я привык, меня держит интересная работа, интересные люди. Получаю удовольствие.

— А семья с вами там живет?

— Жена много времени проводила со мной в Березниках. Сейчас она пошла на второе высшее в Москве, ей нужно проводить больше времени здесь, но на выходные она ко мне приезжает.

— Она тоже инженер?

— Нет, по первому образованию юрист, по второму будет менеджером управления предприятием.

— А нет планов собственный бизнес создать?

— Нет. И не хочу. Мне нравится решать масштабные, серьезные задачи. И будучи объективным по отношению к себе человеком, я прекрасно понимаю, что ничего похожего на “Уралкалий” или хотя бы близко к этому у меня самого создать не получится. А мне интересно возглавлять большую глобальную компанию.

— Вы говорили о том, что Дмитрий Евгеньевич многому вас научил, а он до сих пор для вас остается неким эталоном руководителя?

— Мне не нравится сам термин — эталон. Вообще нет идеальных людей. Просто нужно от каждого брать лучшее. Я его вспоминаю, и во многом он является для меня примером.

— А почему вы тогда решили уйти из “Уралкалия”?

— Я проработал в компании семь лет, многое было сделано. Все, что можно было попробовать в “Уралкалии” с точки зрения менеджмента, мы попробовали. Мы работали над сделками по объединению, продажей доли в компании, реализовывали инвестиционные проекты, занимались оптимизацией операционной деятельности, сделали компанию публичной, вывели на мировые стандарты корпоративного управления. Все это позволило нам создать стоимость компании с премией по отношению к конкурентам. Но в какой-то момент Дмитрий Евгеньевич посчитал, что ему нужен свежий человек, а я посчитал, что мне нужно попробовать что-то новое. Это было правильное обоюдное решение. Другое дело, что потом ситуация поменялась, появились новые задачи, и, как любого амбициозного менеджера, они меня не могли не заинтересовать.

— Большой “Уралкалий” — следующий этап?

— Несомненно. Сделать из двух предприятий одного из глобальных лидеров, который войдет в десятку крупнейших компаний России, в тройку крупнейших компаний калийного рынка, станет эталоном с точки зрения операционной эффективности и уровня корпоративного управления… Конечно, это очень интересно.

— Накануне собрания из материалов к нему стало известно, что вознаграждение председателя совета директоров “Уралкалия” будет $1 млн в год. А у гендиректора?

— Честно говоря, не хотел бы это комментировать. Я считаю, что вознаграждение должно отражать задачи, которые стоят перед менеджером, и мотивировать на результат. У нас одинаковое с акционерами видение задач, и они готовы правильно мотивировать не только CEO, но и всю команду управленцев на то, чтобы задачи достигались.

— Будет опционная программа?

— Это обсуждается, и, возможно, она будет принята. Пока ее нет.

“Мы закладываемся на рост”

— Если возвращаться к “Уралкалию”, это тот самый сырьевой бизнес, от которого наши руководители государства стараются уйти. Нет ощущения, что вы не в тренде?

— Надо просто хорошо делать свое дело. Наше дело — производить хлористый калий. Да, мы не являемся инновационным бизнесом. Но мы много усилий и денег тратим на повышение эффективности, на модернизацию, на повышение производительности труда, что в нашей стране является не менее важной задачей. Мы не в инновационном секторе, но в своем секторе мы — успешная и продвинутая компания. Никакого комплекса у меня нет. Мы гордимся тем, что мы делаем.

— Сейчас экономическая ситуация для вас благоприятна: пошлин на калий нет, правительство готово либерализовать внутренний рынок. Но скоро выборы — не опасаетесь, что вектор поменяется?

— Пока таких предпосылок нет. Да, мы экспортируем около 85% продукции. Но внутри страны просто не востребованы те объемы хлористого калия, которые мы можем производить, и в правительстве это понимают. Сегодня калийные производители в полном объеме могут удовлетворить растущий внутренний спрос. Но мы заинтересованы в том, чтобы размер внутреннего рынка был больше. И наша политика, и политика государства направлены на то, чтобы развивать внутренний рынок. Новая ценовая политика на внутреннем рынке заключается в том, что калийные компании платят дополнительную премию производителям сложных удобрений на те объемы хлористого калия, которые они поставляют на внутренний рынок в составе сложных удобрений. Это значит, что производители сложных удобрений становятся мотивированными на то, чтобы переориентировать свои поставки на внутренний рынок. По поводу пошлин: пока мы полностью удовлетворяем растущий внутренний спрос, вводить их не имеет смысла. Не видим негатива, который ожидал бы нас в России. Наоборот, мы видим огромные возможности, связанные с ростом спроса.

— А второй волны кризиса не ожидаете?

— Нет, не ожидаем.

— Столько всего происходит: растущая нефть, инфляция, которую экспортирует США…

— Было бы самонадеянно с моей стороны утверждать, что я большой специалист в макроэкономике. Я могу говорить только о том, что непосредственно связано с нашим бизнесом. Мы видим, что те экономические тенденции, которые были до 2009 г., вернулись. Речь идет о продовольственной инфляции, причем не как о краткосрочном тренде, а как о большой долгосрочной тенденции. Цены на сельхозпродукцию уже восстановились. В краткосрочном плане экономическая осторожность и избыточная ликвидность, которые существуют в мире, выливаются на рынки commodities. Это приводит к тому, что люди вкладываются в том числе и в аграрную продукцию, что нам тоже на руку. Для себя мы каких-то негативных вещей не ожидаем и закладываемся на рост.

— Когда вы встречаетесь с инвесторами, они спрашивают о политических рисках?

— В основном об изменении налогообложения, об экспортных пошлинах, индексации услуг естественных монополий. Но это не политические риски, а особенность госрегулирования экономики. А про выборы вообще не спрашивают.

— В последние годы многие бизнесмены говорят о том, что Россия — не то место, в котором они хотели бы жить и растить детей. Для вас Россия — правильное место для жизни?

— Я вообще оптимист по натуре и считаю, что мы нужны России. Мои дети здесь: младший ходит в детский садик, старший — в российскую школу. Да, учат иностранные языки, но не для того, чтобы куда-то уехать, а просто потому, что любой человек сегодня должен говорить на иностранных языках. Да, надо признать, что Москва в последние годы стала не самым благоприятным местом жительства, проблемы с пробками создают определенный дискомфорт, но это не говорит о том, что нужно менять страну. Здесь мои родные, здесь круг общения, работа. С трудом себя представляю где-то еще.

Биография

Родился в 1972 г. в Екатеринбурге. В 1994 г. окончил Уральский государственный технический университет по специальности “электрические станции”. В 2000 г. получил степень MBA в Kingston Business School, а в 2003 г. — степень MSС по специальности “финансовый менеджмент” в Лондонском университете.

1994 — инженер службы перспективного развития “Уралэнерго”

1998 -  гендиректор ООО “АББ Мосэлектрощит”

2003 — коммерческий директор “Уралкалия”

2004 — президент и член совета директоров “Уралкалия”

2010 — гендиректор “Сильвинита”

2011 — гендиректор “Уралкалия”

“С ним было интересно”

Баумгертнер говорит, что Рыболовлев всегда относился к “Уралкалию” как к чему-то очень родному: “Он реально горел делом, мог позвонить в любое время, всегда переживал за результаты и ожидал, что все другие сотрудники — в первую очередь руководители — будут так же относиться к делу. И он действительно рассматривал “Уралкалий” как стратегический бизнес для себя. Он доверял людям, не погружался в операционную деятельность, но контролировал вопросы, которые являются стратегически важными. С ним было интересно. На личном уровне он много времени уделял развитию — учил, подсказывал, советовал. Он давал право на ошибку, но для него всегда было важно, чтобы человек делал вывод”. А еще Баумгертнер благодарен Рыболовлеву за то, что тот в бытность владельцем “Уралкалия” открыл для него международный бизнес: “Мы вместе объехали многие страны”.

“Уралкалий”

калийная компания

Выручка (МСФО, первое полугодие 2010 г.) — 21,3 млрд руб.

Чистая прибыль — 8,4 млрд руб.

Основные владельцы:

Сулейман Керимов (25%), Филарет Гальчев (15%), Александр Несис (13,2%), Дмитрий Рыболовлев (10%).

Капитализация — 469,6 млрд руб.

“Уралкалий” — второй в России после “Сильвинита” производитель калийных удобрений. Через трейдера — Белорусскую калийную компанию (также продает удобрения “Беларуськалия”) контролирует более 30% мирового калийного рынка.

Уравнение с двумя неизвестными

До сих пор загадка, почему Рыболовлев и владельцы “Сильвинита” (участники рынка были уверены, что это Петр Кондрашев и Анатолий Ломакин) решили расстаться со столь прибыльным бизнесом — ведь в лучшие времена рентабельность обеих компаний была около 80%. Баумгертнер на этот вопрос не ответил.

Александра ТЕРЕНТЬЕВА